楊直

我一直不是很理解電競這行的商業(yè)模式，特別是2015年之后的這段時間。按照科斯《企業(yè)的邊界》里說的，當(dāng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)自己做的成本高于外包的成本時，這項(xiàng)業(yè)務(wù)就應(yīng)該被外包。很容易理解，但問題恰恰在這里。廠商時代的外包項(xiàng)目如此之多，外包的成本如此之高。有時候我甚至覺得如今很多的電競企業(yè)像趴在廠商身上的水蛭一樣，吸進(jìn)去的血，排出來的卻是水。

在采訪林雨新之前，我很緊張，原因很多。

首先，這是一次不期而遇的采訪。在最初說明了來意后，兩個月后突然傳來的同意讓我感到意外。

其次，過往對于商業(yè)的理解，我更多汲取自書本，那是一些夾雜著過時例子的理論。但好在有跡可循——做生意就要賺錢，很多的不理性其實(shí)事后看來都可以稱得上理性。但很多已經(jīng)被驗(yàn)明的定理在電競行業(yè)卻失效了。對于采訪這樣一個頗具傳奇性的企業(yè)家而言，這種失效是致命且讓我恐慌的。固然相比于抽象的理論、預(yù)測和判斷，我更傾向于找到有趣的故事，但在預(yù)設(shè)的邏輯里，和企業(yè)家聊天的前提往往是能夠相互聽懂的。

最后，如同我在稿子里提到的，某種意義上，林雨新和牛臺都是一種傳奇。對于他本人而言，起碼從財(cái)務(wù)上看，他有更好的選擇。對于牛臺，WCG、上市等事都讓它顯得神秘。他是否愿意或者說我能否戳破這層神秘，恐怕是衡量這次采訪的標(biāo)尺。

結(jié)果我等來了一次意料之外的坦承。

2006和2007對牛臺而言是混亂的兩年。發(fā)生了很多事，BBKing的書提供了一個大概，但與事實(shí)還有看得見的距離。林雨新給出了自己的回答：“誰出錢，誰說了算?！边@是一個很正常的回答，但如果放在一個模糊的語境中時，卻是極易招致誤解的。類似的答案還有很多，我就不一一贅述了。

林雨新的坦承某種意義上來自于一種對于尺度精確地把控。就像他評價自己：與其說他知道什么能做，不如說他知道什么不能做。對于這次采訪也一樣，他知道什么能說，也知道什么不能說。他說自己的出身只是比大多數(shù)人好一點(diǎn)點(diǎn)。但在20世紀(jì)90年代能夠規(guī)劃好去美國、拿綠卡；能夠在21世紀(jì)第一個十年——一個房產(chǎn)價格還沒有起飛的年代靠著三套房拿到1000多萬甚至更多的現(xiàn)金；能夠找來某些級別夠高的政府官員，這些都意味著對于自己的出身，他選擇了一個相對巧妙的說法。

有人說，對于富二代，在電競行業(yè)創(chuàng)業(yè)一點(diǎn)也不傳奇，因?yàn)橘r了對他們來說也就是失去了一輛跑車。大多數(shù)時候這個說法是成立的，但林雨新不在這個范疇里。

黃光國在一本書里寫過，中國的人情社會結(jié)構(gòu)大致上是依靠著人情獲取對方掌握資源的使用權(quán)。資源越重，人情越多，超過一定的極限后，人情就要讓位于利益。對于林雨新而言，牛臺的成功離不開一次次動用這些關(guān)系。從這方面看，相比于錢，人情上的損耗、自身精力的損耗很多時候意味著，他并不是那么賠得起。當(dāng)然，這種事情永遠(yuǎn)不能擺在臺面上，但對于很多電競從業(yè)者和愛好者而言，這又是一個急需補(bǔ)足的認(rèn)知盲區(qū)。

林雨新身上最廣為人知的標(biāo)簽就是WCG。對于中國電競而言，直到今天，WCG仍然影響深遠(yuǎn)。如果用一句話概括WCG作用在中國電競身上的路徑：WCG讓中國電競覺醒，Sky將WCG帶上了高峰，WCG又反過來繼續(xù)推動中國電競的發(fā)展。如今掌控者電競行業(yè)里的資源的從業(yè)者們，幾乎都是被這個賽事吸引到電競行業(yè)，無論是作為一個選手，還是一直作為一個幕后，一直等到了電競井噴式發(fā)展的今天。

但對于這段往事，如今的電競愛好者卻不是每個人都知道。甚至他們不關(guān)心，只關(guān)心自己的TI、S7、WCS。某種意義上看，從業(yè)者也好、愛好者也好，電競行業(yè)如今一個明顯的特點(diǎn)是輝格主義：不關(guān)心甚至否定歷史。然而他們不知道的，如今被他們津津樂道的Uzi的走A操作，實(shí)際上在2003年的時候就出現(xiàn)過，在2003年—2013年的時間里，它被稱為選手的基本功?；竟Φ囊馑际?，你不能只會操作一個單位，你要可以操作很多個單位作出類似的操作。他們不知道的是，從場館、到盈利模式、到自身內(nèi)容的更迭，如今的LPL、S7都在重走當(dāng)年WCG的老路。不過，這些人也在一次次地被歷史報復(fù)，個中滋味相信只有他們自己知道。但從整體上看，或許還沒有痛到足以醒悟的地步。

對于從業(yè)者而言，如果把商業(yè)看成是一個不斷證偽的過程，那么失去了WCG的經(jīng)驗(yàn)無疑在無形中放慢了這個行業(yè)前進(jìn)的速度。

對于愛好者而言，如果他們期待的是更精彩的對抗內(nèi)容，那么不知道WCG的歷史真是一個遺憾。

甚至在抗韓這件事上，由WCG牽扯出的歷史也足以寫成一本精彩絕倫的書。

更重要的是，林雨新締造的WCG的模式在今天迎來了更合適的土壤，種子被大批量地撒下，卻沒有結(jié)出哪怕一朵花。

電競行業(yè)仍然在向前走，如今，這個行業(yè)可以承擔(dān)起更多的故事，更多花樣繁多的故事。每個人都在努力地找一個或是練一個新戲法，但最終都選擇聚攏在廠商的身邊。沒一個有用。但林雨新的老戲法一直有用。

從把WCG趁勢帶到國內(nèi)，再到讓牛臺在2010年盈利、2015年上市這三件事來看，林雨新是獨(dú)特的。

稿子里面提到，林雨新上初中的時候就明白“好畫家都是炒出來的”這個道理，同時，林雨新沒有明說的是，他也許很早就明白左手項(xiàng)目右手資源的操作模式。后來他在美國的創(chuàng)業(yè)也使用的是這種成熟的模式，甚至在牛臺運(yùn)營WCG上使用的也是類似的模式。他明白在中國的商業(yè)世界里什么才是最重要的，或者說最稀缺的資源?；趯@種靈活資源的使用，我們很難講他的例子超出了已有理論的模型。

林雨新身上的種種或大或小的困境實(shí)際上代表的是，成熟的中國傳統(tǒng)商業(yè)模式與電子競技本身不成熟之間的對抗。他靠著一個完成度80%的方案讓W(xué)CG盈利，直到今天牛臺仍然是盈利的。他對于“持續(xù)燒錢”這種資本使用方式抱有徹頭徹尾的否定。站在今天看，他比整個行業(yè)早了將近10年找到了盈利的辦法，但與之對應(yīng)的卻是無人問津。

WCG停辦后到現(xiàn)在，林雨新在這五年里呈現(xiàn)出掙扎的狀態(tài)。他企圖完成一個商業(yè)上更高的目標(biāo)，但是卻受制于行業(yè)格局瞬間的改變。在這個趨勢中，我們看到他盡力地維持自己的獨(dú)立性——不和表層的交易對手構(gòu)建深層次的依附關(guān)系。這種堅(jiān)持曾經(jīng)幫助他把WCG推得更高，而如今卻把牛臺拖得很慢。但從另一個角度看，林雨新的做法或許沒有錯，只是他的交易對手沒有我們想象的那么好。然而有趣的是，目前的市場格局越來越呈現(xiàn)出個人主導(dǎo)的趨勢，在這片他本來擅長的戰(zhàn)場上，林雨新卻未能打出漂亮的仗。

在林雨新對NeoTV未來的規(guī)劃里，我們最終看到林雨新還是企圖回到自己熟悉的領(lǐng)域——他投資了NESO，并且嘗試著復(fù)制WCG的模式。這也難怪，WCG的模式放在今天仍然是不落后的。在前面的基礎(chǔ)上，這一次，林雨新企圖借助市場的力量讓自己具備更大的談判空間。很難判斷林雨新的規(guī)劃能否成功，但如果成功，他將再一次借助著古老的經(jīng)驗(yàn)走到這個年輕行業(yè)的最前沿。

熊彼得曾經(jīng)說過，技術(shù)上的進(jìn)步是比商業(yè)快的，因?yàn)樯虡I(yè)的主要問題是性價比。這和目前電競行業(yè)面臨的問題很像，內(nèi)容的制作成本在不斷攀升，但是企業(yè)的盈利卻很難保證。如何在這之間找到一個平衡，或許林雨新自身的例子仍然沒有過時。

在我自己的預(yù)測里，這篇稿子會造成兩種極端的印象：

對粉絲而言，也許印象是“這不就是一個找這找那的富二代嗎，有啥秘密可言”；

對于從業(yè)者而言，也許答案是“這也算秘密，這不是正常的做法嗎”。

二者之間的差距即是電競內(nèi)部的割裂，也是電競與主流的割裂，更是電競要在之后的歲月里去彌合的。