兩國行業(yè)模式的差異

對于送餐，一個美國小哥和一個美團騎手的日常是這樣的。

美國小哥（以市場份額較高的Grubhub為例），送餐不走計件工資，時薪7.5美元，遠低于最低工資標準，月收入折合人民幣大概1萬多元，工作強度在每周66小時左右，相當于每天9.42小時，是典型的辛苦活兒。但由于平均客單價在28.4美元左右，小費可觀，按慣例，美國送餐員每單可以拿到相當于餐費15%的小費，算是勞碌生活的額外回報。

另外為了消減高昂的人力成本，很多美國外賣公司將送餐員稱之為“獨立承包商”，以規(guī)避部分固定支出，這個稱謂煞是好聽，但除了滿足虛榮心沒有實際意義。

中國外賣以美團為例，騎手有眾包和專送的區(qū)別，以專送而言走的是派單模式，眾包是兼職搶單，工作一樣辛苦，但平臺會有技術(shù)手段規(guī)劃線路提升效率。

在中、美兩國，所謂的懶人服務(wù)都是建立在別人風餐露宿的基礎(chǔ)下，但對普通勞動者而言，零門檻又不需要專業(yè)技能的工作仍是時代賜予的機會。

不久前某機構(gòu)發(fā)布的報告盛贊了中國的O2O服務(wù)，典型案例就是蓬勃發(fā)展的外賣平臺，她的結(jié)論是中國外賣所強調(diào)的最后1公里優(yōu)勢正在沖擊Grubhub這樣的公司，由幾個華裔創(chuàng)立的Doordash等公司就在快速崛起。

那么從中國人的角度來看，中、美外賣模式究竟有什么不同？

至少在需求上，兩國吃貨差異明顯。按美團的數(shù)據(jù)，中國的2億單身人群去年有1.3億在美團叫過外賣，其中393萬人的年度訂單超過100次，有8萬人幾乎每天都叫外賣，這說明對于主要城市居民來說，外賣是填飽肚子的有效手段，也是快節(jié)奏生活方式的注腳。

美國外賣更傾向于滿足個性化需求，你可以在紐約俄式餐廳Mari Vanna叫到275美元的PalladiumOssetra黑魚子醬，在芝加哥享受199美元的巨型西西里披薩以及122.99美元的Mariscada葡氏海鮮拼盤甚至500美元的超級漢堡等等。這里的人們傾向于滿足口腹之欲，而不是第一時間拿到食物，由于人力成本高昂，大多數(shù)美國人也習慣了這一點，亞馬遜Prime的同城物流平均就在2.7天左右。

核心是效率和產(chǎn)品

中國外賣真正勝出的是商業(yè)模式本身。2015年上市的Grubhub一天有43萬單左右，差不多也就是美團外賣的1/50，這主要因為美國人的食品消費存在固有習慣，90%的外賣訂單來自電話預(yù)訂，麥當勞、得來速之類的汽車餐廳筆筆皆是，一次從超市買回1周食材也是很多家庭的慣例。

從運營上講，由于不需要滿足大量需求，技術(shù)進化比較緩慢，Grubhub一直把訂單實時追蹤作為賣點宣傳，這在中國只是最普通的基本功能而已。

新玩家如doordash學的是中國模式，尋求技術(shù)手段提高效率，與Uber合作用中心調(diào)度方式精算送達時間，誤差控制在幾分鐘之內(nèi)，還在研究機器人送餐等。而中國外賣是建立在平臺集納需求和快速匹配上。

艾媒咨詢的數(shù)據(jù)顯示，中國外賣不但訂單數(shù)量更大而且更加分散，用戶的關(guān)注點也不局限于食品本身，68.3%的人在意食品安全，58.1%注重送餐速度，48.8%關(guān)注優(yōu)惠。中國外賣還是2322萬加班族的加油站，支撐了晚19時以后的非常規(guī)需求，這種海量的、即時性的訂單并發(fā)除了中國互聯(lián)網(wǎng)之外，全世界沒有任何國家能夠及時服務(wù)并予以滿足。

美國具備規(guī)模的餐廳在62萬家以上，但不管是Grubhub還是doordash都走精品路線，選擇的都是線上化意愿強烈并且最受歡迎的餐廳。中國外賣更關(guān)心即時服務(wù)能力，也有很多純粹滿足線上訂單的餐廳冒了出來。

中國和美國外賣的另一個區(qū)別在運營和技術(shù)層面。

美團做網(wǎng)約車是看到了需求輸出的協(xié)同效應(yīng)，美國因為人工昂貴，平臺不約而同的選擇利用Uber運力，但對Uber缺乏掌控力，又存在很大風險。滴滴投資餓了么之后雙方也搞過聯(lián)運的嘗試，只是出于外界不知道的原因無疾而終。

移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，場景上都在互相滲透，Uber自己推出外賣服務(wù)并將之擴展到生鮮之后，美國主要外賣平臺的訂單滿足能力都出現(xiàn)大幅下降，后者無力改變現(xiàn)實是因為不具備自建龐大騎手團隊的社會條件。

在線下環(huán)節(jié)，美國外賣的效率和便利性很難與中國競爭，這表現(xiàn)在三個方面。

首先，中國外賣簡直是慣壞用戶的，你可以不受任何干擾的叫到夜宵，這在地廣人稀特別是習慣了到點下班的美國基本做不到；其次是用戶容忍度的差異，中國外賣的騎手致力于滿足各種稀奇古怪的需求，包括送餐過程代買衛(wèi)生巾之類，這在美國很難想象；最后是風雨無阻的決心，Uber司機在歐美一向雞賊，包括暴風雪、颶風、跨年夜之類的情況如果不允許加價，需求基本就無人滿足，外賣尤其如此。

但這些差異你很難上升到商業(yè)模式或是服務(wù)層面來討論，因為這就是兩國社會發(fā)展形態(tài)決定的，外賣的真正核心還是效率和產(chǎn)品本身。中國外賣過去、現(xiàn)在和將來都是效率之爭。

絕大多數(shù)平臺都是眾包+自建騎手團隊，為了滿足海量需求，規(guī)模不斷擴張，以單量最多的美團來說，騎手總成本由2016年的51億元增至2017年的183億元，但每單服務(wù)成本反而攤薄了，美團外賣全年29億訂單有7成是通過自有配送網(wǎng)絡(luò)完成，其余為商家配送，高可控性使得美團有能力將單均配送時間壓縮在30分鐘左右。

這個效率在美國無法想象，號稱最像美團的DoorDash只有20個城市開展業(yè)務(wù)，又是依賴Uber運力精算需求，做到單均45分鐘已經(jīng)是極限。

再從商家來說，美團點評擁有多達850萬家的企業(yè)，其中接入美團外賣服務(wù)的有270多萬家，占比超過30%，而美國最大外賣平臺Grubhub打通的商家只有5.5萬家，不到全美餐飲商家總數(shù)的9%，這個比例是很低的。

至于獨占商家，中、美兩國的情況也有很大不同。

當初，Grubhub曾和Yelp旗下的Eat24有過激烈競爭，后者是Yelp早先收購的外賣公司，當時資本市場對這起并購非常欣賞，Yelp股價因此大漲了6%。但競爭結(jié)果完全顛覆了預(yù)期，Eat24雖然享有Yelp旗下1.5萬獨占餐館的優(yōu)勢，高端餐飲的多元化能力極強，但由于平臺規(guī)模與Grubhub不在一個量級，不到兩年的時間就逐漸失寵于用戶甚至拖累了Yelp營收。

究其原因，美國餐飲市場有全面服務(wù)（FSR）和有限服務(wù)（LSR）之分，前者是菜單豐富的獨立餐廳，后者是麥當勞之類的休閑快餐連鎖品牌，快捷服務(wù)已經(jīng)做得很好，在紐約這樣的大城市早就加入了第三方外賣，并一直在擴大自有配送體系，麥當勞2016年在佛羅里達使用UberEats送餐，這當然對規(guī)模較小的Eat24不利。

到去年，Yelp不得不將Eat24出售給Grubhub并達成戰(zhàn)略合作以尋求平臺的最大化效應(yīng)，好消息是出售價2.85億美元比當初的收購價高了2倍。

相比之下，美團外賣之所以在中國占據(jù)絕對優(yōu)勢，就在于將Grubhub和Yelp的優(yōu)勢集于一身，手里既有大眾點評這個壁壘，又有美團打車作為串連，就能夠用比較合理的成本擴張規(guī)模，從《招股書》來看，美團的營收從2015年的40億增長到2017年的339億，虧損則從59億收窄到28.5億。

表面上看，美團外賣和Grubhub非常相似，后者收購Eat24順便拿走了Yelp的獨占商家，很像美團點評+外賣的布局，但Grubhub沒有其他LBS服務(wù)的流量配合，場景不能多元化，所以活躍用戶保持在500多萬的水平，而美團完成交易的用戶就有3.1億。

總的來說，中美O2O可能存在社會差異，但至少有一點是共通的：那些不能實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，不能迅速規(guī)?；钠脚_都死了。