連續(xù)創(chuàng)業(yè)者王興，終于等來了屬于自己的敲鐘時刻。

小米之后，港股市場將迎來美團點評這家生活服務超級平臺公司。6月25日，港交所披露易網(wǎng)站出現(xiàn)美團點評招股說明書，據(jù)悉，美團計劃以10%的股份募得60億美元的融資，這樣美團的估值將達600億美元左右。

這意味著，港股將迎來近十年來最大的互聯(lián)網(wǎng)平臺公司。而隨著《招股說明書》（以下簡稱《招股書》）的披露，互聯(lián)網(wǎng)“小巨頭”美團點評也逐漸向資本市場揭開了自己的神秘面紗。

從團購網(wǎng)站到“超級平臺”

玩過《三國殺》桌牌游戲的人都知道，其中一張錦囊牌叫萬箭齊發(fā)，事實上這用來形容BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司一直強調的開放精神非常貼切。BAT一直的布局策略向來就是有容乃大、無所不包，而新生代互聯(lián)網(wǎng)小生美團點評事實上也是奉行此策略。

在500多頁的《招股書》里，美團重點介紹了到店、外賣、酒旅和電影票4個居于市場領導地位的強勢業(yè)務。與此同時，美團的業(yè)務還包括了到家、出行（打車、租車、共享單車）、新零售、金融……《招股書》顯示，美團為“中國領先的生活服務電子商務平臺”，用科技連接消費者和商家，以“吃”展開一系列生活和旅游服務。

美團由連續(xù)創(chuàng)業(yè)家王興創(chuàng)辦于2010年，崛起于團購業(yè)務，當時用戶可以通過預訂餐廳或預訂卡拉OK酒吧來獲得折扣。這家從千團大戰(zhàn)中涅槃而出的公司，如今在外界看來正像一只不斷向數(shù)十個領域伸出觸角的超級獨角獸，似乎沒有它不能做的業(yè)務，以類似“萬箭齊發(fā)”的三國殺戰(zhàn)術一步步成就了今天的美團。

對于暫還處于第二梯隊的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，外界很難看懂美團的業(yè)務模式。早年間它似乎與大洋彼岸的Groupon、Yelp以及Uber Eats的商業(yè)模式相似——用戶可以在美團應用上查看餐廳并訂購餐食，還可以預訂酒店房間，購買電影票，甚至通過平臺安排婚禮攝影。

但美團如今的基礎業(yè)務邏輯中似乎囊括更多，除了具備上述的到店（訂座、團購、購票等），還有到家（外賣、上門服務等）、出行等。從王興的多次表態(tài)中或許可以看出另一端倪。王興多次在公開場合強調美團點評對標的公司是亞馬遜，未來要做的是“Amazon for Service”（亞馬遜式服務）。

1995年，亞馬遜還是一家網(wǎng)上書店，如今貝索斯已將其打造成市值近7800億美元的超級平臺，是全球商品品種最多的網(wǎng)上零售商和全球第二大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

在王興的思路里，亞馬遜和淘寶都是實物電商平臺，而美團要做的是生活服務的電商平臺。根據(jù)《招股書》的披露，2017年，美團的年度交易用戶數(shù)高達3.1億，年度活躍商家440萬，產生的交易金額3570億元，而這樣亮眼的成績單佐證了美團確實已成長為一個超級電商平臺。

無邊界擴張與冷酷取舍

王興曾讀過一本《有限與無限的游戲》的書，讀完后他曾對此短評：“有限游戲在邊界內玩，無限游戲卻在和邊界，也就是和規(guī)則玩，探索改變邊界本身?！?/p>

如今看來，美圖業(yè)務的無邊界擴張正是這句話的最好踐行。但即便如此，我們還是可以從這種看似“竹林亂斗”的打法中理出些許邏輯。

第一，萬箭齊發(fā)之下，美團有萬變不離其宗的理念?！墩泄蓵凤@示，餐飲外賣是目前占比最高的營收來源，2017年占比達62%，該板塊從2015年的占比4.3%迅猛發(fā)展到2016年的占比40.8%。餐飲業(yè)務的迅猛發(fā)展或與美團收購大眾點評有關，2015年10月，美團和大眾點評宣布合并。

這表明，美團所有業(yè)務的核心指向性其實非常明確，依然圍繞消費者“吃”的需求做大。

吃作為高頻業(yè)務，是商家必爭之地。其帶來的另一個潛在好處是，可以為其他業(yè)務進行交叉導流，比如酒旅和電影，降低單位流量成本和提高補貼獲客效率。

《財經(jīng)》曾在《美團新邏輯：壁壘、管理與它的新戰(zhàn)場》一文中對這種交叉導流思路解析得很深刻。美團希望形成的“組合拳”，一部分是高頻業(yè)務，是用戶和流量的增長驅動力；一部分是低頻業(yè)務，將流量和用戶轉化、變現(xiàn)。美團已經(jīng)形成了這樣的雛形——以頻率高低形成流量的過濾器：第一層外賣、到店餐飲（團購）是高頻入口；第二層酒店旅行消化部分流量；第三層到店綜合長尾需求進一步將流量變現(xiàn)。

第二，業(yè)務的無邊界擴張表象下，容易被忽略的那些冷酷取舍。王興開啟的這場無限游戲，看似一直在做加法。業(yè)界看來的無邊界擴張和四處樹敵也來源于王興在不斷做加法的舉動。而事實上在美團急速擴張之時，美團的減法行動往往容易被忽略，比如電商購物、充電寶、公有云……都是美團曾裁撤的一些業(yè)務。

就像很多科技產品越到后面越容易走密斯·凡德羅（德國建筑師）那樣的路——Less is more。比如，你看到的蘋果系產品在不斷地砍掉功能上的枝枝丫丫，越來越“傻瓜”。當然，做完這樣的“減法”之后，重點的將會變得更重點，需要突出的也會因而變得更突出。

同樣，運用到一個企業(yè)的業(yè)務層面也是類似道理。這說明美團的“萬箭齊發(fā)”并非放亂箭，而是有的放矢。美團近幾年虧損不斷收窄，這也從側面佐證了，減法讓美團少了很多不必要的元氣損耗。

第三，上市之后，在向資本市場販賣著“未來更強大”的亞馬遜式愿景故事之時，美團還具備哪些想象力的“未來型”業(yè)務？

值得注意的是，《招股書》提到募集資金的用途為，約35%用于升級技術并提升研發(fā)能力；約35%用于開發(fā)新服務及產品；約20%用于有選擇地進行收購或投資于與我們的業(yè)務互補并符合策略的資產及業(yè)務；約10%用作營運資金及一般企業(yè)用途。

另外《招股書》還提到，美團將使用基于AI的自動駕駛技術開發(fā)無人駕駛配送車。這凸顯了美團接下來以技術驅動業(yè)務的愿景。事實上，技術一直存在于美團的業(yè)務創(chuàng)新中。以外賣為例，幾百萬商家、幾十萬送餐騎手、數(shù)以億計的用戶背后，是美團強大的AI技術和系統(tǒng)運營能力的支撐。

如今互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭早已過了人口紅利期，只有通過建立差異化的優(yōu)勢才能建立公司競爭力的護城河。對于美團來說，做無人駕駛顯然是其開拓出行領域、建立差異化優(yōu)勢的必經(jīng)之路。另外，無論是美團試圖打造的到家和到店場景服務，還是中間出行服務的連接，摩拜單車、美團打車以及無人駕駛的問世，均是美團試圖彌補的一環(huán)。

當補齊這一環(huán)后，完美閉環(huán)的美團，在接下來的商業(yè)邏輯上也將更暢通。

超級平臺背后，中國新興互聯(lián)網(wǎng)公司的“成人禮”。在見證美團一步步成長為今天這般龐然大物后，比起超級平臺和財富數(shù)字更具意義的是，美團給那些印象還停留在Copy to China模式的觀者提了一個提醒：讓華爾街側目的中國互聯(lián)網(wǎng)如今正在野蠻生長中。

一直以來中西互聯(lián)網(wǎng)鼎足而立并站在世界“兩級”。當下，無論是人工智能還是移動搜索、移動支付、電子商務、O2O等領域，不經(jīng)意間，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早已成功地引領著全世界的潮流。作為BAT之后新崛起的TMD小生之一，美團點評這些年的成績有目共睹，美團如今上市更類似于中國新興互聯(lián)網(wǎng)公司的一個“成人禮”。但上市絕不會是美團點評長跑的終點。就像王興曾強調的創(chuàng)業(yè)要一直“縱情向前”。成年后的美團，接下來自我造血功能將迎來大考，未來或許將面臨更復雜的商業(yè)環(huán)境，這意味著美團需要付出更多的耐心、遠見和執(zhí)行力。

上市只是美團的一個重要節(jié)點，我們更期待接下來美團的表現(xiàn)，期待這場無限戰(zhàn)斗的游戲以及王興的耐心。