張彤彤

[摘 要] 隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，人民對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)不斷增長的需求與醫(yī)療資源稀缺之間的矛盾日益突出。近年來，政府出臺(tái)了一系列推動(dòng)公立醫(yī)院改革、鼓勵(lì)和引導(dǎo)社會(huì)資本進(jìn)入醫(yī)院行業(yè)的政策。新醫(yī)改政策將推動(dòng)資本市場上各類投資主體對(duì)于醫(yī)療行業(yè)的投資行為。醫(yī)療行業(yè)投資借助醫(yī)改政策，為醫(yī)療行業(yè)注入資金和全新經(jīng)營模式，整合區(qū)域優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，帶動(dòng)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展具有重要作用。因此，借鑒行業(yè)內(nèi)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，采取集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展醫(yī)療聯(lián)合體為醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的必由之路。對(duì)比國內(nèi)不同醫(yī)療投資模式的特點(diǎn)，探討醫(yī)療行業(yè)投資模式，對(duì)于醫(yī)療行業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展具有現(xiàn)實(shí)意義。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)改；醫(yī)療行業(yè)；投資模式

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 11. 039

[中圖分類號(hào)] F830.59 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2018）11- 0091- 03

1 研究背景

隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人民對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求不斷增長。2011年，中國醫(yī)院行業(yè)總收入12 451億元，2005-2011年均復(fù)合增長率達(dá)19.7%。2012年中國公立醫(yī)院總收入比上年增長了21%，平均每所公立醫(yī)院總收入達(dá)到10 965.5萬元。截至2014年9月底，全國醫(yī)院2.5萬家，與2013年同期對(duì)比，增加1 082家。其中公立醫(yī)院13 341家，民營醫(yī)院11 963家。與2013年同期對(duì)比，公立醫(yī)院減少86家，民營醫(yī)院增加1 168家。

近年來政府出臺(tái)一系列推動(dòng)醫(yī)療服務(wù)發(fā)展的優(yōu)惠政策，醫(yī)院行業(yè)投資運(yùn)作模式進(jìn)一步成熟。2010年以來，民營資本積極布局公立醫(yī)院改制。國外資本以合資、合作經(jīng)營、參股新設(shè)醫(yī)院的方式在華運(yùn)營。

2 理論依據(jù)

2.1 控股投資理論

2.1.1 委托—代理理論

現(xiàn)代企業(yè)制度下資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，從而滋生委托代理問題，控股投資可以消減代理問題，替代企業(yè)內(nèi)部管理成為解決委托代理問題的解決方案。

2.1.2 效率理論

效率理論對(duì)企業(yè)合并的潛在的社會(huì)效益，直接表現(xiàn)為各種協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)營協(xié)同：控股投資產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)能有效降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益；管理協(xié)同：輸出剩余的管理資源，整體上增強(qiáng)管理經(jīng)濟(jì)效率；財(cái)務(wù)協(xié)同：通過控股獲得的投資機(jī)會(huì)和內(nèi)部的現(xiàn)金流，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ)。

2.1.3 戰(zhàn)略發(fā)展理論

企業(yè)為了快速有效實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，快速進(jìn)入某一領(lǐng)域或行業(yè)，降低市場的壁壘。采用橫向投資，利用自己的資金、技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，向新興產(chǎn)業(yè)拓展，尋求新的利潤增長點(diǎn)。

2.2 非控股投資理論

2.2.1 非控股投資的經(jīng)濟(jì)性優(yōu)勢(shì)

非控股投資戰(zhàn)略的實(shí)施，通過戰(zhàn)略同盟可以實(shí)現(xiàn)：①信息傳遞的高效率及經(jīng)濟(jì)性，最大化節(jié)約交易成本；②有助于投資主體獲取知識(shí)技術(shù)方面資源優(yōu)勢(shì)。為企業(yè)提供了獲取產(chǎn)業(yè)鏈上下游專利技術(shù)的機(jī)會(huì)，為企業(yè)資源重整和優(yōu)化工藝流程奠定了基礎(chǔ)；③提高防御能力。如果當(dāng)前控股投資方所處的行業(yè)中競爭對(duì)手具有整合縱向產(chǎn)業(yè)鏈的能力，非控制控股投資能夠有效應(yīng)對(duì)競爭對(duì)手的一體化戰(zhàn)略。

2.2.2 非控股方式的投資可以避免一體化戰(zhàn)略中的不利因素

產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)企業(yè)各有優(yōu)勢(shì)，非控股投資使得投資人專注于自身核心競爭力，只通過派駐管理人員、技術(shù)協(xié)作就能獲取其他企業(yè)的協(xié)同；非控股方式更能激發(fā)客戶與供應(yīng)商與非控股投資方技術(shù)合作的積極性；非控股投資能讓企業(yè)分散配置優(yōu)勢(shì)資源尋求廣泛靈活的協(xié)調(diào)效應(yīng)，通過杠桿作用，優(yōu)化投入產(chǎn)出比。

3 國內(nèi)醫(yī)療企業(yè)投資模式綜述

3.1 鼓樓醫(yī)療集團(tuán)的綜合醫(yī)院托管模式

南京鼓樓醫(yī)院集團(tuán)為國內(nèi)最早成立的大型醫(yī)院集團(tuán)，成立以來，通過兼并、參股、托管等方式吸收南京市口腔醫(yī)院等九家集團(tuán)成員。2003年鼓樓醫(yī)療集團(tuán)與金陵藥業(yè)一同收購?fù)瓿伤捱w人民醫(yī)院的改制。2008年，鼓樓醫(yī)院集團(tuán)四家核心醫(yī)院最終形成了集團(tuán)主體—緊密層—松散層三個(gè)層次。以?？漆t(yī)院為代表的成員醫(yī)院構(gòu)成集團(tuán)核心層，確保公有制在醫(yī)療集團(tuán)的主導(dǎo)地位，保障醫(yī)院運(yùn)營的非營利性。4家核心的資產(chǎn)實(shí)行緊密集約經(jīng)營；以四家公立醫(yī)院為核心，逐步吸收社會(huì)非營利性醫(yī)院、營利性醫(yī)院加盟，形成集團(tuán)的外圍層，并實(shí)行契約托管、連鎖服務(wù)等松散型的集約經(jīng)營。

3.2 復(fù)星醫(yī)藥集團(tuán)的收購營利性醫(yī)院模式

上海復(fù)星醫(yī)藥（集團(tuán)）股份有限公司是中國醫(yī)藥行業(yè)龍頭上市企業(yè)。從2009年-2014年形成了東部一線城市高端醫(yī)療、地市級(jí)?？萍熬C合相結(jié)合的醫(yī)院投資布局。擁有的5家控股醫(yī)院為：民營三甲綜合醫(yī)院禪城醫(yī)院、合肥濟(jì)民腫瘤醫(yī)院、二級(jí)綜合醫(yī)院宿遷鐘吾醫(yī)院及二級(jí)綜合醫(yī)院岳陽廣濟(jì)醫(yī)院；參股高端腫瘤醫(yī)院廣州南洋腫瘤醫(yī)院。復(fù)星醫(yī)療的投資布局主要有三個(gè)方向，兩條路線：三個(gè)方向?yàn)榈胤叫跃C合醫(yī)院、腫瘤專科醫(yī)院、高端醫(yī)院；兩條路線為從地市級(jí)城市切入，有重點(diǎn)的投資專科及綜合性醫(yī)院。

復(fù)星醫(yī)藥投資醫(yī)療服務(wù)行業(yè)之所以能夠取得豐厚的投資回報(bào)，其中一個(gè)重要原因就是投資方向?yàn)?“營利性醫(yī)院”。非營利性醫(yī)院宿遷鐘吾醫(yī)院為復(fù)星集團(tuán)控股醫(yī)院，復(fù)星的收購條件要求非營利性醫(yī)院必須先變更為營利性醫(yī)院。根據(jù)我國法律法規(guī)，非營利性醫(yī)院不得向股東分紅。在我國一種通用的做法，是設(shè)立醫(yī)療投資管理公司來跨越“非營利性醫(yī)院轉(zhuǎn)換為營利性”的障礙，即非營利性醫(yī)院通過聘用醫(yī)療投資管理公司管理醫(yī)院、為醫(yī)院提供管理咨詢服務(wù)，通過咨詢服務(wù)費(fèi)的形式向投資管理公司上繳，構(gòu)成上市公司的業(yè)務(wù)收入。

3.3 鳳凰醫(yī)療集團(tuán)分層鏈接集團(tuán)醫(yī)院模式

鳳凰醫(yī)療集團(tuán)是中國最大的民營醫(yī)院集團(tuán)，集團(tuán)的成員醫(yī)療機(jī)構(gòu)包括7家一級(jí)醫(yī)院和28家社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，形成了從社區(qū)衛(wèi)生、基本預(yù)防保健、重癥診療等服務(wù)為一體的綜合醫(yī)療服務(wù)體系。擁有北京首家國企改制醫(yī)院—北京健宮醫(yī)院、北京市首家改制的三級(jí)綜合醫(yī)院—以IOT（投入—運(yùn)營-移交）管理的北京燕化醫(yī)院、北京市首家以政府購買服務(wù)的方式引入社會(huì)資本參與管理的政府辦公立醫(yī)院—北京門頭溝區(qū)醫(yī)院、北京京煤集團(tuán)總醫(yī)院、北京市門頭溝區(qū)中醫(yī)醫(yī)院以及北京市門頭溝區(qū)婦幼保健院。鳳凰醫(yī)院借助資本運(yùn)作旗下已擁有5家醫(yī)院和2家醫(yī)院管理公司。

鳳凰醫(yī)療集團(tuán)第一階段：用資產(chǎn)連接“緊密層”。鳳凰集團(tuán)11年內(nèi)以獨(dú)資控股、合資經(jīng)營、委托經(jīng)營和股份制改造等不同方式將已有的5家醫(yī)院和2家管理公司劃在了集團(tuán)的緊密層。形成了以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)、資產(chǎn)為紐帶，擁有五家核心醫(yī)院、兩家醫(yī)療管理公司的集團(tuán)緊密層；第二階段：鳳凰品牌實(shí)現(xiàn)“非緊密層鏈接”。鳳凰集團(tuán)借鑒連鎖經(jīng)營的模式，以委托、特許經(jīng)營模式，出讓鳳凰品牌、管理模式以及營理念進(jìn)行一體化運(yùn)營管理。

3.4 北京新里程腫瘤醫(yī)院重資產(chǎn)型?？漆t(yī)院投資模式

北京新里程腫瘤醫(yī)院有限公司成立于2011年10月17日，目標(biāo)客戶群為高端病人。經(jīng)營定位于內(nèi)科、外科、腫瘤科、臨終關(guān)懷等?？祈?xiàng)目。股東為北京市元達(dá)康拓商貿(mào)公司（投資1 500萬人民幣，持股30%）、新里程醫(yī)院集團(tuán)有限公司（投資3 500萬元，持股70%）。北京新里程腫瘤醫(yī)院的投資方元達(dá)康拓為北京腫瘤醫(yī)院下屬全資子公司，根據(jù)股份合作協(xié)議，北京腫瘤醫(yī)院將向新里程提供病人資源，業(yè)務(wù)上采用互補(bǔ)模式。兼并重組在現(xiàn)階段成為投資腫瘤?？漆t(yī)院重要的退出方式，得到的回報(bào)甚至高于首次公開發(fā)行。

3.5 愛爾眼科輕資產(chǎn)型?？漆t(yī)院投資模式

愛爾眼科創(chuàng)建于 2003 年，是國內(nèi)擴(kuò)張速度最快的眼科連鎖醫(yī)院。2009年成為了全國首家醫(yī)院類上市公司。2013年愛爾眼科推出限制性股票激勵(lì)計(jì)劃，300多名核心骨干受益。同時(shí)愛爾眼科設(shè)計(jì)出一種新的激勵(lì)模式—合伙人計(jì)劃，合伙人計(jì)劃的具體模式為：所在醫(yī)院的技術(shù)骨干以及上級(jí)醫(yī)院核心技術(shù)人才作為合伙人股東與愛爾眼科共同投資設(shè)立新醫(yī)院，并擁有新建醫(yī)院的20%～30%的股權(quán)，通過對(duì)賭協(xié)議約定，新建醫(yī)院盈利水平達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，愛爾眼科將以公允價(jià)格，通過股份現(xiàn)金相結(jié)合的方式，收購合伙人擁有的新建醫(yī)院股權(quán)。愛爾是上市公司，合伙人計(jì)劃具有了股權(quán)融通渠道。

4 對(duì)策與展望

綜上所述，我國公立醫(yī)院受政策所限，內(nèi)部收益對(duì)外投資限于醫(yī)藥相關(guān)領(lǐng)域，不得用于對(duì)外分紅，只能用于自身發(fā)展。但是可以采用借鑒國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)投資模式，與地方衛(wèi)計(jì)委共同設(shè)立醫(yī)療投資管理公司，向下整合醫(yī)療集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)的模式，此種模式是公私合營（PPP）模式在我國醫(yī)療領(lǐng)域的現(xiàn)實(shí)應(yīng)用，該種模式的設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)在于不觸動(dòng)醫(yī)院產(chǎn)權(quán)關(guān)系，在保證國有資本占絕對(duì)控股地位的情況下，通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的一體化設(shè)計(jì)，逐步推進(jìn)的衛(wèi)生體制改革，先投資辦醫(yī)院，等待政策環(huán)境成熟后， 醫(yī)院將轉(zhuǎn)變?yōu)閲型顿Y公司下屬分支機(jī)構(gòu)，能夠通過資本運(yùn)作，改制成為國有企業(yè)下屬醫(yī)院，產(chǎn)權(quán)明晰，成為獨(dú)立經(jīng)營主體，具備轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒烊谫Y平臺(tái)的能力。

對(duì)于輕資產(chǎn)型?？漆t(yī)院，一方面依靠自我積累，培訓(xùn)規(guī)范化?？漆t(yī)師，實(shí)現(xiàn)“人才+資金”的滾動(dòng)發(fā)展；另一方面，響應(yīng)國家醫(yī)改政策，踐行優(yōu)質(zhì)專家資源下沉的號(hào)召，允許技術(shù)過硬、具備獨(dú)立執(zhí)業(yè)能力的專科醫(yī)師組成診療團(tuán)隊(duì)，作為合伙人股東與醫(yī)院共同投資設(shè)立新醫(yī)院。在新醫(yī)院達(dá)到一定盈利水平后，醫(yī)院將通過股份、現(xiàn)金激勵(lì)方式收購合伙人持有的醫(yī)院股權(quán)。盤活醫(yī)療人才資源，實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，將工作成效與未來回報(bào)直接掛鉤，提高了?？漆t(yī)師的創(chuàng)業(yè)熱情。有效激發(fā)上級(jí)醫(yī)院骨干醫(yī)生技術(shù)支持、遠(yuǎn)程醫(yī)療、多點(diǎn)執(zhí)業(yè)積極性，從而壯大骨干團(tuán)隊(duì)。

我國的公共衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展任重而道遠(yuǎn)，醫(yī)療行業(yè)主體在未來醫(yī)療體制改革的浪潮中繼續(xù)前行，對(duì)于該領(lǐng)域發(fā)展的研究與探索永無止境。醫(yī)療服務(wù)業(yè)作為一種傳統(tǒng)行業(yè)，在醫(yī)療改革及資本風(fēng)起云涌的新形勢(shì)下，應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，從環(huán)境、政策、競爭等角度動(dòng)態(tài)地去觀察市場與競爭環(huán)境的變化，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，通過分析自身資源與周邊的競合關(guān)系，采用以患者價(jià)值為核心、以緊密合作為基礎(chǔ)、以塑造核心能力為主要手段的新型集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略。

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