朱璦懌

摘 要：隨著知識經(jīng)濟的日益崛起，企業(yè)的經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展從主要依賴資本、自然資源、勞動力等傳統(tǒng)資源，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟匾蕾嚰夹g創(chuàng)新、專業(yè)知識等智慧資產(chǎn)，知識管理正逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容，其發(fā)揮的作用也日益明顯。文章以華為技術有限公司為例，分析企業(yè)如何在開放式創(chuàng)新的過程中進行知識管理并走向成功，以推動我國企業(yè)更好地開展知識管理活動并不斷創(chuàng)新。

關鍵詞：知識管理;開放式創(chuàng)新;現(xiàn)代企業(yè)管理

中圖分類號：F426.63?文獻標識碼：A

一、企業(yè)中的知識管理

霍頓（Horton）于1979年從資源管理演化的角度首次提出了“知識管理”這個概念。之后，一些學術機構(gòu)和企業(yè)進行了知識管理方面的探索和實踐。

1988年彼得·德魯克（Peter F.Drucker）在《新型組織的出現(xiàn)》一文中指出，由于信息技術的發(fā)展，企業(yè)將進入新的形態(tài)。他認為，未來的典型企業(yè)應該被稱為信息型組織，它以知識為基礎，由各種各樣的專家小組構(gòu)成，雇員隊伍的重心從體力員工和文案員工迅速轉(zhuǎn)向知識型員工;這種新型組織在決策過程、組織結(jié)構(gòu)和工作方式上都將發(fā)生巨大的改變，它將更多地強調(diào)個人在人際關系和溝通交流中的責任。他強調(diào)，知識社會是一個組織的社會，其核心是管理，管理使今日所有的知識成為有效。此后，德魯克又分別在《后資本主義社會》和《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中進一步闡述了其知識管理的新思想，將過去百年來經(jīng)濟發(fā)達國家生產(chǎn)力的迅速提高和經(jīng)濟的快速增長看作“將知識應用于工作的結(jié)果”。

目前國內(nèi)將知識管理分為狹義的知識管理和廣義的知識管理。狹義的知識管理是針對知識本身的管理，包括對知識的創(chuàng)造、獲取、加工、存儲、傳播和應用的管理。廣義的知識管理不僅包括對知識本身的管理，還包括對與知識有關的各種資源和無形資產(chǎn)的管理，涉及知識組織、知識設施、知識資產(chǎn)、知識活動、知識人員等的全方位、全過程的管理。在該案例分析中所說的知識管理是指廣義的知識管理。

二、華為公司具有開放式創(chuàng)新特色的知識管理

華為技術有限公司成立于1988年，是全球最大的電信網(wǎng)絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。30余年間，華為從一個注冊資金只有2萬元人民幣的小公司，發(fā)展成為營業(yè)總額超過2500億元人民幣、進入國際供應鏈并具有國際競爭力的大公司。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球170多個國家，包括45家全球前50強的運營商，在全球建立了108個分支機構(gòu)，營銷和服務網(wǎng)絡遍及全球。縱觀華為的發(fā)展歷史，在開放式創(chuàng)新背景下進行有效的知識管理可謂是華為成功的秘訣之一。華為的知識管理體系見下圖。

總體來看，華為的知識管理主要分為以下三個層面。

1.知識引進：獲取知識

華為剛剛進入通信領域的時候，西方公司在這個領域里已經(jīng)持續(xù)積累了數(shù)十年，要消除這幾十年形成的技術鴻溝，短期是很難做到的。如果投入大量人力、物力從頭開始研究探索，重復開發(fā)，這樣成本太高，時間太少，同時也會錯過市場機會。因此，華為并沒有選擇“閉門造車”、刻意追求自主創(chuàng)新，而是在學習西方公司產(chǎn)品的基礎上推出改良的產(chǎn)品。華為的第一款產(chǎn)品BH01是一個24口的用戶交換機，屬于低端機。之所以選擇從該產(chǎn)品做起，是因為當時交換機的技術已經(jīng)比較成熟，有現(xiàn)成的產(chǎn)業(yè)鏈資源可以直接利用。后來，華為根據(jù)客戶的一些產(chǎn)品改進需求，加入了一些小創(chuàng)新，推出了BH03用戶交換機，借此贏得了一批客戶，并在競爭市場上逐步求得生存。華為公司的創(chuàng)新觀念，就是勇于承認與西方公司的差距，以虛心和開放的心態(tài)，在繼承前人創(chuàng)新成果的基礎上持續(xù)并進行創(chuàng)新。在后來對外合作的過程中，華為也始終堅持“技術拿來主義”，即勇于借鑒別人的科研成果。在新產(chǎn)品開發(fā)中，華為要求研發(fā)人員盡量引用公司已擁有的成熟技術，以及可向社會采購的技術，若利用率低于70%，而新開發(fā)量高于30%，就只會提高開發(fā)成本，增加產(chǎn)品的不穩(wěn)定性，這不僅不叫創(chuàng)新，反而是一種浪費。這種積極跟隨與借鑒的研發(fā)策略，也從另一個角度說明了華為對開放式創(chuàng)新靈魂的把握。

2.知識研發(fā)：創(chuàng)造知識

（1）巨額的研發(fā)投入。電子信息產(chǎn)業(yè)具有高投入、高風險、高回報的特點，技術發(fā)展迅速，如果沒有強大的資金支持與技術研發(fā)能力，是很難在市場中保持競爭優(yōu)勢的。華為在研發(fā)上不惜血本投入，每年都將10%的銷售收入和政府科研財政支出的大量補貼用于產(chǎn)品的研究和開發(fā)上，并且將研發(fā)投入的10%用于前沿技術、核心技術及基礎技術的研究和跟蹤。正是華為對研發(fā)投入的高度重視與其大力的資金投入成就了華為僅僅成立23年就連續(xù)多年位列全國百強電子前列的地位，并成為美國Fast Company雜志2009年評選的最具創(chuàng)新力公司五強之一。2013年，華為的主營業(yè)務收入為2390億元人民幣，研發(fā)投入達到307億元，占其主營業(yè)務收入的12.8%，是同年百強電子企業(yè)平均5.1%研發(fā)投入的兩倍多。從2004年到2013年，華為累計用于研發(fā)的投入達到1510億元人民幣，已連續(xù)5屆蟬聯(lián)電子信息百強企業(yè)名單榜首。

（2）企業(yè)內(nèi)外部人才通力合作。高技術產(chǎn)業(yè)的競爭，實質(zhì)是人才的競爭、人的創(chuàng)造力和潛力的競爭。1998年正式出臺的《華為公司基本法》中明確規(guī)定：“認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富;尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求;我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標?！?/p>

為聚攬優(yōu)秀專業(yè)技術人才、提高企業(yè)自主研發(fā)能力，即使在初期資金很緊張的情況下，華為仍不惜用高薪聘用高素質(zhì)的員工。目前，在華為的15萬名員工中，有7萬名是研發(fā)人員，占員工總數(shù)的45.36%。龐大的知識型員工隊伍，為華為夜以繼日的研發(fā)提供了充足的人才資源。在拓展國際市場的過程中，大量外籍員工的加入，特別是當?shù)匮邪l(fā)人員的加入，使企業(yè)與當?shù)匚幕玫搅顺浞秩诤希邪l(fā)效率在開放式創(chuàng)新的背景下得以空前提高。

（3）從客戶處獲取創(chuàng)新資源。華為公司的副總裁宋柳平認為，企業(yè)的創(chuàng)新應當是滿足客戶需求的開放式創(chuàng)新，是質(zhì)量好、服務好、成本低的最基本條件。華為將消費者本身視為一個巨大的創(chuàng)新資源寶庫，強調(diào)客戶需求是華為發(fā)展的原動力，在產(chǎn)品或服務推出之前就完全了解顧客的需要，使得最終產(chǎn)品獲得足夠的完善?！翱蛻羰俏覀兩娴奈ㄒ焕碛伞北涣袨槿A為價值觀的第一條。

在華為，市場營銷和服務人員占員工總數(shù)的33.32%，將客戶視為其一切工作的核心。為充分利用其龐大的知識型員工隊伍為客戶提供服務，華為組織并建設起公司知識庫，廣泛采集與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有關的各種經(jīng)驗和知識，經(jīng)過分類編目，使用計算機及網(wǎng)絡技術存儲和積累起來，成為企業(yè)知識共享和使用的必備基礎結(jié)構(gòu)，構(gòu)成了公司知識管理的重要組成部分，形成了企業(yè)知識資源的集散中心，實現(xiàn)了對知識的有序管理。在為運營商提供優(yōu)質(zhì)設備及一套完整的解決方案的基礎上，華為還會告訴客戶未來會有哪些方面的顯性與隱性成本，以及這些成本都有哪些好處。華為的解決方案一直力圖為客戶提供最大化的價值。

另外，華為還設立了專門的客戶需求研究部門，在全球各地與客戶交流，傾聽客戶聲音，將顧客集成到創(chuàng)新過程，將客戶的需求反饋到研發(fā)部門，形成產(chǎn)品發(fā)展的路標，開發(fā)出滿足客戶需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，把低成本、高素質(zhì)知識型員工的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，使知識管理與市場需求緊密地結(jié)合起來，使得公司的知識創(chuàng)新更持續(xù)、更深入。

3.知識產(chǎn)權：保護知識

早在1994年年底，華為便認識到完善的知識產(chǎn)權體系對于知識管理的巨大促進作用。因此，華為從1995年起便設立了知識產(chǎn)權部，并頒布《華為公司科研成果獎勵條例》。華為還為每個部門配備了高素質(zhì)的知識產(chǎn)權專業(yè)人才，定期對企業(yè)員工進行知識產(chǎn)權教育培養(yǎng)。在工作中，華為組織知識產(chǎn)權工作人員參加專利局或其他機構(gòu)組織的培訓，與其他企業(yè)進行經(jīng)驗交流。針對工作中出現(xiàn)的問題，邀請知名律師、專利審查員、專利商標代理人到公司作專題講座。如今，華為公司每年花費數(shù)千萬美元在全球申請專利，通過交叉許可，每年節(jié)省的專利許可費達數(shù)億甚至十億美元以上。2008年，依據(jù)世界知識產(chǎn)權組織《專利合作條約》的專利申請?zhí)峤粩?shù)量，華為排名第一;截至2013年12月31日，華為累計申請中國專利44168件，外國專利18791件，國際PCT專利14555件，累計共獲得專利授權36511件。

與此同時，華為每年仍要支付3億美元左右的專利許可費，以獲得業(yè)界其他公司專利技術的合法使用權，作為自主研發(fā)創(chuàng)新的重要補充。華為因此能夠快速推出質(zhì)量性能領先的產(chǎn)品，滿足客戶需求，并營造出有利于全球拓展、有利于企業(yè)長期發(fā)展的和諧產(chǎn)業(yè)環(huán)境。與名正言順地參與國際競爭所獲得的巨大市場空間和豐厚利潤相比，合理的許可費支出其實是比例不大但必不可少的重要投資。例如，在2000年前后，華為便意識到獲得業(yè)界領先公司的專利技術許可的重要性。在業(yè)界對華為還不太了解的時候，華為就主動到愛立信、諾基亞、高通等公司的總部尋求專利技術許可。有了專利技術、芯片平臺的合法使用權，加之中國企業(yè)特有的勤奮和成本優(yōu)勢，在無線領域?qū)＠e累一片空白的華為，僅在短短三四年的時間，就把WCDMA基站產(chǎn)品賣到了荷蘭等歐洲 國家。

通過授權使用知識產(chǎn)權和購買知識產(chǎn)權，華為實現(xiàn)了在開放式創(chuàng)新環(huán)境下對知識的消化、吸收再創(chuàng)新，為公司帶來了巨額利潤。

三、華為知識管理的特點

1.重視以人為本

人在知識經(jīng)濟時代具有特殊的重要性，因為知識的開發(fā)、更新和應用都需要人來完成。員工在企業(yè)中的重要性，并不僅僅在于他們是否掌握了某些知識和技術訣竅，而在于他們是否具有不斷創(chuàng)新的能力。員工的創(chuàng)新能力是一種特殊的資源，企業(yè)應該針對其在知識開發(fā)和應用中的獨特性實行有效的人才資源管理。

為了實現(xiàn)對人才資源的有效管理，華為采取多種方法促使員工將他們掌握的知識自覺奉獻出來。例如，為公司一流人才提供優(yōu)越的工作和生活環(huán)境，并且在企業(yè)的產(chǎn)權分配方面悉心考慮;通過“優(yōu)先購股權”等方式把企業(yè)關鍵員工和企業(yè)的發(fā)展前景緊緊聯(lián)在一起，共擔風險，共享收益等，使知識的投入者擁有其相應的資產(chǎn)權，就使具有創(chuàng)新才能的員工將華為看成是自己的華為，全心全意地投入其中。

華為把全方位的利益機制是和有效的知識管理緊密聯(lián)系在一起，其知識管理全過程淋漓盡致地體現(xiàn)了知識和人才的價值。華為完善的、全方位的利益機制為其有效地進行知識管理奠定了基礎，因為這樣的利益機制充分地做到了尊重知識、尊重人才和尊重知識產(chǎn)權。

2.提倡合作精神

傳統(tǒng)的直線型管理結(jié)構(gòu)以自上而下的指揮取代了人們尋求合作的自然能力，員工只是聽從上級命令的一只木偶，這顯然是不能適應時代挑戰(zhàn)的。對于任何一個員工來說，經(jīng)歷、思想和知識背景都有所不同，面對問題和任務，都有獨特的見解，這些見解或多或少都會給予一些啟示或知識上的補充，這就是每個員工存在的個人價值。因此，華為在知識管理過程中努力提倡團隊協(xié)作和知識共享，在一定程度上依賴團隊的力量，同時又不輕視和忽略每一個人的作用，使各員工適應于團隊工作而不是個人工作，同時又充分發(fā)揮個人聰明才智。

知識經(jīng)濟在某種程度上已經(jīng)使公司間的競爭不再僅僅是你死我活的搏殺，而極有可能是共生或雙贏。在知識經(jīng)濟條件下，高科技產(chǎn)品生命周期大大縮短，而研究和開發(fā)的費用和風險則大大增加，單槍匹馬闖天下在高科技領域已經(jīng)非常困難，高科技企業(yè)之間存在日益擴大的相互合作的要求和空間。華為適應了這種需求，它在堅持發(fā)揮自己員工的智慧的基礎上，廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，建立起一種良性的學習網(wǎng)絡與規(guī)范。在管理上為了實現(xiàn)與國際接軌，華為與國外多家著名管理咨詢公司合作，引進國外先進的管理體系和方法，使國外成功的管理思想、管理方法和管理模式融入自己的管理機制之中。通過國際間的合作，華為的業(yè)務范圍擴大了，其市場份額不斷增加，實現(xiàn)了雙贏博弈。

3.重視用戶需求和滿意度

保障售前、售后服務的規(guī)范化、有效性和及時性與用戶的利益密切相關，用戶對任何企業(yè)來說都是極為重要的。華為公司堅持“用戶的滿意度是檢驗一切工作的唯一標準”，推行研發(fā)和技術支援體系的全面改革，在設計中構(gòu)建成本、質(zhì)量、管理、生產(chǎn)、服務的優(yōu)勢。在保證用戶滿意的原則下推行服務的標準化、專業(yè)化、產(chǎn)品化和多元化，以服務的高增值和高質(zhì)量贏得用戶滿意。

建立用戶服務中心;推行QCC（質(zhì)量管理圈）活動，以用戶為導向，實現(xiàn)管理的持續(xù)改進;通過用戶反饋信息來了解用戶群體的動向和市場變化趨勢……華為以用戶為依據(jù)，不僅調(diào)整自己的生產(chǎn)和服務方向，還調(diào)整自己知識獲取、研究和發(fā)展的重點。華為不但把用戶作為服務對象對待，而且把用戶作為其總體知識管理進程中的一個重要環(huán)節(jié)或焦點來對待，提高了用戶“參與”企業(yè)的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、管理和服務的程度。

四、從華為開放式創(chuàng)新的知識管理中得到的啟示

華為知識管理的成功可以從以下幾個方面來剖析：

1.重視研發(fā)投入，加強人才引進和知識培訓

知識管理的主體是人，要想做到獲取知識并對其進行進一步的加工處理，必須依托先進的技術和手段，并且從獲得知識、整合知識到知識創(chuàng)新都要求專業(yè)技術人才或?qū)T工進行專業(yè)的培訓。因此，知識管理需要投入充足的資金和人才。

華為對研發(fā)的巨額投入，以及吸引大量人才進行夜以繼日的研發(fā)，在中國企業(yè)中可以稱得上是空前的。同時，華為在人才培養(yǎng)、能力開發(fā)、人才激勵、人才淘汰等方面別具一格的模式，形成了富有特色的人力資源管理體系，實現(xiàn)了科技研發(fā)吸引知識人才、知識人才推動科技研發(fā)的良性循環(huán)。因此，加大研發(fā)投入對于企業(yè)在開放式創(chuàng)新環(huán)境下進行知識管理具有難以替代的意義。

2.基于客戶需求，構(gòu)建信息化平臺

“以客戶需求為導向”現(xiàn)今已成為華為創(chuàng)新的基本戰(zhàn)略，為此，華為一再強調(diào)產(chǎn)品的研發(fā)要以新的技術手段去實現(xiàn)客戶的需求，而知識庫的建立更體現(xiàn)了其在全球的增長得益于“基于客戶的持續(xù)創(chuàng)新”。發(fā)達的現(xiàn)代信息技術和通訊技術可以為知識管理信息化提供強大的技術支持，通過網(wǎng)絡建設實現(xiàn)內(nèi)部資源的共享，從而充分利用企業(yè)內(nèi)外部創(chuàng)新資源，提高工作效率，降低運營成本。

3.完善知識產(chǎn)權保護體系，提升國際競爭力

建立并不斷完善知識產(chǎn)權保護體系，不僅可以防止企業(yè)花費巨大財力、物力、人力開發(fā)出來的科研成果受到侵犯，還可以獲得向國外申請專利的優(yōu)先權，把壟斷生產(chǎn)、經(jīng)營權擴展到國外，不斷開拓并占領國際市場。

4.實施知識管理評估與激勵措施，塑造良好企業(yè)環(huán)境

切實有效的評估和激勵措施對于企業(yè)開展知識管理活動是必不可少的。華為把激勵融入公司員工人事管理體系中，對知識管理實施過程進行跟蹤和評價，極大提升了企業(yè)績效。另外，企業(yè)實施知識管理，關鍵在于營造一個有利于促進知識共享、鼓勵知識創(chuàng)新的工作環(huán)境。企業(yè)領導者應努力塑造員工之間互相信任、關系融洽、暢所欲言、氣氛輕松、思想活躍的良好環(huán)境，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

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