何鳴敏 浙江廣播電視集團(tuán)

一、集團(tuán)公司全面預(yù)算目標(biāo)的含義以及重要性

全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司通行的一種企業(yè)管理的方法。一個(gè)集團(tuán)企業(yè)想要充分進(jìn)行長期決策，實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展，就必須使總體的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃相互配合，相互一致。為了實(shí)現(xiàn)總體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)公司就必須綜合集團(tuán)總部和下屬分公司總體的戰(zhàn)略意見，相互配合，制定總體的預(yù)算制度和預(yù)算體系，這種預(yù)算管理的方式就是全面預(yù)算管理。相對(duì)應(yīng)的，全面預(yù)算管理針對(duì)的目標(biāo)就是全面預(yù)算目標(biāo)，通過這種預(yù)算管理和有效的預(yù)算管理目標(biāo)，集團(tuán)公司可以有效的對(duì)下屬企業(yè)公司進(jìn)行管理，將總體目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)分解以求啟動(dòng)聯(lián)合機(jī)制，進(jìn)而促進(jìn)整體的戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)增長。在目前的形勢(shì)下，這種相互配合的方式是非常重要的，通過這種相互配合，統(tǒng)一作戰(zhàn)，集團(tuán)公司可以有效調(diào)配總部和下屬公司的各種資源，充分發(fā)揮各個(gè)公司的優(yōu)勢(shì)，提升運(yùn)作效率。集團(tuán)公司全面預(yù)算目標(biāo)對(duì)于集團(tuán)公司的健康有序發(fā)展是非常重要的，由于集團(tuán)公司規(guī)模較大，且接觸的業(yè)務(wù)紛繁復(fù)雜，并且通過各種貨物的流通運(yùn)轉(zhuǎn)渠道較多，所以，想要統(tǒng)一戰(zhàn)略步伐，實(shí)現(xiàn)總體合作是非常困難的，而全面預(yù)算目標(biāo)就是將集團(tuán)企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，再將目標(biāo)進(jìn)行分解，通過分解的分目標(biāo)進(jìn)行企業(yè)之間的分工合作，各司其職，通過相互協(xié)作和啟用聯(lián)動(dòng)機(jī)制有效完成總體目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總體的健康發(fā)展，并且，通過分工協(xié)作也有利于實(shí)現(xiàn)各個(gè)公司的交流協(xié)作，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

在集團(tuán)公司的全面預(yù)算目標(biāo)的制定和分解過程中，了解其特點(diǎn)是非常重要的。首先，全面預(yù)算目標(biāo)具有一定的層次性，它不是單一的具體的目標(biāo)，而是總體的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)導(dǎo)向，因此，在總體目標(biāo)制定與完善的前提下，進(jìn)行目標(biāo)的分解，將總體目標(biāo)層層分解，再對(duì)相關(guān)的下屬公司進(jìn)行合理的分工，確定好各個(gè)分目標(biāo)，這種目標(biāo)分解理念就體現(xiàn)了一個(gè)層次性。同過目標(biāo)分解的層次性，可以有效提高目標(biāo)完成的效率和適應(yīng)性。其次，全面預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)了預(yù)測(cè)性，通過集團(tuán)公司總部整體對(duì)下一年經(jīng)營情況進(jìn)行相關(guān)預(yù)測(cè)分析，制定出總體的目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)而對(duì)總體的規(guī)劃做出一定的制定與實(shí)施。最后，全面預(yù)算目標(biāo)是一種戰(zhàn)略性的規(guī)劃與預(yù)算，是一種總體的規(guī)劃部署，因此，體現(xiàn)了集團(tuán)公司全面預(yù)算目標(biāo)的總體性。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算目標(biāo)制定與分解出現(xiàn)的問題

(一)全面預(yù)算目標(biāo)制定時(shí)沒有進(jìn)行相關(guān)的制度保障，制定較為片面

在集團(tuán)公司進(jìn)行全面預(yù)算目標(biāo)制定的過程中，大部分都是由總部相關(guān)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行制定的，又由于集團(tuán)企業(yè)發(fā)展較為緩慢，出現(xiàn)時(shí)間較短，并沒有一個(gè)完整的系統(tǒng)來保證目標(biāo)的合理制定。首先，在目標(biāo)的制定過程中，沒有體現(xiàn)相應(yīng)的制度原則，沒有進(jìn)行內(nèi)控部門的監(jiān)督與審核，沒有進(jìn)行相應(yīng)的各個(gè)部門的探討修正，只是將目標(biāo)制定出來，沒有考慮相應(yīng)的施行困難；其次，在全面預(yù)算目標(biāo)制定的過程中，沒有相關(guān)的制度保障，沒有意識(shí)到這是一個(gè)全員性的問題，因而導(dǎo)致沒有確定相關(guān)的制度流程。比如在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門制定完成全面預(yù)算目標(biāo)之后，應(yīng)該綜合各個(gè)部門的意見進(jìn)行第一次系統(tǒng)修訂，保證預(yù)算目標(biāo)能夠順利完成，其次，在進(jìn)行修訂完成后，應(yīng)該根據(jù)相關(guān)制度提交給集團(tuán)公司的總部領(lǐng)導(dǎo)高層和下屬公司的各個(gè)高層進(jìn)行相關(guān)審核和討論，根據(jù)審核和討論的意見進(jìn)行第二次修訂，通過各種內(nèi)控制度來保證目標(biāo)的合理完善。在目前的形勢(shì)下來講，全面預(yù)算目標(biāo)指定的較為片面，沒有進(jìn)行各個(gè)部門和領(lǐng)導(dǎo)層的把關(guān)與修訂，勢(shì)必導(dǎo)致目標(biāo)制定的較為片面，不合理程度較高，最后使得制定的目標(biāo)不能夠有效完成，成為一紙空文，阻礙了集團(tuán)企業(yè)的健康有序發(fā)展。

(二)全面預(yù)算目標(biāo)分解時(shí)沒有進(jìn)行相關(guān)企業(yè)的資源整合，分解不科學(xué)

在集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行相關(guān)的全面預(yù)算目標(biāo)分解時(shí)，并沒有通過科學(xué)化、合理化的目標(biāo)分解原則。只是將目標(biāo)利潤進(jìn)行簡單的分析。比如，在分解過程中，分解較為機(jī)械，各個(gè)分公司只是被動(dòng)的接受總部所分解的各個(gè)小目標(biāo)進(jìn)行完成，沒有充分調(diào)動(dòng)相關(guān)下屬公司的積極性和資源協(xié)調(diào)性。有效的目標(biāo)分解可以間接促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，有利于各個(gè)公司的組織協(xié)調(diào)，進(jìn)而有效促進(jìn)完成目標(biāo)，促進(jìn)整體進(jìn)步。在這個(gè)層面來看，全面預(yù)算目標(biāo)分解過程中還存在很大的缺陷，沒有進(jìn)行相應(yīng)的組織資源分析和整體的目標(biāo)規(guī)劃，沒有利用總部的優(yōu)勢(shì)和各個(gè)下屬企業(yè)的資源協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)，分解完成較為固化。這樣就會(huì)導(dǎo)致相關(guān)企業(yè)的資源整合不科學(xué)，不能夠及時(shí)有效的完成組織目標(biāo)和組織規(guī)劃，最終阻礙各個(gè)下屬公司進(jìn)行目標(biāo)的完成，阻礙了集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。

三、集團(tuán)公司全面預(yù)算目標(biāo)制定與分解的建議及對(duì)策

(一)全面預(yù)算目標(biāo)制定過程中建立充分的制度保障和部門交流

由于集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模較大，下屬公司較多，并且集團(tuán)企業(yè)所涉及的業(yè)務(wù)較廣，而且業(yè)務(wù)紛繁復(fù)雜，所以，在全面預(yù)算目標(biāo)制定完成時(shí)，肯定面臨很多的問題。首先，制定過程中沒有和下屬公司充分交流與溝通，沒有認(rèn)真聽取各個(gè)下屬公司的意見，并且，在制定完成后也沒有根據(jù)各個(gè)部門的意見進(jìn)行修訂，因此，阻礙了集團(tuán)公司的總體目標(biāo)的完成?；诖?，集團(tuán)公司必須確定一定的內(nèi)控制度和規(guī)章制度，通過有效的內(nèi)控措施和制度來保障全面預(yù)算目標(biāo)的完成；其次，在目標(biāo)制定之前必須與其他部門和下屬公司的相關(guān)部門進(jìn)行相應(yīng)的探討，了解各個(gè)部門對(duì)目標(biāo)的制定要求，認(rèn)真分析下屬公司的相關(guān)政策和可利用資源，保證指定的全面預(yù)算目標(biāo)科學(xué)合理易操作；最后，在全面預(yù)算目標(biāo)制定完成之后，必須與各個(gè)部門進(jìn)行交流溝通，通過溝通交流進(jìn)行第一次的修訂，然后再通過相關(guān)程序逐層提交至相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)高層，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)高層的相關(guān)意見進(jìn)行第二次審核修訂。只有這樣，才能夠保證全面預(yù)算目標(biāo)的制定科學(xué)完整，并且易于操作，保障集團(tuán)公司目標(biāo)能夠順利完成，最終實(shí)現(xiàn)整體的進(jìn)步與發(fā)展。

(二)全面預(yù)算目標(biāo)分解過程中需要進(jìn)行下屬企業(yè)的資源分析整合，提高效率

在集團(tuán)公司的全面預(yù)算目標(biāo)制定完成之后，就要進(jìn)行相應(yīng)的下屬公司的相關(guān)資源整合。首先，需要進(jìn)行相應(yīng)的目標(biāo)控制程序，就是需要綜合總部與下屬公司的相關(guān)意見，并且還要充分發(fā)揮下屬公司的相關(guān)資源的利用，發(fā)揮充分聯(lián)動(dòng)機(jī)制，啟動(dòng)相互合作的效用模式，通過這種有效的資源整合和劃分，才能夠?qū)⒎纸獾哪繕?biāo)有效保質(zhì)保量的完成；其次，在分解過程中，還要考慮各個(gè)目標(biāo)與下屬公司的相關(guān)性，是否具備完成的可能性，是否能夠充分發(fā)揮下屬公司的資源優(yōu)勢(shì)。只有這樣，才能夠?qū)⒎纸獾姆帜繕?biāo)合理有序的分到各個(gè)分公司，保證了目標(biāo)完成合理有序進(jìn)行，最終有效的完成全面預(yù)算總目標(biāo)。

(三)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)高層培訓(xùn)，提高員工與領(lǐng)導(dǎo)的全面預(yù)算目標(biāo)意識(shí)

在集團(tuán)企業(yè)的管理中，高層領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)是非常重要的，對(duì)于目前來講，國家都要求以人為本，將人力資源當(dāng)成最重要的企業(yè)發(fā)展路徑。因此，在這種情況下，加強(qiáng)高層領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)意識(shí)培訓(xùn)，提升領(lǐng)導(dǎo)的綜合素質(zhì)尤為重要。在高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理的過程中，必須進(jìn)行相關(guān)的管理培訓(xùn)工作，灌輸他們?nèi)骖A(yù)算目標(biāo)的重要性和全面性，讓他們的明白，在目前的發(fā)展形勢(shì)下，全面預(yù)算目標(biāo)并不只是單獨(dú)一個(gè)部門的工作，而是需要相互協(xié)同，共同作業(yè)，只有通過這種方法，才可以保證全面預(yù)算目標(biāo)有效的完成，從而有利于目標(biāo)的協(xié)同性和全面性，最終使目標(biāo)制定的更加科學(xué)有效。