張水珠 中國燃氣控股有限公司

在當前市場環(huán)境不斷改變的背景下，這給企業(yè)運營發(fā)展提供條件的同時，也提出了考驗。為了能夠在當前環(huán)境下長遠發(fā)展，就要將原始成本管理理念進行轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)企業(yè)成本管理的優(yōu)化，從而促進企業(yè)整體發(fā)展。因此，企業(yè)在落實運營管理工作時，不僅要確保企業(yè)生產(chǎn)運營質(zhì)量，同時還能給企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。從目前情況來說，大部分企業(yè)開始把目標成本法運用其中，在實現(xiàn)企業(yè)成本管理水平的基礎(chǔ)上，減少不必要成本投放，從而促進企業(yè)效益最優(yōu)化目標的落實。下面，本文將進一步對目標成本法在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用措施進行闡述和分析。

一、目標成本法在企業(yè)成本管理應(yīng)用的作用

隨著我國社會經(jīng)濟的全面發(fā)展，這給各個領(lǐng)域發(fā)展提供了條件。針對燃氣控股企業(yè)來說，由于其自身含有一定的繁瑣性和系統(tǒng)性，投放的運營成本數(shù)量繁多，其中涉及了開發(fā)成本、運營成本、管理成本等。假設(shè)燃氣控股企業(yè)在運營管理方面存在問題，將會使得企業(yè)運營成本投放數(shù)量逐漸增多，進而給燃氣控股企業(yè)今后發(fā)展造成不利影響[1]。燃氣控股企業(yè)可以把目標成本法運用到企業(yè)運營管理工作中，在迎合企業(yè)運營管理要求的基礎(chǔ)上，對燃氣控股企業(yè)成本加以統(tǒng)一規(guī)劃和管理，在實現(xiàn)企業(yè)整體管理效率提升的同時，給燃氣控股企業(yè)今后發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。當前，目標成本法已經(jīng)在燃氣控股企業(yè)中全面應(yīng)用，同時也獲取了良好的成果，所以，加大目標成本法在燃氣控股企業(yè)成本管理中的應(yīng)用探究力度是非常重要的。

二、目標成本法和原始成本之間的差異

(一)形成成本依據(jù)

在目標成本法的作用下，企業(yè)在開展成本管理工作時，需要做好市場探究工作，而成本中涉及的兩項關(guān)鍵性因素在于，一個是具備較強競爭實力的市場價格，另一個是在市場中產(chǎn)品認可程度。原始成本管理產(chǎn)生的因素在于由產(chǎn)品前期成本管理、成本限額以及運營管理等因素構(gòu)建而成。

(二)技術(shù)態(tài)度不同

技術(shù)作為一個企業(yè)運營發(fā)展的核心依據(jù)，其具備全面性、基礎(chǔ)性以及不可塑性等特性。在目標成本法的作用下，技術(shù)占據(jù)的地位相對較高，在進行產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)中，需要對產(chǎn)品性能、開發(fā)成本、管理成本以及營銷成本等內(nèi)容進行思考，實現(xiàn)產(chǎn)品成本的核算和錨定，從而給今后產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷、售后服務(wù)等工作的開展打下良好的基礎(chǔ)，促進目標成本的落實[2]。然而從原始成本管理角度來說，技術(shù)一般作為成本規(guī)劃和成本標準的協(xié)調(diào)依據(jù)，這就不能將技術(shù)自身價值全面激發(fā)。

(三)成本管理的重視程度

通過把目標成本法運用到企業(yè)成本管理工作中，可以確保企業(yè)各項工作均結(jié)合目標成本法相關(guān)標準來進行。而原始成本管理方式主要是把成本管理安置在企業(yè)發(fā)展過程中的附屬位置，將企業(yè)運營成本數(shù)據(jù)進行體現(xiàn)和探究，和企業(yè)管理進行比較，存在一定的滯后性，無法第一時間將企業(yè)運營過程中存在的成本問題進行處理。

三、目標成本法在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用措施

(一)制定目標成本

1.目標成本制定流程

從工程項目投資決策環(huán)節(jié)來說，需要構(gòu)建把投資估算當作總體控制標準，同時將其當作后期設(shè)計限額，進而給設(shè)計環(huán)節(jié)中實現(xiàn)成本的科學(xué)把控。在項目設(shè)計環(huán)節(jié)中，需要對各個環(huán)節(jié)成本加以細化，形成項目目標成本，給后續(xù)開發(fā)、營銷等活動成本管理工作的開展提供依據(jù)。

2.目標成本的分解

從目標成本管理分解角度來說，一般劃分為兩種方式，一個是縱向分解，另一個是橫向分解。目標成本在明確環(huán)節(jié)中，往往是實現(xiàn)目標成本的縱向分解。具體來說，也就是結(jié)合項目開發(fā)情況，根據(jù)成本核算科目相關(guān)要求，把開發(fā)成本加以細化和分配。這就要求結(jié)合企業(yè)自身特性和需求，建立一套融合各個客戶的全程本書，將其當作目標成本設(shè)定的基本依據(jù)[3]。對各個科目樹進行規(guī)范，可以將項目進度中具備的合同性以及非合同性進行體現(xiàn)，同時和合同分派體系相吻合，給后續(xù)各個項目工作的落實配備對應(yīng)的成本目標。目標成本橫向分解一般以目標成本職責(zé)分解為主。

(二)目標成本責(zé)任分解

1.責(zé)任范圍劃分

把目標成本執(zhí)行到位的根本在于“職責(zé)成本機制”，也就是把科目樹中的相關(guān)項目全面實施。所以，從職責(zé)成本機制角度來說，應(yīng)該做好職責(zé)范疇明確工作，和目標成本構(gòu)建機制相融合。由于職責(zé)范疇集合一般源于成本科目樹，從理論角度來說，我們需要將成本科目樹中各個分支當作一個職責(zé)范疇，項目開發(fā)成本應(yīng)該由開發(fā)部門負責(zé)、運營成本由運營部門負責(zé)等。

2.制度流程體系

通過構(gòu)建完善的職責(zé)成本機制，可以確保各個部門以及職工均能將自身分配的目標成本進行落實。結(jié)合各個部門以及職工落實狀況，制定完善的工作流程體系，實現(xiàn)對各個部門以及職工行為的約制。其中涉及了招投標管理體系、合同變更及時、核查管理機制等。從機制流程入手，保證目標成本工作順利執(zhí)行。

(三)執(zhí)行跟蹤——動態(tài)成本管理

動態(tài)成本管理作為目標成本法中成本目標確定、職責(zé)權(quán)責(zé)劃分之后的第三個主要流程。其中實時性作為動態(tài)成本的主體，需要企業(yè)在項目生命周期中的各個時期，均能對項目成本應(yīng)用情況有所了解，同時利用動態(tài)成本管理方式，將真實情況和目標成本之間偏差情況進行體現(xiàn)，協(xié)助有關(guān)部門采取對應(yīng)的對策，將問題進行處理，從而實現(xiàn)對目標成本的科學(xué)把控。

動態(tài)管理往往注重動態(tài)成本、實際產(chǎn)生成本以及實際支付成本的把控。其中動態(tài)成本可以將項目第一階段綜合成本以及結(jié)構(gòu)分配情況進行體現(xiàn)；實際產(chǎn)生成本主要指項目已經(jīng)核算出的產(chǎn)值，和動態(tài)成本進行比較，能夠明確項目實際進度；實際支付成本主要指，實際已經(jīng)支付的項目成本情況，和實際產(chǎn)生成本進行比較，能夠突顯出成本支付進度，其中涉及了應(yīng)該支付但是沒有支付的成本狀況[4]。

(四)項目后評價管理

通過確定成本標準，實現(xiàn)職責(zé)權(quán)責(zé)的科學(xué)劃分，能夠?qū)崿F(xiàn)對各項業(yè)務(wù)進程加以管控和監(jiān)管，在此基礎(chǔ)上，把最終落實成本和最初標準進行比較，同時借助相關(guān)經(jīng)濟標準加以科學(xué)評估。把最終項目成本和最初項目成本進行比較，能夠掌握整個項目成本管理情況；把執(zhí)行環(huán)節(jié)中實際落實經(jīng)濟技術(shù)指標和職責(zé)成本中相關(guān)的評估指標進行對比，能夠較好的對各個部門以及職工在成本管理方式工作情況進行考核?？偨Y(jié)成本控制過程中存在的問題和優(yōu)勢，并且對各個部門業(yè)績情況進行評估，在實現(xiàn)企業(yè)目標成本順利落實的基礎(chǔ)上，還能防止因為人員流失而給企業(yè)帶來的損失。

四、結(jié)束語

總而言之，企業(yè)是否可以將目標成本法順利的運用到成本管理工作中，將會受到企業(yè)管理層級人員對目標成本法含義認識情況的影響。所以，這就需要企業(yè)結(jié)合自身運營情況，對企業(yè)成本管理加以細化探究，把目標決策和成本管理進行高效融合，把目標成本法運用到各個環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)對企業(yè)開發(fā)、運營、管理環(huán)節(jié)中成本情況進行把控，減少不必要成本消耗，給企業(yè)創(chuàng)造更好的效益，促進企業(yè)健康發(fā)展。