江冰潔

摘要：房地產(chǎn)項目成本是指項目從立項到竣工完成過程中與實施開發(fā)計劃相關(guān)的各項支出，成本管理則涉及生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本決策、成本控制、成本核算和成本分析等一系列科學(xué)管理行為。當(dāng)前房地產(chǎn)項目成本管理主要存在模式粗放、業(yè)財融合不足、貨幣資金時間價值理念貫徹不足、項目合同訂立不規(guī)范等問題。對此，應(yīng)實行項目成本精細(xì)化管理，加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，同時依托信息化手段，逐步實現(xiàn)項目全過程、全成本管理，做好成本控制、成本分析。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目成本管理要點措施

數(shù)據(jù)顯示，2018年1—3月全國主要城市先后出臺房地產(chǎn)調(diào)控措施已超70次，涉及限購、限售、限貸、限價等多項政策。目前，全國多數(shù)熱點城市房價已由瘋漲狀態(tài)逐漸降溫。尤其在黨的十九大提出“堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位，加快建立多主體供給、多渠道保障、租購并舉的住房制度”以來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)“拿地—建房—售房”的傳統(tǒng)產(chǎn)銷盈利模式受到了一定的沖擊，在經(jīng)歷了所謂的黃金十年、白銀十年后，地產(chǎn)行業(yè)目前已進(jìn)入鍍金時代，即：投資增速和行業(yè)利潤率逐漸回歸理性。在行業(yè)財富不再野蠻生長、利潤水平不斷下降的情況下，作為資金密集型行業(yè)，除了將傳統(tǒng)的產(chǎn)銷模式向金融深化模式轉(zhuǎn)變，尋求新的盈利點之外，做好項目成本管理，也是最大限度爭取利潤空間的有效途徑。

一、房地產(chǎn)項目成本管理的對象及要點

房地產(chǎn)項目成本是指項目從立項到竣工完成過程中與實施開發(fā)計劃相關(guān)的各項支出，包括土地取得成本、前期工程費、建安工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、公共配套費及開發(fā)間接費用等。

成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本決策、成本控制、成本核算和成本分析等一系列科學(xué)管理行為的總稱。其中：成本決策主要是事前估測，通過對開發(fā)時期的成本水平及目標(biāo)的規(guī)劃，對比分析各項實現(xiàn)成本目標(biāo)的方案，形成科學(xué)、有效的成本決策；將前期決策成果作為成本控制的依據(jù)，形成控制的目標(biāo)；在實際成本發(fā)生的過程中，建立并完善成本核算制度，規(guī)范成本開支范圍，采用正確的核算方法，合理計算產(chǎn)品成本；根據(jù)成本數(shù)據(jù)變動的情況，定期開展成本分析，查找原因，挖掘節(jié)約開支、降低耗費的可能。成本決策主要體現(xiàn)在可研立項環(huán)節(jié)，后期可能根據(jù)實際開發(fā)情況涉及調(diào)整，后三項一般應(yīng)貫徹項目開發(fā)過程始終，通過這四項活動的協(xié)調(diào)有序開展，進(jìn)而從整體上提高企業(yè)的成本管理水平。

二、當(dāng)前房地產(chǎn)項目成本管理中存在的問題

1、項目成本管理模式粗放，主要體現(xiàn)在制度不全、不成體系及意識淡薄。在經(jīng)歷了行業(yè)長久的暴利時期，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)較“節(jié)流”而言，更為注重“開源”，通過賣高、賣快、賣好實現(xiàn)短期利益是部分企業(yè)的慣性做法，直接導(dǎo)致成本管理方面存在諸多漏洞，缺乏整體的制度建設(shè)及完整有效的成本控制方案。同時，由于不同地區(qū)對地產(chǎn)開發(fā)的政策不一，且不用項目的開發(fā)產(chǎn)品具有獨特性和特殊性，使得項目成本管理方法、經(jīng)驗不易復(fù)制與沉淀。此外，有些地產(chǎn)項目管理者對成本控制認(rèn)識不足，往往在可研設(shè)計階段將成本決策作為重點，但在后期執(zhí)行中乏力，導(dǎo)致項目成本較預(yù)期出現(xiàn)較大偏差，沒有真正建立項目全過程、全成本管控的管理組織體系。但在通常情況下，鑒于目標(biāo)利潤能夠?qū)崿F(xiàn)，常常會忽略各項成本的影響因素。

2、項目成本管理中業(yè)財融合不足，貨幣資金時間價值理念貫徹不足。地產(chǎn)行業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，資金實力是衡量房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)綜合實力的重要指標(biāo)之一，同時，高負(fù)債成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)做大做強(qiáng)的“標(biāo)配”，資金成本也是企業(yè)所承擔(dān)的必要開支。據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前國內(nèi)大型房企利息支出占總成本約5%～10%，小開發(fā)企業(yè)受融資渠道、貸款政策等限制，利息支出占總成本約10%～15%。基于此，通過對資金流入流出及合理統(tǒng)籌，能夠獲取一定的資金效益。但目前部分地產(chǎn)項目的管理現(xiàn)狀是：資金預(yù)算與工程造價、營銷策劃等業(yè)務(wù)預(yù)算融合不足，編制預(yù)算成為財務(wù)的“獨家絕活兒”；在后期管控中極易出現(xiàn)變動，影響預(yù)算執(zhí)行的剛性約束力，也導(dǎo)致成本控制難度增加。

3、項目合同訂立不規(guī)范，成本管理存在較大風(fēng)險。部分地產(chǎn)項目合同管理不規(guī)范，主要包括：一是合同簽訂存在跨期、跨成本科目等情況，造成項目造價成本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算脫節(jié)，也不利于后期在實際合同執(zhí)行中對具體的成本費用科目數(shù)據(jù)進(jìn)行披露及統(tǒng)計，給成本核算造成不便；二是合同的變更審批難以控制、責(zé)任難定、成本難測。作為對市場及政策等外部環(huán)境變動敏感性極高的行業(yè)，其合同的訂立應(yīng)根據(jù)行業(yè)、企業(yè)發(fā)展和政策經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化作對應(yīng)的修改完善，同時，受現(xiàn)場安全質(zhì)量、施工進(jìn)度、工程工期等因素影響，合同變更存在時效性的要求，但實際中常常存在變更責(zé)任及審批權(quán)限不明，變更成本的測算也只能是事后進(jìn)行，成本控制喪失主動權(quán)，而成本分析流于形式甚至根本沒有。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)項目成本管理的具體措施

1、實行項目成本精細(xì)化管理，做好成本決策與控制，落實到開發(fā)的各個具體環(huán)節(jié)。一是要合理開展成本決策工作，切實做好成本預(yù)測。房地產(chǎn)項目投資周期一般為3～5年，在項目可研立項階段做好全盤的投資成本計劃，對整個項目的成本管理至關(guān)重要。針對項目投資開展的可行性分析應(yīng)立足于項目所在區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政策配套、功能定位、消費定位等基本情況，通過實地走訪、市場調(diào)研、行業(yè)交流等多種方式盡可能取得豐富翔實的數(shù)據(jù)資料，制定出各項成本的科學(xué)定額標(biāo)準(zhǔn)，為成本控制提供可靠的依據(jù)。二是在開發(fā)過程中合理進(jìn)行成本控制，做好成本核算。如項目設(shè)計階段進(jìn)行公開、統(tǒng)一招標(biāo)，挑選出符合項目開發(fā)計劃的最優(yōu)設(shè)計。如合同簽訂環(huán)節(jié)要厘清合同的細(xì)節(jié)，避免不合理條款，給企業(yè)爭取變更的主動權(quán)。如施工環(huán)節(jié)在保證施工安全及質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格控制變更所產(chǎn)生的成本費用。

2、加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，立足于資金預(yù)算管理、財務(wù)稅收籌劃，做好成本核算。一是財務(wù)核算中要注重資金的合理安排及使用，嚴(yán)控資金預(yù)算收支管理，以降低企業(yè)資金成本。根據(jù)項目資金情況，細(xì)化資金收支計劃到每月甚至每周，在保證項目開發(fā)所需要資金量的情況下，及時償還有息負(fù)債。二是充分結(jié)合地產(chǎn)項目土增清算的各項政策進(jìn)行成本費用核算，盡可能地實現(xiàn)成本的合理抵扣，從整體上降低項目增值額，為各期土地增值稅的清算打下基礎(chǔ)，也為企業(yè)爭取一定的利潤空間。

3、依托信息化手段，逐步實現(xiàn)項目全過程、全成本管理，做好成本控制、成本分析。主要包括：一是在條件允許的情況下建立具有自身特色的成本管理系統(tǒng)，形成成本管控的信息化平臺，以此為依托對成本變更、資金管控等重要節(jié)點進(jìn)行有效控制，貫穿項目開發(fā)全過程，使業(yè)財融合，實現(xiàn)全成本管理。二是通過上述信息化系統(tǒng)實現(xiàn)對實時成本數(shù)據(jù)的監(jiān)控與分析，實現(xiàn)成本動態(tài)管理，若與目標(biāo)成本出現(xiàn)偏差，則及時進(jìn)行分析或糾正，便于為成本偏差或預(yù)期風(fēng)險做好預(yù)案。

隨著行業(yè)競爭的白熱化，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)做好項目成本管理的重要性逐步凸顯。除了充分結(jié)合自身實際積極主動創(chuàng)新成本管理模式外，還應(yīng)實行成本管理目標(biāo)責(zé)任考核，將各個成本控制指標(biāo)層層分解并對口落實，開展分期、分產(chǎn)品等多維度考核，以結(jié)果為導(dǎo)向促使成本管理工作更好地開展，從而增強(qiáng)自身的盈利能力及綜合競爭力。

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