黃超

XX公司以創(chuàng)建一流的航空企業(yè)為目標，以波音、空客為競爭對手，但由于我國民用航空工業(yè)發(fā)展的長期滯后，XX公司總部沒有自己的辦公地點，所屬子公司在硬件設施上無法達到研制國際一流大飛機的目標，一部分新成立的子公司面臨著辦公場所的問題，研發(fā)中心沒有配套的研制設備，制造中心沒有總裝流水線，客服中心沒有培訓基地等等，初創(chuàng)期的XX公司以能力建設為主。

從XX公司成立至今，各子公司相繼開工建設，并落成入住辦公，如占地1200多畝的研發(fā)中心開工建設，總體規(guī)劃占地約4000畝的總裝制造中心開工建設，客戶服務中心開工建設。此階段，某公司的管理重心以建設項目的開展為主，全力以赴，按時有序地推進各項建設項目。與戰(zhàn)略相匹配的預算管理模式以資本預算為起點，具體從XX公司能力建設階段預算編制、預算控制、預算考核三方面進行分析。

一、預算編制

XX公司在能力建設階段的預算編制以資本預算的編制為主，綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和能力建設保障條件需求，分單位分項目編制建設總預算，從公司能力建設投資總量上考量，看公司從資金上是否能夠承受整個投資支出，合理安排資金總量，編制XX公司能力建設項目投資總預算表，如表1所示：

根據(jù)平衡后的總預算，各單位分別編制各個項目的總概算，以設計研發(fā)中心的A試驗室建設項目為例，編制設計研發(fā)中心A試驗室建設項目概算表，如表2所示：

根據(jù)單體項目的總概算，結合各單位單體項目的建設周期，合理編制當年該單體建設的資金預算，仍以設計研發(fā)中心A試驗室建設項目為例，編制XX年設計研發(fā)中心A試驗室建設項目預算表，如表3所示。此表的編制，為各單位每年控制建設項目投資支出提供了依據(jù)，根據(jù)各概算條目當年投資金額控制資金支出，并與當年的完工進度進行比對，保證資金的支出不得高于項目的完工進度，從而合理控制、考核預算執(zhí)行。在整個集團的層面，則編制XX年XX公司能力建設項目投資預算表（如表4），重點關注建設項目的完工進度，并從當年資金需求的角度考量，合理配置集團資金需求總量。

二、預算控制

在能力建設階段，XX公司可以通過聘請投資監(jiān)理和預算管理系統(tǒng)進行實時監(jiān)控，通過集團公司和各下屬單位分兩級進行管理監(jiān)控，公司總部根據(jù)編制的表4對各單位建設項目進行總量控制，重點關注當年的工程完工進度和資金支付情況，各下屬單位則根據(jù)編制的各項目當年的支出預算，由投資監(jiān)理和財務人員對每項的支出金額與概算明細的支出預算進行對比，嚴格控制各項支出，如發(fā)生超概算或者概算外支出，則進行專項匯報審批，并定期進行預算執(zhí)行情況分析通報，使大家時刻保持預算意識，保障預算目標的有效完成。能力建設階段預算控制方法如表5所示：

三、預算考核

在能力建設階段，XX公司的預算考核首要指標為項目的進度情況，輔助指標為資本性支出完成率（資本性支出完成率=資本性支出實際發(fā)生額/資本性支出預算額）和固定資產(chǎn)購置率（固定資產(chǎn)購置率=固定資產(chǎn)實際購置額/固定資產(chǎn)預算額）。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，保障各項建設項目的進度尤為重要，對于建設項目的完工進度實現(xiàn)一票否決制，只要指定的完工進度沒有完成，就認為該單位年度預算考核不合格，從而保證各單位的建設項目按時間節(jié)點有序推進，為研制工作爭取更多的寶貴時間。此外，對于輔助指標則采取百分比法進行打分，從而綜合評價各個下屬單位年度預算完成情況，年終根據(jù)預算執(zhí)行情況進行綜合排名，與各單位來年的績效指標掛鉤。