張朝孝

（四川理工學院 管理學院，四川自貢 643000）

0 引言

國外將20世紀70年代出生的人定義為X代，將80年代后出生的伴隨著計算機和互聯網技術發(fā)展成長起來的一代定義為Y代。在國內，新生代員工主要指的是“80后”、“90后”，其年齡跨度大致是16～35歲。新生代員工之所以引起學術界的廣泛關注，原因在于新生代員工與以前代際的員工在多方面的差異性。從行為層面看，新生代員工有很多缺點，比如無理由辭職、不善于與人合作、遇到挫折嚴重情況會輕生。但是新生代員工也有很多優(yōu)點，比如價值觀多元化、創(chuàng)新能力強，反傳統(tǒng)反權威等。雖然新生代員工在人格、價值觀、態(tài)度等方面的現狀已經得到了多方面的闡釋，但是新生代多方面?zhèn)€體行為特征如何形成并沒有弄清楚。新生代員工個體行為受多方面因素影響，每個人受到影響的環(huán)境因素是不同的，因此要從總體上對新生代員工的個體行為進行界定就可能忽視不同新生代員工的差異性。目前的研究一般假設新生代員工的人格特點是不變的，然后分析組織管理方式的轉變。其實崗位工作、組織管理等因素本身也對新生代員工的人格造成了影響，因此研究工作崗位對新生代人格的影響對于組織如何管理新生代員工具有重要意義。

1 研究思路與方法

根據崗位工作的任務特征，將崗位分為管理、操作、事務、營銷和技術五個類型。管理崗位是指在組織中承擔管理職務的崗位。操作崗位是按照規(guī)范化要求執(zhí)行具體的工作任務，比如設備操作、檢測、會計、監(jiān)控、搬運等崗位。事務崗位是與多個崗位和部門具有聯系，工作任務比較煩雜，但是專業(yè)性、技術性要求不太強的崗位，比如辦公室文員、接待人員、招聘專員等。操作和事務的區(qū)別在于：操作崗位的任務多樣性低于事務，工作的自主性也低于后者。營銷崗位是將組織的產品或服務銷售給客戶的崗位，其職位一般稱為銷售經理或者客戶經理。技術崗位則是從事工藝技術研發(fā)、解決技術問題的崗位，這些崗位一般被稱為工程師。

采用Costa和McCrae所發(fā)展的六十題五因素人格特質量表來測量新生代員工的人格特征。增加關于被調查對象性別、年齡、工作崗位等基本信息題項構建調查問卷。選擇安徽的一所高校和一家保安公司、河南的一家保險公司和一家制造型企業(yè)以及重慶的一家研究所共5個單位的部分新生代員工進行問卷調查，共發(fā)放調查問卷400份，回收有效問卷343份，其中安徽41份、河南245份、重慶57份，分別占11.95%、71.43%和16.62%。有效問卷的崗位分布情況為管理崗位21份占6.12%，操作崗位163份占47.52%，事務崗位49份占14.29%，營銷崗位43份占12.54%，技術崗位67份占19.53%。國內已有大量研究對于大五人格量表的信度與效度進行檢驗，結果表明大五人格簡化量表具有良好的信效度，可以運用于中國文化背景下的人格測評。

2 新生代員工人格特征與工作崗位之間的關系

2.1 神經質與工作崗位之間的關系

運用單因素方差分析法對神經質與工作崗位之間的關系進行了分析。分析結果顯示管理、操作、事務、營銷、技術五類崗位的神經質的平均水平分別為30.43、31.89、33.11、34.30及31.33,五類崗位神經質的平均水平為32.03，因此五類崗位按照神經質水平從大到小排序依次是營銷、事務、操作、技術和管理。高于平均水平的有營銷和事務，其余崗位都低于平均水平。方差齊次性檢驗結果顯示相伴概率為0.061大于顯著性水平0.05，表明五類崗位的神經質水平的方差沒有顯著性差異，滿足方差齊次性要求。五類崗位神經質水平的方差分析過程顯示相伴概率為0.145大于顯著性水平0.05，表明五類崗位的神經質水平在總體上沒有顯著性差異。五類崗位神經質水平的多重比較如表1所示。營銷崗位與管理、操作、技術三種崗位的神經質水平都有顯著性差異。雖然營銷比事務崗位的神經質水平高，但是沒有顯著性差異。由此可以將五類崗位按照神經質水平分為兩類:第一類是營銷和事務,第二類是管理、操作和技術。一般而言，營銷崗位的工作壓力最大、目標完成的可控性最差，對員工神經質的負面影響也最大。事務崗位的工作特點是程序性、條理性、任務多樣性明顯較差，長期從事這方面工作對員工神經質也會造成較大的負面影響。管理、操作與技術崗位在程序化、條理性與任務多樣性方面弱于事務崗位，在工作壓力方面弱于營銷崗位。

表1 不同崗位神經質的多重比較

2.2 外傾性與工作崗位之間的關系

對不同工作崗位外傾性進行方差分析，結果顯示管理、操作、事務、營銷、技術五類崗位的外傾性平均水平分別為41.57、40.75、39、41.86及40.30,五類崗位外傾性的平均水平為40.8，五類崗位按照外傾性水平從大到小排序依次是營銷、管理、操作、技術和事務。高于平均水平的有營銷和管理，其余崗位都低于平均水平。營銷和管理崗位的外傾性水平偏高，技術和操作崗位的外傾性水平居中，事務崗位的外傾性水平較低。

方差齊次性檢驗結果顯示，相伴概率為0.964大于顯著性水平0.05，表明五類崗位的外傾性水平的方差沒有顯著性差異。五類崗位外傾性水平的多重比較如表2所示。雖然五類崗位在總體上沒有顯著性差異，并且五類崗位兩兩比較也沒有顯著性差異，但是多重比較結果顯示五類崗位兩兩比較的相伴概率存在差異，按照相伴概率的大小排序。可將五類崗位按照外傾性大小及相伴概率大小劃分為兩類：第一類是營銷和管理，第二類是技術、操作與事務。

這種差異性同樣反映了崗位任務特點對員工人格影響的差異性。營銷和管理崗位都需要與不同的人交往，工作過程中的人際交往對員工的社會性、主動性、樂群性、積極情緒等方面產生積極影響，而操作、技術和事務崗位對于人際交往并沒有太高的要求，人際交往并不是這些工作的關鍵條件，因此反映在人格特征上，這方面的影響就較弱。

表2 不同崗位外傾性的多重比較

2.3 開放性與工作崗位之間的關系

運用單因素方差分析法對開放性與工作崗位之間的關系進行了分析，分析結果顯示管理、操作、事務、營銷、技術五類崗位的外傾性平均水平分別為37.48、38.55、36、38.74及37.76，五類崗位開放性的平均水平為38.29。按照開放性水平從大到小排序依次是營銷、操作、技術、管理和事務。高于平均水平的有營銷和操作，其余崗位都低于平均水平。方差齊次性檢驗結果顯示相伴概率為0.598大于顯著性水平0.05，表明五類崗位的開放性水平的方差沒有顯著性差異。五類崗位開放性水平的方差分析顯示相伴概率為0.427大于顯著性水平0.05，表明五類崗位的開放性水平沒有顯著性差異。多重比較表3顯示五類崗位在兩兩比較的情況下其開放性水平沒有顯著性差異。

多重比較顯示五類崗位兩兩比較的相伴概率存在差異。管理與技術的相伴概率0.825遠大于管理與其它崗位的相伴概率，說明管理崗位與技術崗位的開放性更接近。操作崗位與營銷崗位的相伴概率0.824遠大于操作與其它崗位，說明操作崗位與營銷崗位的開放性更接近，與其它崗位則差異較大。操作崗位與事務崗位的相伴概率0.147表明二者之間的差異接近于顯著差異。事務崗位則與其他四類崗位在開放性方面都存在較大差異，與營銷和操作崗位的差異性接近于顯著水平。因此可以將五類崗位按照開放性由高到低劃分為三個類型:第一類是營銷和操作崗位，第二類是管理和技術崗位，第三類是事務崗位。

這種差異性也反映了崗位對員工人格的影響。營銷崗位要求員工不斷開拓新市場、要與不同的人打交道、要有創(chuàng)新思維，否則難以完成工作任務。操作崗位似乎與開放性的新穎、想象力、非傳統(tǒng)等特質沒有關系。但是操作崗位承載著多方面的目標，比如質量、成本、及時性、標準體系等，多任務和多目標的達成需要不斷挖掘潛力、嘗試新的方法、關注多個相關崗位或者部門的要求。員工在這些崗位長期工作，其人格的開放性都會受到一定影響。管理崗位主要強調規(guī)范、標準、目標、檢查、督促、傳達等概念，對于外部環(huán)境、創(chuàng)新等因素也有要求，一般不是主要的。技術崗位可能主要是運用傳統(tǒng)、成熟技術來解決生產過程中的問題，所面臨的問題也可能大部分是常規(guī)性問題，因此長期在這樣的任務環(huán)境下，其創(chuàng)新性、新穎性、非傳統(tǒng)的人格特征不能有效養(yǎng)成。事務崗位則必須嚴格按照規(guī)定時間進度和質量要求完成相關任務，不需要奇特的想法、不需要大量創(chuàng)新，這樣的工作崗位需要員工踏踏實實地完成多樣性的簡單的重復性的工作，因此其開放性人格特點得不到發(fā)展，甚至還會受到抑制。

表3 不同崗位開放性的多重比較

2.4 宜人性與工作崗位之間的關系

運用單因素方差分析法對宜人性與工作崗位之間的關系進行了分析，結果顯示管理、操作、事務、營銷、技術五類崗位的宜人性平均水平分別為42.33、41.80、41.89、39.98及41.24,五類崗位宜人性的平均水平為41.50，五類崗位按照宜人性水平從大到小排序依次是管理、事務、操作、技術和營銷。高于平均水平的有管理、事務和操作，技術和營銷崗位都低于平均水平。方差齊次性檢驗結果，相伴概率為0.451大于顯著性水平0.05，表明五類崗位宜人性水平的方差沒有顯著性差異，滿足方差齊次性要求。五類崗位宜人性水平的方差分析表顯示相伴概率為0.262大于顯著性水平0.05，表明五類崗位的宜人性水平沒有顯著性差異。

表4顯示，五類崗位在兩兩比較的情況下操作崗位與營銷崗位的宜人性水平有顯著性差異，而其他崗位之間沒有顯著性差異。營銷與操作崗位對宜人性的影響達到了顯著性水平，與管理、技術和事務的相伴概率也較低，并且營銷崗位的宜人性也最低，說明與其他崗位相比營銷崗位對宜人性的影響在五類崗位中是不同的。事務與操作崗位的相伴概率最大，二者之間的宜人性水平相近，而技術與操作之間的相伴概率較小，因此操作與事務在宜人性方面可歸為一類，技術則另歸一類。管理崗位的宜人性水平最高，與事務之間的相伴概率小于事務與操作的相伴概率，因此管理再歸一類。因此可以將五類崗位按宜人性和相伴概率區(qū)分為四個類別：第一是管理，第二是事務和操作，第三類是技術，第四類是營銷。

管理崗位的宜人性高與該崗位的工作性質密切關聯。在管理崗位上，管理者必須要信任、理解、幫助下屬，要依靠下屬完成工作目標。事務和操作崗位，一方面需要與同事、協作單位的人員進行廣泛的聯系，必須要在相互協作的狀態(tài)下完成工作。同時這兩類崗位的員工還受到管理崗位的影響，必須遵照上司的指令，在上司的各種指令中協作、理解、幫助等要求也是經常性的，所以其宜人性會受到積極影響。技術崗位的工作內容主要是技術研發(fā)、應用等，其工作的主要內容應當是技術問題而不是人的問題。營銷崗位需要與客戶及公司內部員工進行廣泛的溝通交流、協作，似乎應該具有更高宜人性才能有效完成工作任務。但是營銷崗位的本質是將公司的產品、服務賣給顧客并獲得相應的報酬，只有產品賣出去了營銷人員才能得到相應的報酬，因此營銷人員可能面臨著多方面矛盾。公司的利益、客戶的利益與個人的利益，這三者之間不能夠有效協調，三者之間可能經常存在對立沖突。因此營銷人員不會完全站在客戶的角度考慮問題，他必須為了自己的利益，對客戶不能完全同情、理解。

表4 不同崗位宜人性的多重比較

2.5 盡責性與工作崗位之間的關系

運用單因素方差分析法對盡責性與工作崗位之間的關系進行了分析，結果顯示管理、操作、事務、營銷、技術五類崗位的盡責性平均水平分別為45.33、43.58、42.89、42.44及43.48，五類崗位盡責性的平均水平為43.51。五類崗位按照盡責性水平從大到小排序依次是管理、操作、技術、事務和營銷。方差齊次性檢驗結果顯示相伴概率為0.669大于顯著性水平0.05，滿足齊次性要求。五類崗位盡責性水平的方差分析顯示相伴概率為0.517大于顯著性水平0.05，表明五類崗位的盡責性水平沒有顯著性差異。下頁表5顯示五類崗位在兩兩比較的情況下所有崗位之間的盡責性水平都沒有達到顯著性差異，但是不同崗位之間的相伴概率存在差異?？梢詫⑽孱悕徫话幢M責性及相伴概率分為三類：第一類是管理，第二類是操作與技術，第三類是事務與營銷。

盡責性的差異性可以從崗位的特點來解釋。從工作的獨立性看，三個層次的崗位獨立性存在差異。管理崗位的獨立性最弱，操作和技術崗位次之，事務和營銷崗位的獨立性較強。管理崗位工作的完成需要其它崗位或者部門的協助、參與、落實才能完成，管理崗位不能單獨完成工作任務。操作和技術崗位可以相對獨立地開展工作，但是需要在管理崗位的監(jiān)督、協調之下，需要與周邊崗位密切配合才能完成任務。營銷和事務崗位工作在一定程度上可以單獨完成，比如營銷人員負責一個獨特的市場區(qū)域、負責特定的客戶，在這個獨特的市場區(qū)域或者客戶，營銷人員可以相對獨立地完成工作。從任務的程序化、規(guī)范化和制度化來說，管理崗位的程序化程度較低，操作和技術崗位的程序化程度較高，而營銷和事務崗位的程序化程度較低。從授權來說，管理崗位的授權大于操作和技術崗位，營銷崗位的授權最大，事務崗位則具有可大可小。從任務的多樣性而言，管理崗位的任務多樣性最高，技術和操作崗位最低，營銷和事務崗位較低。

管理崗位多樣性任務、非獨立性工作、非程序化的工作、有限的授權等特點，需要該崗位上的員工在工作的條理性、計劃性、可控性方面具有較強的能力特征，否則難以勝任工作。管理崗位的工作特征對員工長期影響必然在人格特征方面造成盡責性方面的顯著特征。技術崗位和操作崗位多在管理崗位的監(jiān)督、控制之下，有較強的外在監(jiān)督控制對于該崗位員工的自我控制則沒有特別要求。技術和操作崗位較高的程序化特點也決定了，該崗位上的員工不僅面臨管理者的監(jiān)督約束，還必須在其崗位相關制度和程序的約束下開展工作。其內在的盡責性的不足可以被外在的約束條件所補充。營銷崗位一般都有很大的授權，工作任務也具有很大的獨立性，任務的多樣性程度一般，其崗位的程序化程度很低，就是說外在約束很低的情況下其內在的盡責性也會降低。事務崗位與營銷崗位類似，只是領導的監(jiān)督約束可能強于營銷崗位。

表5 不同崗位盡責性的多重比較

3 結束語

本文研究表明工作崗位對新生代員工的人格造成了不同程度的影響。崗位工作的任務特征與新生代員工人格特征之間具有內在的邏輯關系，從而印證了人格形成的環(huán)境理論和發(fā)展過程理論。雖然有些崗位對新生代員工人格的某些維度的影響沒有達到顯著性水平，但是相伴概率的差異性可以對這種影響的差異性進行解釋。本文認為不宜片面強調新生代員工的缺點或問題，只要組織的環(huán)境和管理方式適宜，必然會對新生代員工的心理和行為產生符合組織預期的影響。本文研究結論對于組織實施崗位輪換和薪酬激勵也構成理論支持。