李燕珍

摘 要：十八大以來，我國經(jīng)濟建設(shè)取得了重大成就，人民生活水平不斷提高，目標(biāo)將在2020年全面建成小康社會，我國社會主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。汽車也由以前奢侈品定位轉(zhuǎn)為普通商品定位，且電動化、共享化、網(wǎng)聯(lián)化的發(fā)展趨勢也要求汽車產(chǎn)品快速更新迭代來滿足消費者的需求。變化多端的市場需求要求汽車新品的開發(fā)和管理不能一味遵循傳統(tǒng)流程，項目管理尤為重要，本文將對汽車新品開發(fā)項目管理進行探討。

關(guān)鍵詞：汽車新品；項目開發(fā)；管理要點

前言：在當(dāng)今社會，汽車已經(jīng)逐漸從奢侈品轉(zhuǎn)變?yōu)榱似胀ㄉ唐罚?017年我國汽車保有量達3.10億輛，平均每百戶家庭擁有39.8輛私家車。同時，我國交通運輸行業(yè)也日漸發(fā)達，交通道路建設(shè)得到了較為明顯的發(fā)展。人民日益增長的美好生活需要及交通運輸業(yè)的發(fā)展刺激著汽車行業(yè)發(fā)展與變化，電動化、共享化、網(wǎng)聯(lián)化是當(dāng)今汽車行業(yè)發(fā)展新趨勢，汽車企業(yè)進入了發(fā)展變革期，為順應(yīng)變化多端的市場需求、激烈的市場競爭，要求汽車企業(yè)不斷創(chuàng)新，加快開發(fā)汽車新品，企業(yè)應(yīng)對汽車新品的開發(fā)項目進行有效的管理，確保產(chǎn)品快速投入市場搶占先機奪得競爭力。

1.項目計劃的合理制定及管控

在進行任何工作之前，都需要制定合理的計劃，才能保證工作的有效開展。汽車新品的開發(fā)同樣需要有一項合理的項目計劃來指導(dǎo)開發(fā)工作的進行，這是提高產(chǎn)品開發(fā)效率的前提條件。

1.1 項目計劃制定

成熟的產(chǎn)品開發(fā)流程是汽車新品開發(fā)計劃有效制定的基礎(chǔ)。以上汽通用五菱為例，上汽通用五菱以通用汽車公司GVDP（全球整車開發(fā)流程）作為工作方法。GVDP（全球整車開發(fā)流程）是界定一輛汽車從概念設(shè)計經(jīng)過產(chǎn)品設(shè)計、工程設(shè)計到制造，最后轉(zhuǎn)化為商品的整個過程中各業(yè)務(wù)部門的責(zé)任和活動的描述，它是一份通用化的開發(fā)計劃。作為國際汽車廠商在國內(nèi)的合資企業(yè)，上汽通用五菱研發(fā)流程已有成熟模板，參照GVDP的流程與方式，并結(jié)合企業(yè)“低成本、高價值、短周期”的特點，形成了 SGMW-VDP開發(fā)流程，精簡了GVDP流程，縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期。如圖一所示，SGMW采用了GVDP的9個PQRR節(jié)點，省略了DSO、CSO、PPV等節(jié)點，OTS節(jié)點是SGMW-VDP所特有的，GVDP中沒有，DSI、VPI、VDR、NS、S、SORP六個節(jié)點交付物的內(nèi)容、定義、質(zhì)量要求，是參照通用、并結(jié)合上汽通用五菱實際情況修改所成。

每個產(chǎn)品項目的立項目的、產(chǎn)品定位都是不一樣的，需根據(jù)項目實際情況在通用版的計劃上制定項目的開發(fā)計劃。通常全新平臺全新項目的開發(fā)計劃最長，改款車型/年度車型的開發(fā)計劃較短。全新產(chǎn)品的開發(fā)基本按照整套完整產(chǎn)品開發(fā)流程實施開發(fā)計劃，但由于產(chǎn)品定位需求、項目的側(cè)重點不同，不同項目之間的相同節(jié)點的時間周期要求會有所不同。例如，新產(chǎn)品集成舊動力的項目開發(fā)，整車標(biāo)定有可能不需要百分百按照流程開展，某項標(biāo)定數(shù)據(jù)可借用原有的某些項目的標(biāo)定數(shù)據(jù)，此項標(biāo)定工作就不需要再做，這就縮短了標(biāo)定的時間周期，從而縮短了項目的周期。

1.2 項目計劃管控

制定項目計劃后如何管控是項目開發(fā)后續(xù)的關(guān)鍵工作。常規(guī)的辦法有以下3種：1）定期召開項目例會。項目例會上要求各區(qū)域匯報當(dāng)前工作開發(fā)進展及存在問題，匯報當(dāng)前進展評估時間狀態(tài)，升級區(qū)域內(nèi)不能解決的問題，交由項目管理協(xié)調(diào)處理。2）不定時召開專題討論會。緊急重要的問題，區(qū)域內(nèi)不能短期內(nèi)解決，跨區(qū)域溝通無效過，則需要項目管理組織召開專題討論會，必要時邀請領(lǐng)導(dǎo)層參加會議做決策。3）目視化管理。多用思維導(dǎo)圖、時間線、甘特圖、日歷、狀態(tài)表、WBS等項目管理工具目視當(dāng)前正在進行的工作，保證項目管理人員對整個項目進行實時監(jiān)督。

制定合理的項目開發(fā)計劃，并有效的管控項目時間節(jié)點，才能提高開發(fā)效率。

2.對成本進行有效的管控

在進行任何項目的開發(fā)工作時，都需要一定的成本，成本管控是一個產(chǎn)品開發(fā)非常重要的一項工作，成本才是企業(yè)最有力的競爭力。通常一款汽車產(chǎn)品的成本分為投資成本及整車成本。投資成本是項目開發(fā)過程中發(fā)生的投資費用，整車成本是物料成本加上人工成本等構(gòu)成的生產(chǎn)成本。

2.1投資成本

通常在項目立項時通過集成各區(qū)域預(yù)算構(gòu)成項目詳細(xì)開發(fā)預(yù)算。項目開發(fā)預(yù)算的多少跟產(chǎn)品設(shè)計要求、量產(chǎn)時間要求緊密相關(guān)。定位高端、配置豐富的產(chǎn)品，投資費用較高，集中體現(xiàn)在整車性能相關(guān)的各種試驗驗證及生產(chǎn)線建設(shè)投資上，幾乎占整個項目投資的80%；某些產(chǎn)品需要搶占市場先機，為了縮短項目周期，會使用不常規(guī)的零件開發(fā)方法達成零件快速交樣的目的，例如軟工裝零件開發(fā)，交樣周期比正式工裝樣件短，但軟工裝的費用一般要高于正式工裝，這就是以金錢換取時間的一個典范。

如何管控投資成本，通常有三個方法：1）明確產(chǎn)品定位。例如，全新車型，投資預(yù)算最高。全新產(chǎn)品設(shè)計工作、產(chǎn)品驗證等工作試驗驗證費用最多，時間最長；改款車型，則投資預(yù)算教少，僅是內(nèi)外飾的升級更新，不會發(fā)生太多的試驗費用；2）明確產(chǎn)品制造工藝。例如，某些項目造型雖有變化，但產(chǎn)品工藝可借鑒以往舊項目，不需要采購更多生產(chǎn)工藝設(shè)備，節(jié)約制造工程投資預(yù)算；3）使用有效的管理方法。使用有效的管理工具，會有助于有條理性地進行預(yù)算管理。例如，上汽通用五菱則是用WBS方法來管理預(yù)算，上億級的投資條理清晰，更易于管理

2.2 整車成本

在項目立項初期，通過對新車產(chǎn)品進行財務(wù)模型分析，得出整車成本目標(biāo)。項目過程中管控的整車成本通常是整車物料成本。

通常在兩個階段對整車成本進行管控：1）零件招標(biāo)定點時。整車成本目標(biāo)確定后，會將成本分解至單個零件或1個單元零件上，在進行供應(yīng)商招標(biāo)定點時，談價的過程中以零件目標(biāo)價來衡量供應(yīng)商報價的高低，若多次談價后，供應(yīng)商均都不能達到目標(biāo)價，則需入圍新供應(yīng)商，增加更多選擇?；蛘吒牧慵O(shè)計或零件材料來達到零件成本目標(biāo)。2）零件開發(fā)過程中。產(chǎn)品開發(fā)過程中，特別是進入樣車制造階段后，會產(chǎn)生各種制造質(zhì)量及整車性能試驗過程中的問題，制定的部分解決措施會涉及零件設(shè)計的更改，設(shè)計變更部分會產(chǎn)生成本變化。以上汽通用五菱為例，通常會走工程變更單申請變更，嚴(yán)格審核變更單，評估成本增加的必要性，是控制成本變化的重要工作。

3.制定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)及進行有效質(zhì)量管理

3.1質(zhì)量目標(biāo)制定

質(zhì)量是評價一個產(chǎn)品的一項基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量是產(chǎn)品在市場上站穩(wěn)腳跟的基本保證。每個新車產(chǎn)品項目立項后會根據(jù)產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品設(shè)計目標(biāo)來制定合理產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)。通常汽車產(chǎn)品項目質(zhì)量目標(biāo)包含整車質(zhì)量目標(biāo)、整車性能及動態(tài)感知質(zhì)量目標(biāo)、靜態(tài)感知質(zhì)量目標(biāo)、制造工程設(shè)計質(zhì)量目標(biāo)、制造過程質(zhì)量目標(biāo)五大塊。

3.2 有效質(zhì)量管理

如何進行項目過程中的質(zhì)量管理與監(jiān)控。GVDP流程里有PQRR（項目質(zhì)量審議）這一項內(nèi)容，就是用于評審項目各階段質(zhì)量目標(biāo)完成情況。在某個項目節(jié)點開始之前，都會進行相應(yīng)階段的PQRR，考核的內(nèi)容就是以上說的五大塊質(zhì)量目標(biāo)完成情況，形式則是各區(qū)域提交本區(qū)域質(zhì)量交付物至質(zhì)量區(qū)域?qū)徍?，由質(zhì)量區(qū)域評審是否完成該階段質(zhì)量目標(biāo)，如已完成則PQRR通過，進入下階段工作。

總結(jié)來說，就是每個產(chǎn)品都有產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)分解在每個項目階段完成，最終100%完成指標(biāo)是一個循序漸進的過程，這也是一項計劃性的工作。

結(jié)語：當(dāng)今社會，汽車行業(yè)飛快發(fā)展，融合了電動化、共享化、網(wǎng)聯(lián)化等要素，市場需求多樣化，產(chǎn)品更新迭代速度加快，汽車新品的開發(fā)要不斷加快腳步，項目管理要求變求極限，力求創(chuàng)新，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期才是更快搶占市場先機。時間、成本、質(zhì)量是汽車新品開發(fā)把控的三大要素，項目管理需更多創(chuàng)新思維和管理方式才能突破歷史，不斷進步，從而為新產(chǎn)品贏得市場，為企業(yè)提高在市場中的競爭力，得到更多的利益。

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