黃耀鵬

戴姆勒和寶馬合并各自共享汽車項(xiàng)目，也是老梗了。從2016年年底一直炒到今天，現(xiàn)在又有動靜說“下月簽約”，希望不會是“下周回國”的套路。

戴姆勒的Car2Go成立于2008年，而寶馬的DriveNow成立于2011年，兩者都有各自的汽車租賃公司合作伙伴。稍有不同的是，戴姆勒旗下的MyTaxi、互聯(lián)網(wǎng)平臺Moovel與Car2Go共同操作，相當(dāng)于同門三兄弟合營，但各自獨(dú)立。而寶馬與汽車租賃公司Sixt合作，后者占據(jù)合資公司半數(shù)股權(quán)。

合并呼聲高漲的13個(gè)月里，注冊用戶（注意，不是活躍用戶）漲了多少呢？Car2Go用戶增長30%，近300萬，但87萬在本土；而DnveNow則漲25%至100萬，有72萬在本土。

25%、30%，如果這個(gè)數(shù)字是主機(jī)廠的銷量增長速度，老板應(yīng)該開香檳、派利是了。但對于基數(shù)可憐的新經(jīng)濟(jì)來說，年增100%都不算什么。而且做了10年，全球才積累這么點(diǎn)用戶，想挑戰(zhàn)優(yōu)步、萊福特（Lyft），只能是癡人說夢了。

如此看來，合并的意圖很明顯了。這塊業(yè)務(wù)，吃不下丟不開，只好放長線釣大魚了。市場為什么不接受重資產(chǎn)模式的共享業(yè)務(wù)？足可以寫一篇很長的分析文章，但結(jié)果我們已經(jīng)知道了，至少到目前為止，甚至放眼幾年之內(nèi)，都只能是雞肋業(yè)務(wù)。

不過，不能說戴姆勒和寶馬與一眾一線車企布局錯了。問題一個(gè)是試錯成本能否承擔(dān)的問題，另一個(gè)發(fā)現(xiàn)錯了如何彌補(bǔ)?，F(xiàn)在雙方合作只存在技術(shù)障礙，最大的動因是，這么做能夠降低成本，熬過市場接受前的寒冬。

賭注押錯邊是錯，押早了也是錯。前者需要改弦更張，后者需要放慢節(jié)奏。眼下雙方合并，就是出于收縮考慮，而非擴(kuò)張，急于和優(yōu)步等叫板。事實(shí)上，后者從未將車企辦的共享汽車企業(yè)作為競爭對手。兩者經(jīng)營模式不同，不在一個(gè)次元。硬要較量，不啻于關(guān)公戰(zhàn)秦瓊。

將來，不排除優(yōu)步和萊福特涉足共享汽車領(lǐng)域，只是目前還不是時(shí)候。車企可能認(rèn)為自己出發(fā)太早，現(xiàn)在需要等待消費(fèi)者和市場都成熟起來。車企對此是有預(yù)先考慮的，投放在歐洲、北美和中國，不就是選擇最大、最成熟的區(qū)域市場嗎？既然最先進(jìn)的市場都暫時(shí)難以接受，那就慢下來等一等了。

業(yè)務(wù)合并，就是留下來不多的出路之一。在同一平臺上運(yùn)營各自的品牌，協(xié)同效益是非常明顯的。新客戶增長這么慢，必然存在某種因素，打消了新客戶“試一試”的沖動。是出動不便的地勤？還是取車還車的體驗(yàn)太差，或者是電子圍欄導(dǎo)致車主實(shí)際上無法開到目的地？

對客戶限制越少，就能更快地獲取客戶。戴姆勒和寶馬共享一個(gè)平臺后，運(yùn)營上沒準(zhǔn)兒有開竅的可能性，而不是太過吝惜車輛（當(dāng)然，汽車和單車價(jià)值差太多），犧牲了市場本身。