張恒

讀曾鳴博士的《略勝一籌》有感寫下此文。從2003年起，曾博士就開始擔(dān)任阿里巴巴的戰(zhàn)略顧問了，如今作為阿里集團(tuán)參謀長的他，文筆仍然和《哈佛商業(yè)評論》的學(xué)術(shù)范兒如出一轍。必須承認(rèn)，每個圈子里的人有著相類似的寫作和語言風(fēng)格。

曾鳴博士把企業(yè)分為“機(jī)會主義者”和“產(chǎn)品經(jīng)營者”兩類。他認(rèn)為改革開放的前20來年，機(jī)會主義者非常多。現(xiàn)在中國的商業(yè)競爭環(huán)境逐步趨于飽和，機(jī)會導(dǎo)向型企業(yè)將越來越難以生存。

機(jī)會主義者

一路走來，我們可以看到中國汽車行業(yè)的元老和資深人士相當(dāng)專一，兢兢業(yè)業(yè)做產(chǎn)品至今，中國品牌的發(fā)展在近兩年里有了明顯進(jìn)步。而所謂的互聯(lián)網(wǎng)造車新晉者，卻有著強(qiáng)烈“機(jī)會主義者”味道。他們認(rèn)為智能網(wǎng)聯(lián)汽車是一個新的時代機(jī)遇，原來是不是做制造業(yè)的、是不是做汽車的并不重要，重要的是“整合能力”。

曾博士強(qiáng)調(diào)，以“整合能力”而自以為是，是機(jī)會導(dǎo)向型企業(yè)的特點(diǎn)?？扇缃癫坏珯C(jī)會越來越難以尋覓，就算找到機(jī)會進(jìn)行資源整合、即便偶爾收獲，也不足以支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。習(xí)慣了機(jī)會經(jīng)營的人很難找到自己的核心競爭力，由于尋找機(jī)會之心不死，眼觀六路、耳聽八方，企業(yè)必然會走上多元化的發(fā)展方向。

新來的這批造車創(chuàng)業(yè)者們有相當(dāng)一部分已經(jīng)走上多元化經(jīng)營之路，比如樂視。樂視以“屏幕”為說詞，在多個不同的領(lǐng)域投資。隨著各個行業(yè)競爭的加劇，多元化經(jīng)營投資將會越來越容易虧損。除了上市公司的資產(chǎn)徘徊在賺錢與不賺錢的線上，樂視的其余投資幾乎全部虧損。

另一面，“產(chǎn)品經(jīng)營者”的日子也不好過。隨著競爭越來越激烈，很多產(chǎn)品經(jīng)營者必須尋找新的業(yè)務(wù)和新的增長點(diǎn)，這就是現(xiàn)實(shí)意義的“二次創(chuàng)業(yè)”。很多企業(yè)難以找到新的突破點(diǎn)，開始迷失自己。實(shí)際上，長安汽車已經(jīng)喊出了“第三次創(chuàng)業(yè)”，其先發(fā)車型睿騁CC展現(xiàn)出了跨級競爭的產(chǎn)品理念。

2017年，傳統(tǒng)乘用車已接近零增長，而智能網(wǎng)聯(lián)汽車這塊，又即將面對更多不確定性和科技業(yè)的寡頭。

想和大家分享的還是書中的模型。簡單來說，機(jī)會驅(qū)動型企業(yè)大多停留在“好買賣”和“好項(xiàng)目”的層次上。而產(chǎn)品驅(qū)動型企業(yè)最終依靠的是組織管理的能力，戰(zhàn)略、品牌和創(chuàng)新的能力。不得不承認(rèn)，現(xiàn)在很多所謂的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，依靠的就是眼光、廣告和銷售，他們精通互聯(lián)網(wǎng)造勢和傳播的方法。

“風(fēng)來了豬也會飛”的機(jī)會將越來越少。顯而易見的是，本輪智能網(wǎng)聯(lián)汽車的新市場，沒有一定實(shí)力和遠(yuǎn)見者，很難抓住機(jī)會。這也是A股市場上智能汽車概念“跌跌不休”的原因——投資者認(rèn)為他們無法在未來的競爭中立足。要知道，現(xiàn)在的Al芯片的寡頭英偉達(dá)，早在2011年就開始為寶馬和特斯拉提供車載處理芯片。

產(chǎn)品經(jīng)營者

曾博士認(rèn)為一個好的戰(zhàn)略需要五年甚至十年后才可以顯現(xiàn)效果。同時，企業(yè)的管理能力和創(chuàng)新能力，是否能夠?qū)崿F(xiàn)該戰(zhàn)略的驅(qū)動還是一大考驗(yàn)。中國品牌的汽車，無論傳祺還是吉利，都是經(jīng)歷了長時間的發(fā)展和戰(zhàn)略布局，直到近兩年才開花結(jié)果。而對很多造車新晉者來說，別說等五年十年，恨不得一兩年就能夠做出“爆款”撼動市場。

作為制造業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，特斯拉在2003年就成立了2008年發(fā)布第一款兩門運(yùn)動跑車，2012年才發(fā)布ModelS，中間每一代都是隔了四五年。華為的人工智能手機(jī)芯片——麒麟，也是從2004年開始研發(fā)，直到2014年才能成為消費(fèi)產(chǎn)品，投資了十年。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和制造企業(yè)的最大不同是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以做到邊際成本趨近于零，而制造企業(yè)是有固定成本和變動成本，邊際成本不可能為零，這使得試錯的成本更高。很多以“互聯(lián)網(wǎng)思維”在汽車行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，似乎沒有重視這—點(diǎn)。

筆者認(rèn)為，靠整合資源和網(wǎng)絡(luò)營銷的創(chuàng)業(yè)者們做不了高端制造業(yè)，甚至很難把企業(yè)做到一定量級。阿里巴巴大文娛板塊的掌門人俞永福最擅長“整合”。但事實(shí)是，阿里大文娛板塊至今不能擺脫虧損的泥潭。

可能有人會拿雷軍來反駁，小米的破局產(chǎn)品是MIUI，一款免費(fèi)的系統(tǒng)軟件。小米手機(jī)是先賣低端產(chǎn)品，賺了第一桶金之后，才開始搞自主研發(fā)的。我們還記得第一款小米手機(jī)問題非常多，但因?yàn)閮r(jià)格低、系統(tǒng)還好，很多用戶對問題也就忍了。

如果造汽車的話，可行之路是像吉利這樣農(nóng)村包圍城市，先賣低端車賺第一桶金，然后再逐步依靠收購和研發(fā)提高產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)門檻。互聯(lián)網(wǎng)造車者的眼里沒有吉利，看到的都是特斯拉，于是第一款車型的定價(jià)過高。但他們又沒有MIUl這樣的領(lǐng)先產(chǎn)品能夠打開局面，花了高價(jià)錢的消費(fèi)者，要求自然也高，對問題的忍耐度會更低，錨定的都是當(dāng)下同價(jià)位的車型。人家做了幾十年甚至上百年的車，新來者有信心第一款產(chǎn)品就能“顛覆”？

汽車的研發(fā)周期長，如果不像小米、吉利那樣從賣低端開始保證先有現(xiàn)金流入賬，一旦首款量產(chǎn)車型不被市場認(rèn)可，就會變得非常被動，現(xiàn)金流壓力將使得企業(yè)難以快速轉(zhuǎn)身。

筆者并非完全不看好這些新晉造車者們，而是發(fā)現(xiàn)他們很像曾鳴博士所描述的“機(jī)會主義者”。所以拿他的模型套用在當(dāng)下的汽車行業(yè)，與大家共勉。