文/郭慧

一、 引言

從20世紀(jì)90年度初期開始，隨著企業(yè)流程再造和全面質(zhì)量管理的管理理念傳入中國，中國企業(yè)越來越重視公司的績效管理，績效評估的觀念和制度由原來偏重經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，慢慢擴(kuò)大為整體經(jīng)營成效的提升和構(gòu)建核心競爭力上。一些大型跨國企業(yè)如華為、阿里巴巴等已經(jīng)非常精通于以良好的績效管理手段不斷提升員工工作能力、持續(xù)改善員工的績效以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)。但是，對于一些國有企業(yè)和中小型企業(yè)而言，還存在對于績效管理認(rèn)識不足、績效評估效能不夠、培訓(xùn)開發(fā)跟不上企業(yè)發(fā)展需要等問題，需進(jìn)一步加強(qiáng)研究與探索，找到適合自身企業(yè)發(fā)展規(guī)律的績效管理措施與方式方法。

二、績效管理存在問題

（一）對績效管理認(rèn)識不足

績效管理是為了確保員工的績效完全符合公司的經(jīng)營目標(biāo)，管理者設(shè)定員工工作目標(biāo)與內(nèi)容、提升員工工作能力以及評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工工作成果的過程。是將目標(biāo)設(shè)定、績效評估與培訓(xùn)開發(fā)整合為一體的獨(dú)立體系。很多企業(yè)管理者對績效管理認(rèn)識不足，認(rèn)為績效管理就是績效考核，忽略了目標(biāo)設(shè)定、績效評估成果應(yīng)用和培訓(xùn)開發(fā)方面的工作，員工看不到績效評估對于自身工作能力提升的促進(jìn)作用，對企業(yè)績效管理存在不滿情緒。

（二）績效評估效能不夠

績效評估是按照員工所在崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)對其近段時(shí)間或者過去一個(gè)時(shí)間段工作表現(xiàn)的評估?？冃гu估過程中，往往因?yàn)榭己嗽u定標(biāo)準(zhǔn)模糊、評價(jià)者包括公司領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)、一線主管在考核評估過程中的個(gè)人主觀因素太強(qiáng)，以及部門主管打分松緊度不同等原因，造成評價(jià)不公，出現(xiàn)績效評估結(jié)果偏差嚴(yán)重或者績效分配趨于平均化的現(xiàn)象，久而久之，員工對績效評估失去信心。

1.考評標(biāo)準(zhǔn)不清晰

績效評估過程中，很多企業(yè)考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的評價(jià)要素及其好壞程度的解釋是開發(fā)式的，比如“工作質(zhì)量”、“工作效率”、“創(chuàng)新能力”等，不同的評價(jià)者理解和認(rèn)知不同。又如，不同的上級可能會對“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”等績效標(biāo)準(zhǔn)很可能做出非常不同的解釋。

2.績效評價(jià)者主觀因素偏差

績效評估過程中，評價(jià)者個(gè)人偏見、暈輪效應(yīng)、居中趨勢和松緊傾向都會影響被評價(jià)者的評價(jià)等級，而且經(jīng)常會使評價(jià)與實(shí)際表現(xiàn)差距很大。例如，評價(jià)者對于一位不太友好的員工會在與他人相處能力等評價(jià)要素給予較差評價(jià)。一些主管領(lǐng)導(dǎo)喜歡趨中評價(jià)，容易將評價(jià)放在良好與稱職等級，給予優(yōu)秀的評價(jià)和不合格的評價(jià)較少。部分領(lǐng)導(dǎo)考慮到員工的負(fù)面情緒，喜歡給高分，沒有實(shí)事求是地進(jìn)行評估等等。

3.績效評估偏差導(dǎo)致績效分配不公

在有多個(gè)業(yè)務(wù)部門的公司，由于部門領(lǐng)導(dǎo)對開發(fā)性評估標(biāo)準(zhǔn)的理解不同或者是對于員工績效評價(jià)的松緊程度不一樣，不同的部門使用同一個(gè)績效評估標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行評分，最后得出的分?jǐn)?shù)差距比較大，在公司執(zhí)行統(tǒng)一的績效分配體系的情況下，會出現(xiàn)員工的績效分配不公平的現(xiàn)象。

4.績效反饋與結(jié)果應(yīng)用不足

很多企業(yè)做績效考核每月打完分?jǐn)?shù)發(fā)完工資后就結(jié)束工作了，沒有注重績效結(jié)果的反饋和將結(jié)果分析運(yùn)用到進(jìn)一步促進(jìn)員工的績效改善和員工工作能力的提升上面。

（三）培訓(xùn)開發(fā)跟不上企業(yè)發(fā)展需求

培訓(xùn)的隨意性大。很多企業(yè)的培訓(xùn)沒有納入績效管理過程中，沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)和員工的現(xiàn)狀分析培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)計(jì)劃組織相關(guān)培訓(xùn)，而是想到什么培訓(xùn)什么。培訓(xùn)沒有與績效評估相結(jié)合。沒有充分利用績效評估結(jié)果促進(jìn)員工能力的提升和績效改善。培訓(xùn)沒有系統(tǒng)性。針對不同層級的員工，沒有制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃。比如，管理中層，既是上級決策的執(zhí)行者也是一線員工的管理者，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要成員，企業(yè)一般較重視中層人員業(yè)務(wù)專業(yè)知識與能力的提升，忽略中層人員目標(biāo)管理、績效管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等知識的補(bǔ)充。很多企業(yè)欠缺對員工職業(yè)生涯管理，開通了晉升渠道，但是沒有起到引導(dǎo)員工制定與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的作用，員工的發(fā)展沒有很好地與企業(yè)發(fā)展同步，無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求。

三、績效管理改進(jìn)措施

（一）加強(qiáng)對績效管理的認(rèn)知

針對績效管理認(rèn)識不足的問題，我們可以通過自主學(xué)習(xí)或者專題培訓(xùn)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部與職工對績效管理的認(rèn)知來加以改善?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)改善企業(yè)績效的管理行為，是企業(yè)通過對員工的目標(biāo)設(shè)定、績效評估和培訓(xùn)開發(fā)，不斷提升員工完成績效的能力，從而提升企業(yè)整體效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略性目標(biāo)的管理措施。績效管理包括目標(biāo)設(shè)定、績效評估和培訓(xùn)開發(fā)三個(gè)環(huán)節(jié)。如下圖模型。

1.目標(biāo)設(shè)定

目標(biāo)設(shè)定即設(shè)定員工所在崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定工作目標(biāo)時(shí)，要充分考慮員工的目標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的意義，根據(jù)SMRT原則，確保工作目標(biāo)具體、可量化、具有一定的挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性，保持與企業(yè)目標(biāo)的緊密度。例如，依據(jù)企業(yè)月度經(jīng)營目標(biāo)和員工的工作能力，分解設(shè)定員工目標(biāo)“月度實(shí)現(xiàn)銷售收入5萬元”，這個(gè)績效評估標(biāo)準(zhǔn)從企業(yè)總體目標(biāo)分解而來與企業(yè)總體目標(biāo)緊密相關(guān)，依據(jù)員工的能力而定具有可實(shí)現(xiàn)性，“月度5萬元”，目標(biāo)具體、量化。設(shè)定目標(biāo)后，要定期跟員工溝通交流，確保員工的工作能力和績效不斷提高，并且保證員工能夠得到充分的培訓(xùn)和開發(fā)。

表1 綜合部月度考核表

2.績效評估

績效評估是按照目標(biāo)設(shè)定階段制定出的績效標(biāo)準(zhǔn)對員工一段時(shí)間內(nèi)的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的過程，主要分為制定績效工作標(biāo)準(zhǔn)，評估、反饋和結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)?？冃гu估是整個(gè)績效管理程序的一個(gè)因素，是對員工完成績效標(biāo)準(zhǔn)情況的跟進(jìn)、監(jiān)控與反饋，在進(jìn)行績效評估的過程中，我們要圍繞績效管理規(guī)劃和引導(dǎo)員工績效以促進(jìn)公司業(yè)績提高的重心，加強(qiáng)對員工績效改善的引導(dǎo)。

3.培訓(xùn)開發(fā)

培訓(xùn)開發(fā)是根據(jù)績效評估的結(jié)果，通過制定員工改進(jìn)計(jì)劃、培訓(xùn)、獎(jiǎng)罰、開發(fā)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等措施提升員工績效，促進(jìn)公司整體業(yè)績增長的過程，是績效評估的一個(gè)邏輯延伸，也是績效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。

實(shí)際工作中，通過加強(qiáng)對績效管理的認(rèn)知，企業(yè)績效管理可以更好從上而下一以貫之，員工對于績效管理的認(rèn)同度大大加深，對改善績效的主動性與積極性都有不同程度的提高。

（二）選擇合適的績效評估方法

為了解決績效標(biāo)準(zhǔn)模糊、評價(jià)者主觀因素等績效評估效能不足的問題，我們可以通過選擇合適的績效評估辦法，針對各個(gè)崗位設(shè)定合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，增加評估的維度等方式加以改進(jìn)?？冃гu估方法有很多種，例如圖尺評價(jià)法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法、配對比較法、交替排序法等等，實(shí)際工作中，大多數(shù)公司使用的是結(jié)合上述幾種方法的綜合評估法，根據(jù)員工的工作性質(zhì)進(jìn)行分類，全面的對被評價(jià)者的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估。

1.職能部門員工考核

職能部門是管理服務(wù)部門，其職能是為企業(yè)經(jīng)營提供資金、物品、人事等服務(wù)支持，服務(wù)的效果、效率等工作標(biāo)準(zhǔn)有些比較

難以量化，因此采用定性指標(biāo)為主量化指標(biāo)為輔的評估標(biāo)準(zhǔn)，圍繞其服務(wù)效能進(jìn)行評估。對于定性評估標(biāo)準(zhǔn)的表述要盡可能具體、準(zhǔn)確，避免評價(jià)者的理解偏差。一般情況下，對于辦公室、綜合部、財(cái)務(wù)部等職能部門的評估，使用圖尺評價(jià)法與關(guān)鍵事件

法結(jié)合在一起的綜合評定法，設(shè)定3到5個(gè)KPI，結(jié)合其他工作情況進(jìn)行評估。對于職能部門員工的考核，圍繞部門職責(zé)完成情況為主，個(gè)人工作表現(xiàn)為輔進(jìn)行考核。月度評估，主要考核部門績效和本人工作效能、行為規(guī)范。年度評估為確保每個(gè)員工的績效對公司績效和部門績效的意義，員工的績效與公司業(yè)績、部門業(yè)績掛鉤，評定指標(biāo)由公司業(yè)績指標(biāo)完成情況、部門工作完成情況、本人工作表現(xiàn)、民主評議四大方面構(gòu)成。實(shí)施360度全面考核。實(shí)例詳見表1《綜合部月度考核表》、表2《財(cái)務(wù)部月度考核表》、表3《職能部門員工月度考核表》、表4《職能部門員工年度考核表》。

表2 財(cái)務(wù)部月度考核表

表3 職能部門員工月度考核表

表4 職能部門員工年度考核表

表5 業(yè)務(wù)部月度考核表

表6 業(yè)務(wù)部門員工月度考核表

表7 業(yè)務(wù)部門員工年度考核表

表1說明：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營需要，設(shè)定3到5個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)對綜合部重點(diǎn)職能的效能進(jìn)行考核，考核指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營管理重點(diǎn)和實(shí)際需求進(jìn)行調(diào)整，以充分發(fā)揮部門作用促使企業(yè)總體目標(biāo)的完成。

表2說明：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營需要，設(shè)定3到5個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)對財(cái)務(wù)部融資、資金管理、賬務(wù)處理等重點(diǎn)職能的效能進(jìn)行考核，考核指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營管理重點(diǎn)和實(shí)際需求進(jìn)行調(diào)整，以充分發(fā)揮部門作用促使企業(yè)總體目標(biāo)的完成。

表3說明：職能部門員工的績效與部門績效掛鉤。主要指標(biāo)為部門績效和本人工作、行為表現(xiàn)。

表4說明：職能部門員工的年度績效與公司整體業(yè)績和部門績效掛鉤，相對于月度考核，增加民主評議項(xiàng)，增加全員評定項(xiàng)，實(shí)施360度全面評估。量化指標(biāo)占比20%，定性指標(biāo)占比80%。

2.業(yè)務(wù)部門員工考核。

業(yè)務(wù)部門是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵部門，對于業(yè)務(wù)部門的員工，主要采用定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)輔助的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，評估圍繞部門業(yè)績完成情況和個(gè)人工作表現(xiàn)開展評估。月度評估，評估標(biāo)準(zhǔn)一般以業(yè)績指標(biāo)作為KPI，由業(yè)績指標(biāo)、工作表現(xiàn)和行為規(guī)范等指標(biāo)構(gòu)成。年度績效考核，在月度考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加民主評議，實(shí)施360度考核評估。對業(yè)務(wù)部門員工的績效評估，常使用目標(biāo)管理法結(jié)合關(guān)鍵事件法進(jìn)行綜合評定。實(shí)例詳見表5《業(yè)務(wù)部月度考核表》、表6《業(yè)務(wù)部門員工月度考核表》、表7《業(yè)務(wù)部員工年度考核表》。

表5說明：業(yè)務(wù)部指標(biāo)以業(yè)績指標(biāo)作為關(guān)鍵考核指標(biāo)，量化指標(biāo)占比80%。

表6說明：業(yè)務(wù)部門的績效評估，以業(yè)績量化指標(biāo)為主，工作效能定性指標(biāo)為輔進(jìn)行考核。量化指標(biāo)占比70%，定性指標(biāo)占比30%。

表7說明：業(yè)務(wù)部門員工的年度績效與部門績效掛鉤，以部門績效和本人工作效能評定為主，相對于月度考核，增加民主評議項(xiàng)，增加全員評定項(xiàng)，實(shí)施360度全面評估。量化指標(biāo)占比49%，定性指標(biāo)占比51%。

員工的年度考核，在使用綜合評估法考評出成績后，可以采用強(qiáng)制分布法，將員工進(jìn)行強(qiáng)制分級，然后針對分級再進(jìn)行二次獎(jiǎng)罰，達(dá)到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的效果。例如，優(yōu)秀比例15%，稱職比例75%，不合格比例10%。對優(yōu)秀員工給予適當(dāng)績效獎(jiǎng)勵(lì)，對不合格員工進(jìn)行回爐培訓(xùn)，在一定期限內(nèi)經(jīng)培訓(xùn)仍然不能達(dá)標(biāo)的，視情況解除勞動合同。這種方法在各種企業(yè)經(jīng)常使用，其特點(diǎn)是不夠通人情，被評價(jià)者中每個(gè)人都能拿到優(yōu)秀概率為零。每個(gè)人的績效都與其他人有關(guān)。如果實(shí)行淘汰制，給員工傳導(dǎo)的壓力會很大。

實(shí)踐工作中，績效評估辦法的選擇會很大程度上影響績效評估結(jié)果的公正、公平性，依據(jù)員工工作性質(zhì)、工作內(nèi)容的不同選擇不同的績效評估辦法進(jìn)行分類考核，能有效規(guī)避工作標(biāo)準(zhǔn)模糊、評價(jià)者主觀因素偏差等問題，激勵(lì)員工取得更好的績效，促進(jìn)公司整體管理效能的提高。

（三）及時(shí)反饋績效結(jié)果

績效評估完成后，通常需要有一個(gè)信息反饋給員工的環(huán)節(jié)。通過績效面談，將績效評估結(jié)果反饋給員工，與員工討論其各種表現(xiàn)和進(jìn)步，工作上存在的問題與不足，必要時(shí)一起制定出改進(jìn)計(jì)劃，并監(jiān)督計(jì)劃完成，促進(jìn)員工能力的不斷提升與績效的不斷改善。

（四）加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)

培訓(xùn)開發(fā)是績效管理中提高員工工作能力與績效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)與企業(yè)需求的契合度，通過提升員工的績效從而提升公司的整體業(yè)績，我們需要注意以下幾點(diǎn)。

1.加強(qiáng)入職引導(dǎo)

入職引導(dǎo)，是使員工了解績效標(biāo)準(zhǔn)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、公司背景的關(guān)鍵措施，在員工新入職到崗后實(shí)施。培訓(xùn)內(nèi)容一般分為兩部分，公司基本情況等基礎(chǔ)共性內(nèi)容由人事部培訓(xùn)完成。培訓(xùn)內(nèi)容一般包括公司基本情況介紹、公司組織與運(yùn)行、公司規(guī)章制度、員工福利、人事政策、日常事務(wù)、安全措施等。崗位工作情況一般由部門主管完成。培訓(xùn)內(nèi)容包括部門情況、崗位職責(zé)、績效標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程等。

2.加強(qiáng)在職培訓(xùn)

在職培訓(xùn)，是很多企業(yè)員工培訓(xùn)的主要方式。人事部門依據(jù)企業(yè)實(shí)際運(yùn)營情況、發(fā)展規(guī)劃和績效評估反饋后員工制定的改進(jìn)計(jì)劃分析新老員工的培訓(xùn)需求，組織安排相應(yīng)的在職培訓(xùn)。員工的培訓(xùn)方式有很多種，我們重點(diǎn)需要關(guān)注的是員工從培訓(xùn)中獲益的能力和激勵(lì)，否則，培訓(xùn)將流于形式。

3.加強(qiáng)員工開發(fā)

在員工開發(fā)方面，除了建立健全員工晉升通道和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制外，需加強(qiáng)對員工職業(yè)生涯管理，引導(dǎo)員工將自身的職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起，通過職工的技能開發(fā)改善員工績效，促進(jìn)公司績效提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的雙贏。

每一個(gè)員工的提升都是企業(yè)發(fā)展的動能，通過培訓(xùn)開發(fā)，員工的自我規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展更加契合，員工的工作能力和綜合素質(zhì)得到不斷提升，公司也將得到源源不斷的持續(xù)發(fā)展動力。