任宇航

任正非對華為的發(fā)展充滿熱情，他總是關(guān)注未來，而非停留在過去。

華為經(jīng)過30余年發(fā)展，已經(jīng)成為世界級的通訊信息公司。2017年，華為銷售收入6036億元。是互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里的4倍，是國內(nèi)最強對手中興的5倍，是曾經(jīng)學(xué)習(xí)對象小米的6倍。

在互聯(lián)網(wǎng)群雄并起的時代里，多少過往的風(fēng)云企業(yè)與人物被雨打風(fēng)吹去，而華為與其創(chuàng)始人任正非歷久彌新，始終是國內(nèi)市場的一組標(biāo)桿。

追尋華為成功30余年的奧秘，我們需要在其奮斗過程中一探究竟。

創(chuàng)業(yè)求生

1987年，被國企南油集團除名的任正非與5位員工拿著最后的2.1萬元，在深圳一個簡陋的居民樓里，創(chuàng)立了華為，做香港康力公司的HAX模擬交換機的代理生意。這一年，任正非43歲。

1988年，應(yīng)當(dāng)才是華為之所以能成為如今華為的關(guān)鍵時刻。

賣了1年設(shè)備的任正非，看清楚了整個國內(nèi)市場被跨國公司所把持的現(xiàn)狀，這既觸動了他軍人出身的使命感，同時也意識到國內(nèi)交換機研發(fā)空白下的巨大機會。于是一個中間商消失了，一位企業(yè)家誕生了。

1991年9月。華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，開始研制程控交換機。

當(dāng)時華為公司的辦公地既是生產(chǎn)車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。

為了激勵員工，任正非站在五樓會議室的窗外對全體員工說：“這次研發(fā)成功，我們都有發(fā)展，如果研發(fā)失敗了，我只有從樓上跳下去?！?/p>

任正非的生死一賭，還是賭贏了。3個月后，首批3臺BH-D3交換機包裝發(fā)貨。當(dāng)時華為賬上已經(jīng)沒有現(xiàn)金，再不出貨，就會直接破產(chǎn)。幸運的是，這3臺交換機很快回款，讓華為得以正常運營。

華為像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業(yè)。

當(dāng)時面對一線城市市場，初生的華為根本不是愛立信、朗訊等大公司的對手。電信等大客戶參觀了華為簡陋的廠房和設(shè)備之后。幾乎沒有人愿意下訂單。

面對困境。任正非選擇先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場，以服務(wù)為賣點，步步為營，最后占領(lǐng)城市。

1995年，華為銷售額達15億元，其中絕大部分來自中國農(nóng)村市場。

轉(zhuǎn)型時刻

在國內(nèi)通信行業(yè)立穩(wěn)腳跟后，任正非就發(fā)出“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”的愿景，華為開始展望國際市場。

1996年，一群饑餓的“土狼”從華為總部深圳坂田基地出發(fā)，開始向國外遷徙、覓食。這群斗志昂揚的華為人出國后發(fā)現(xiàn)，自己公司與國際大公司之間的差距太大，特別是交貨時間和研發(fā)周期都比對手時間長。

為何同樣的產(chǎn)品，華為與競爭對手差這么多？任正非反復(fù)追問原因發(fā)現(xiàn)，是管理的差距。

華為在創(chuàng)業(yè)初期為了活下去，任正非堅持“大權(quán)獨攬，小權(quán)分散”，在研發(fā)、干部任用、薪酬分配等方面充分放權(quán)，這最大程度上激發(fā)了各層管理者的主動性與創(chuàng)造性，卻也帶來了很大的隨意和混亂。華為內(nèi)部流行的是誰拿下山頭，誰升官發(fā)財，個人英雄主義已經(jīng)深入這個團隊的做事風(fēng)格。這套方法在國內(nèi)搶市場的時候還比較有效，但放在國際上就完全行不通。

任正非弄明白了問題后覺得確實棘手，經(jīng)過第一個10年發(fā)展，華為當(dāng)年的50人的團隊也已經(jīng)膨脹到6000人，再也不是那個他站在5樓的窗臺上就可以看完所有人的隊伍。

強大的管理慣性已經(jīng)不是開除幾個人就能解決的。

“企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，只有加強管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)?！?/p>

華為的管理變革迫在眉睫。

40億元拜師

1997年臨近圣誕，任正非在走訪了休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普后，他決定花20億元的學(xué)費，用5年的時間，請IBM這個“大師”幫助華為轉(zhuǎn)型。

任正非知道管理變革的過程中要做好迎接痛苦準(zhǔn)備，但事實證明，即使預(yù)期準(zhǔn)備再充分，對人的固有思維模式進行改造，其艱難程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的想象。

雪上加霜的是，2000-2003年席卷全球IT市場的寒冬不期而至，由于全球通信市場飽和，華為遭受了創(chuàng)建以來首次的零增長，甚至負(fù)增長。

“從1999年到2007年，我自己就有多次感覺活不下去的經(jīng)歷?！被貞浧鹉嵌螝q月，我們從任正非的字里行間中仍能感受到一股壓抑。

歷時5年，當(dāng)其他通信行業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型投資和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)時，華為卻在凜冽的寒風(fēng)中咬牙堅持了下來。IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）終于融入華為人的靈魂和血液之中，并徹底改變了華為人的做事方法一。

1998年12月，IBM顧問在對華為供應(yīng)鏈進行變革之前，曾對華為的運行現(xiàn)狀做過一次詳細(xì)的摸底調(diào)查，那時候華為的訂單及時交貨率為30%，而世界級企業(yè)平均為90%;華為的庫存周轉(zhuǎn)率為3.6次/年，而世界級企業(yè)平均為9.4次/年;華為的訂單履行周期為20-25天，而世界級企業(yè)平均為10天左右……

2003年12月，IBM顧問再次給華為做出的考核數(shù)據(jù)顯示：訂單及時交貨率已達到65%，庫存周轉(zhuǎn)率則上升到5.7次/年，而訂單的履行周期也縮短到17天。

盡管與世界級企業(yè)相比尚有一定的差距，但華為通過5年的管理變革，已經(jīng)具備了與國際對手扳手腕的基本前提。

2004-2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進行了EMT（Executive ManaclementTeam，企業(yè)最高決策與權(quán)力機構(gòu)）、財務(wù)監(jiān)管等第二期管理變革，歷時10年虛心學(xué)習(xí)和潛心苦練，華為終于修成正果，一個令美國政府都懼怕的跨國公司橫空出世。

美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年華為以218億美元的營收，昂首挺進世界500強，排名第397位……2010年至2017年，華為在世界500強中排名次序分別為：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位、72位。

谷歌董事長埃瑞克·施密特說：“華為正在改變世界，任正非是一位偉大的魔術(shù)師。”

習(xí)酒點評

1988-2018年，華為奮斗的30年與任正非的孜孜不倦緊密相關(guān)。任正非充滿激情，努力將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成公司愿景，將華為發(fā)展成為國際領(lǐng)先企業(yè)。在實現(xiàn)公司愿景的過程中，他不斷證明了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，根據(jù)公司面臨的挑戰(zhàn)適當(dāng)調(diào)整。他的管理有一點至關(guān)重要：雖然他推崇靈活應(yīng)變的理念，但是從來不會偏離公司的目標(biāo)和價值觀。這種領(lǐng)導(dǎo)能力既源自他積極主動的態(tài)度。也是因為他總是關(guān)注未來，而非停留在過去。