黃貝琪

（福州市規(guī)劃設計研究院， 福建 福州 350000）

0 前言

目前國內大多數(shù)勘察設計單位做項目還處在項目管理表面化的狀態(tài)，這是由于其傳統(tǒng)的組織結構形式和項目思維模式導致的。但隨著項目管理在各行各業(yè)中益處漸顯，勘察設計行業(yè)也逐步開始了嘗試。項目總體前期策劃（以下簡稱“總策”）是一種比較特殊的項目，其項目的復雜性要求項目負責人尋求更先進的工作方式來提高項目效率、保障成果質量、復制良好實踐等。因此在總策項目中進行項目管理的實踐是效果明顯的。

1 研究意義

準確高效的策劃出利于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行標準和項目組合，并使這一策劃過程可被復制迭代，是本文主的要研究意義。

1.1 準確高效

目前勘察設計行業(yè)的大多數(shù)項目往往時間緊、任務重，按時完成巨大工作量有時是以犧牲質量為代價。尤其是總策這類上位項目，為了高標準的解決戰(zhàn)略性專項問題，其成果的質量體現(xiàn)在定位、標準和清單的準確性上。而為了能在恰當?shù)臅r機內完成工作，高效也十分重要，否則錯過了戰(zhàn)略性時機整個策劃將失去意義。項目管理的應用恰能實現(xiàn)這兩點。

1.2 復制迭代

總策項目的工作內容和團隊構成比較龐雜，如果沒有應用項目管理的方法指導工作，則工作全盤的來龍去脈一般只有負責人清楚，旁人難以插手或接替，其他項負更無法快速將經(jīng)過實踐的優(yōu)良工作方法復制到同類型項目中。即使常做同類項目的項負，由于在以往的工作中沒有注意收集組織過程資產(chǎn)，因此很難在一次次同類項目中優(yōu)化流程工作方法。而項目管理的應用能解決這兩個問題。

2 項目總體前期策劃的特點

解決戰(zhàn)略性專項問題一般分為四個宏觀階段：第一階段，制定上位標準策略；第二階段，梳理清單形成項目；第三階段，依據(jù)標準設計制圖；第四階段，依據(jù)標準嚴格實施。本文所討論的總策項目屬于第一和第二階段，和一般落地項目所屬層級不同，是勘察設計項目中為解決某個戰(zhàn)略性專項問題而開展的，以生成可落地項目清單和執(zhí)行標準為最終成果的策劃項目的項目。因此與一般落地項目有所區(qū)別。

2.1 目標明確需求模糊

戰(zhàn)略性專項問題的產(chǎn)生，一般是為了“突出產(chǎn)業(yè)特色、基于大事件、先導項目或主題事件”[1]，目的性十分明確，但對于具體需求和工作內容卻比較模糊，需要設計單位在總策階段幫助梳理明確。因此這類工作較難在一開始就形成全面的工作計劃和任務分解，需要采用一定的管理方法使項目漸進明細。

2.2 專業(yè)眾多管理困難

為了解決高層級的戰(zhàn)略性問題，通過目標分解，總策項目往往需要各專業(yè)發(fā)揮主觀能動性參與解決各自領域的問題，而非僅起到配合的作用。但不同專業(yè)的出發(fā)點和利益點不同，極易偏離目標導致總體目標不能高度實現(xiàn)。因此在管理上有一定的困難，需要強有力的上位統(tǒng)籌管理和及時的糾偏。

2.3 成果特殊涉及多方

總策項目成果為標準策略和項目清單，清單的內容涉及許多重要干系人，因此必須和所有重要干系人共同夯實清單，以保證成果的準確性。這一過程與一般落地項目很不一樣，這種需要項目組外部配合完成的工作很難保證工作質量。

2.4 清單數(shù)據(jù)要求較高

總策項目生成清單的本質是為高級決策層提供清單分析數(shù)據(jù)。其成果影響一個大事件、區(qū)域或領域的戰(zhàn)略性發(fā)展方向，因此清單的編制以及數(shù)據(jù)分析是十分嚴肅的，對準確度的要求也很高。

3 項目管理在項目總體前期策劃中的應用

從項目管理的角度來看，總策的所有項目過程都可以嵌套進啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾5個相互關聯(lián)的過程模塊。通過5個過程組模塊形成合理的工作框架，使項目的組織形式更加合理、質量時間得以保證、工作過程能夠追溯、良好做法易于復制等。

3.1 啟動過程組——授權項負明確職能

除了確定總策項目的目標、成果和工期等，正式授權項目經(jīng)理并明確其職能，是啟動過程中十分重要卻常被簡化的內容。這是由于大多數(shù)勘察設計單位的組織結構仍屬于職能型或弱矩陣型，項目經(jīng)理幾乎沒有權利，僅靠個人軟技能去推動總策項目多專業(yè)的大型團隊十分吃力，應在項目范圍內賦予其相應權利才能充分調動資源形成強大的項目驅動力，以保證高層級目標得以順利實現(xiàn)。

3.2 規(guī)劃過程組——制定規(guī)則分解工作

總策項目為了追求項目清單的準確性，一方面要制定統(tǒng)一的編制規(guī)則，讓團隊內外的干系人在統(tǒng)一的標準和框架下編制核對清單，有利于最終清單的整合、管理和調整；另一方面將龐大的總體目標，合理的層層分解為易于執(zhí)行且時間可控制的清單工作包，以便于在工作的每一個階段解決問題減少瑕疵，為最終清單的高準確性打下夯實的基礎。

3.3 執(zhí)行過程組——核對清單按實調整

除了要嚴格按照計劃推進工作外，管理外部重要干系人的需求非常重要，有些干系人甚至是清單中未來項目的業(yè)主，他們的需求影響最終成果的可靠性。因此總策的初步匯總清單必須和這些外部干系人核對，必須重點管理他們的期望，處理他們的反饋信息，并及時根據(jù)反饋調整清單，并且“核對-反饋-調整”這一過程必須反復執(zhí)行至重要外部干系人無意見為止。

3.4 監(jiān)控過程組——確定專負組塊管理

為保證成果質量，一方面需要有效率的跟蹤、審查和調整團隊的項目進展與績效，另一方面是使任務不明確的項目在監(jiān)控管理的過程中不斷比對修正以達到漸進明細的目的。較為有效的方法：一，模塊化管理人資。在給予項負必要授權的基礎上，為團隊中不同的專業(yè)部門設置專負人，對各專業(yè)清單質量負責，項負對各專業(yè)進行不定期抽檢。二是，模塊化管理任務。一開始目標分解不要過細，不斷對模塊進行糾偏。這兩個過程應該貫穿項目各階段，并在時間節(jié)點設置的時候，留有適當?shù)臅r間儲備用于清單的調整。

3.5 收尾過程組——總結得失保存模版

總策項目一般比較龐大，組織過程資產(chǎn)的收集能使優(yōu)良做法得以復制和迭代，而在大多數(shù)項目中這一步驟往往被忽略。在項目過程中應形成各種可供查閱的管理文件，用以記錄項目資源、工作計劃、風險情況、執(zhí)行標準、審查標準、變更記錄、成果形式等。這使下次同類項目能夠快速復制其良好工作框架和模板，也使沒有總策項目經(jīng)驗的項負能快速進入狀態(tài)。更重要的是在這一階段，專負和項負應及時總結得失，以優(yōu)化下一次總策項目的工作流程并提示注意事項。如此往復，才能把同一類型項目越做越好。

4 結語

項目管理對勘察設計行業(yè)的助力越來越被大家所認可，但基于許多勘察設計單位傳統(tǒng)的組織結構、思維模式和市場對項目管理規(guī)則的接受度、參與度，目前推行起來仍有阻力。項目負責人在所管理的項目范圍內，能夠在局部先試先行，對項目也十分有益，項目管理在項目總體前期策劃中的應用正是這樣的嘗試，雖然不能全面執(zhí)行項目管理的所有流程，但也證明了其對項目產(chǎn)生了積極的影響，堅持實踐項目管理將逐步推動其在勘察設計行業(yè)中的普及。