文|梁 弘

強調(diào)組織的進攻性和管理性，強調(diào)“狼狽”合作

企業(yè)要擴張，必須要構(gòu)筑一個寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現(xiàn)時，自然會有一批領(lǐng)袖站出來去爭奪市場先機。擔負擴張任務(wù)的部門，如研發(fā)、市場等部門必須建立一個適應(yīng)“狼”生存發(fā)展的組織和機制，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機會，擴張產(chǎn)品和市場。同時培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的狽，狽在進攻時與狼是形成一體的，只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。

組織要有傻勁，聚焦戰(zhàn)略

華為是沿著戰(zhàn)略方向，憑傻勁，做傻事，傻投入的公司，這種傻，這種阿甘精神，成就了我們今天看到的華為。這是任正非在戰(zhàn)略上堅定不移，不急功近利的結(jié)果。學習華為，可以學習任正非反復(fù)強調(diào)的這種傻的精神，這種阿甘精神會助推中國一批實干型企業(yè)家走向未來。

事實上，任正非基本上是用半輩子的時間只做一件事，而這件事取得了巨大的成功，他對我們很多的企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)也有幫助，就是聚焦，聚焦，再聚焦。把企業(yè)的本職工作做到極致，這樣的企業(yè)更有未來。

宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍

華為的干部隊伍非常龐大，目前有1.2萬多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為強調(diào)，干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。這是華為選拔干部的鐵標準，從而引導(dǎo)優(yōu)秀員工不畏艱險、不謀私利，走上最需要的地方，促使優(yōu)秀員工長期保持艱苦奮斗的犧牲精神，永遠堅持艱苦樸素的工作作風。

將軍是打出來的

在華為，必須多產(chǎn)糧食才能拿高工資。華為鼓勵自我學習，但更強調(diào)員工首先把本職工作做好。不是因為學習了就可以當將軍，但是不學習肯定不能當將軍。華為干部選拔只以責任結(jié)果貢獻為考核標準，沒有年齡、資歷等標準的限制；不同地區(qū)的任職標準也不同，艱苦地區(qū)也需要將軍，只要達到艱苦地區(qū)的崗位貢獻要求，就給相應(yīng)職級。

華為一線干部的成長邏輯:只有積極努力，踏踏實實提高本職工作能力才能獲得機會。

干部要能上能下

華為“干部能上能下”制度能順利實施，與華為干部管理的崗位輪換制、末位淘汰制是相輔相成的。華為的崗位輪換制給“干部能上能下”制度打下了基礎(chǔ)。崗位輪換制度使員工一直處于流動狀態(tài)，減小了員工從高級職位降到低級職位的心理壓力。而末位淘汰制度也是對“干部能上能下”的另一種支持，公司每年會淘汰不低于5%的人，其中不論任何職位，只要你不適任，就有可能被淘汰。

華為“干部能上能下”制度，在思想上打破終身雇傭的弊端，保證華為的進取性，讓尸位素餐和碌碌無為之輩難以找到立足之地，讓很多優(yōu)秀的員工時刻反省自己、否定自己，以獲得更多前進的壓力與動力。

干部管理三優(yōu)先、三鼓勵

三優(yōu)先是:優(yōu)先從優(yōu)秀團隊、出成績的團隊中選拔干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，主管被免職部門的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工，進入干部后備隊伍培養(yǎng)；優(yōu)先選拔責任結(jié)果好、有自我批判精神、領(lǐng)袖風范的干部擔任各級一把手。

三鼓勵是:鼓勵機關(guān)干部到一線，特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家型人才進入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。

領(lǐng)導(dǎo)者的責任是使部下成為英雄，自己成為領(lǐng)袖

狹義的社會責任感是指對企業(yè)目標的實現(xiàn)有強烈的使命感和責任感，以實現(xiàn)公司目標為中心、為導(dǎo)向，去向周邊提供更多更好的服務(wù)。還有許多人有強烈的個人成就感，華為也支持。既要把社會責任感強烈的人培養(yǎng)成領(lǐng)袖，又要把個人成就感強烈的人培養(yǎng)成英雄。

沒有英雄，企業(yè)就沒有活力，沒有希望，但不能讓英雄沒有經(jīng)過社會責任感的改造就進入公司高層，因為他們一進入高層，將很可能導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾和分裂。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的責任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領(lǐng)袖。

最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人

蓬生麻中，不扶自直。什么樣的價值觀塑造什么樣的一代青年。奮斗、創(chuàng)造價值是一代青年的責任與義務(wù)。華為倡導(dǎo)“先學會管理世界，再學會管理公司”。而公司發(fā)展需要核心前沿技術(shù)，發(fā)展技術(shù)的唯一出路在教育，需要讓老師成為最光榮的職業(yè)，用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。華為的各級主管都要有發(fā)展人才的責任，華為更要求各級主管必須不斷地培養(yǎng)后備人才。

利出一孔

華為堅持利出一孔的原則，即華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。30年來華為基本是利出一孔的，形成了十八萬員工的團結(jié)奮斗。華為的人力資源政策，在利出一孔上越做越科學，員工越做干勁越大。

堅持反對干部腐敗，反對員工打牌、賭博

華為一直在加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育。華為堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除，甚至還反對員工打牌，高級主管打牌一定要處分。任正非對人性的理解，對華為管理倫理的建設(shè)，在《人治到法治:華為人力資源管理方法》一書中，有較為全面的解讀。

在華為看來，打牌就是玩物喪志。華為會建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息，以用于后續(xù)的人才分類。

要讓20%的關(guān)鍵員工成為事業(yè)共同體

組織中20%的關(guān)鍵員工，決定了企業(yè)的成敗，這就是韋爾奇的“27l”比例。我們要努力把20%的關(guān)鍵員工，變成事業(yè)共同體成員，變成利益共同體成員。在華為，能夠擁有配股權(quán)的，一共有五條評價標準:第一，能夠舉薦優(yōu)秀人才。站在公司立場上，用比他強的人，有胸懷。第二，在生產(chǎn)領(lǐng)域有重大改進。第三，在研發(fā)領(lǐng)域有重大的創(chuàng)造性發(fā)明、發(fā)現(xiàn)。第四，能開拓戰(zhàn)略市場。第五，對組織原則、文化價值觀念有重大貢獻。把這五條標準具體化以后，來評誰是久經(jīng)考驗的，能夠跟組織分享長期價值的，誰能夠不在乎短期利益，能夠忍住短期利益，眼光看得長遠一點，追求長期價值利益，就讓他進來。

給火車頭加滿油

要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系，一定要按貢獻和責任結(jié)果，以及他們在此基礎(chǔ)上的奮斗精神，這充分體現(xiàn)了華為公司的價值評價和價值分配導(dǎo)向。向優(yōu)秀的奮斗者傾斜，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。

《請給我結(jié)果:華為高績效員工工作方法》一書，對華為人結(jié)果導(dǎo)向的工作管理做了深入的解讀。在華為，卓有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅，是華為前進路上的火車頭、千里馬。要讓火車頭、千里馬跑起來，使公司隊伍生機勃勃，英姿風發(fā)，你追我趕。

中基層干部要先學會做事，再學會做人

中基層干部一把手一定要會做事，不會做事，就會浪費特別多的資源。干部要知恩畏罪，知恩畏罪講的是同一個意思，知恩指知道規(guī)則，畏罪就是不要違反規(guī)則。我們要踏踏實實努力工作，通過踏實做事、努力勞動，來換取自己的收益。企業(yè)的組織改革，一定要把這種不作為的干部清理出去。

偉大的背后都是苦難:芭蕾腳

任正非認為，一只腳上的傷痕代表了華為發(fā)展過程中遭遇的種種困難，包括他本人曾經(jīng)面對的挑戰(zhàn)，以及華為員工為公司做出的犧牲。對華為來說，如何管理新一代員工是一項挑戰(zhàn)。華為以高強度的工作環(huán)境著稱，某些時候這被稱作“狼性”。重要的一點在于，這些新員工要理解公司的價值觀和文化。這是公司過去成功的基礎(chǔ)，也是未來繼續(xù)獲得成功的關(guān)鍵。

一杯咖啡，吸收宇宙的能量

每個人都必須開放自己，吸收他人的經(jīng)驗，形成一個和諧的奮斗集體。這個世界上，僅憑一個人是不能做到優(yōu)秀的，要學會把一些優(yōu)秀的人才用起來，就是要用好人家的介質(zhì)，發(fā)揮好自己的關(guān)鍵點。我們要容納得下世界級的人物進入公司。

對于研發(fā)，華為表示堅持內(nèi)生外引相結(jié)合的方式吸引優(yōu)秀人才。對內(nèi)，不以成敗論英雄，即使是失敗的人才、經(jīng)驗，也要繼續(xù)留在華為的隊伍里，從中提取失敗因子，總結(jié)和持續(xù)探索；對外，接納各種科學家，各取所長，例如日本科學家精細，法國數(shù)學家浪漫，意大利科學家忘我工作，英國、比利時科學家具有領(lǐng)導(dǎo)世界的能力等。

朝著熵減的方向發(fā)寳

任何一個大型企業(yè)，在發(fā)展到一定規(guī)模之后，難免都會患上“大企業(yè)病”，華為也不例外，比如機構(gòu)冗余、層層匯報、決策緩慢、部門墻厚重等。為了提高組織活力，華為認為，人力資源政策要朝著熵減的方向發(fā)展。首先，如《炸開金字塔:華為組織變革與人才發(fā)展》一書中所強調(diào)的，華為在組織結(jié)構(gòu)上炸開人才金字塔的塔尖，實現(xiàn)全球能力中心的人才布局。其次，華為干部流動和賦能機制制度化，培養(yǎng)未來領(lǐng)袖。最后，華為人力資源的開放性還體現(xiàn)在吐故納新，淘汰惰怠員工。華為長期推行的管理結(jié)構(gòu)就是一個耗散結(jié)構(gòu)，通過耗散，使我們自己獲得新生，避免高度秩序化帶來熵死。

末位淘汰永不停止，激活整個組織

華為在末位淘汰制度上堅定不移，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工，每年各部門5%的比例不會動搖。目的就是為了激活整個組織，消除“沉淀層”，讓一個大公司始終保持著小公司的活力。實行末位淘汰，走掉一些落后的員工也是有利于保護優(yōu)秀的員工。GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。

讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火

華為公司的管控目標逐步從中央集權(quán)式，轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權(quán)；后方組織賦能及監(jiān)管。在《班長的戰(zhàn)爭:華為一線管理者實戰(zhàn)指南》一書中，詳細解讀了華為的這種組織模式。華為已明確最新的變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊)要及時、準確滿足前線的需求。機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)。作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。后方組織的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平臺上，包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)力。