劉怡君

2017年，曾經(jīng)被視為金科玉律的 “熱詞”未撐過一年，就受到一輪不留情面的批判。大變革在不知不覺中積累成繭，中國(guó)企業(yè)管理者和運(yùn)營(yíng)者渴望極速成功，但也比任何時(shí)刻都要小心翼翼。

“生態(tài)系統(tǒng)”：管理學(xué)中的烏托邦

2017年來(lái)自IBM的一項(xiàng)調(diào)查顯示，78%的中國(guó)企業(yè)高管認(rèn)為，除了BAT等領(lǐng)先企業(yè)，中國(guó)的各個(gè)行業(yè)中都正在出現(xiàn)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。而與此相關(guān)的衍生詞也在不斷產(chǎn)生，如“人才生態(tài)”“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)”等。但究竟什么才叫“生態(tài)系統(tǒng)”？它的形式有多少種類？有何差異？至今也沒有一個(gè)權(quán)威定論。

德勤將生態(tài)系統(tǒng)分為四個(gè)廣義的分類：中心式、序列式、促進(jìn)式和自發(fā)組織式，共有12種。他們認(rèn)為，生態(tài)只是企業(yè)基于某一時(shí)間點(diǎn)的狀態(tài)，會(huì)不斷演化變動(dòng)，如果濫用將會(huì)產(chǎn)生倒退風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)實(shí)中，那些占據(jù)生態(tài)圈中心地位的公司，看似在商業(yè)活動(dòng)中一呼百應(yīng)，其實(shí)大多仍沒學(xué)會(huì)利用自己的管理經(jīng)驗(yàn)釋放生態(tài)體系的潛力。

因此，生態(tài)模式很可能是管理學(xué)上的烏托邦。按照市面上兜售的流程，構(gòu)建一個(gè)生態(tài)，制定好游戲規(guī)則，只要給平臺(tái)賦能、注入資源，各種物種就能生長(zhǎng)起來(lái)。中國(guó)人民大學(xué)金融證券研究所首席研究員施煒認(rèn)為，這對(duì)大部分企業(yè)來(lái)說是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)樵谝粋€(gè)企業(yè)內(nèi)部，真正具有“企業(yè)家能力”的人非常少。而公司跟公司之間，各家老板的個(gè)性、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)的組成、組織的氛圍、企業(yè)的生命周期和規(guī)模等差異巨大，使得企業(yè)間缺少共性和流動(dòng)平臺(tái)。

一旦想偷嘗“生態(tài)”的誘果，而忽略了企業(yè)成功的本質(zhì)——回歸到客戶價(jià)值，回歸到產(chǎn)品本身，你的企業(yè)恐怕就將成為下一個(gè)樂視。

小心你落入一場(chǎng)假“轉(zhuǎn)型”

北大國(guó)發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)陳春花說，去年一年她接觸到的案例中，企業(yè)家們咨詢最多的是轉(zhuǎn)型問題，包括企業(yè)要不要轉(zhuǎn)、什么時(shí)候轉(zhuǎn)以及如何轉(zhuǎn)。今天的中國(guó)管理者心知肚明，變大是無(wú)法持續(xù)的，因此都在探尋如何活得更久。

于是，談轉(zhuǎn)型就成為一種時(shí)尚，但是，很多企業(yè)陷入了“天天喊轉(zhuǎn)型，公司越轉(zhuǎn)越糟糕”的怪圈，管理者對(duì)轉(zhuǎn)型也有諸多誤區(qū)。有人認(rèn)為轉(zhuǎn)型即意味著投身一個(gè)新的行業(yè)，于是盲目跟風(fēng)；有的認(rèn)為實(shí)業(yè)很辛苦，投身于一片紅海的資本運(yùn)作市場(chǎng)；有人以為轉(zhuǎn)型即跨界整合，嘗試各種“互聯(lián)網(wǎng)+”。更有甚者將轉(zhuǎn)型視為獨(dú)門秘籍，妄想能夠“一招鮮吃遍天”……

但企業(yè)轉(zhuǎn)型就像生物進(jìn)化一樣，是系統(tǒng)性的變化，它的核心在于價(jià)值創(chuàng)新。無(wú)論是像海爾這樣的相關(guān)戰(zhàn)略多元化的企業(yè)，還是像復(fù)星這樣非相關(guān)多元化投資類的企業(yè)，在進(jìn)行轉(zhuǎn)型策劃時(shí)都會(huì)先詢問自身這樣一個(gè)問題——我能給客戶帶來(lái)什么新的價(jià)值？我能對(duì)現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)格局帶來(lái)什么改變？

沒有價(jià)值創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型只是轉(zhuǎn)行而已，是一種低水平的重復(fù)。而價(jià)值創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)，離不開商業(yè)模式、管理模式、資本模式和心智模式的創(chuàng)新和改變。

“績(jī)效主義”的反抗

全球轟轟烈烈的績(jī)效管理變革正在席卷中國(guó)。北森的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀堪憂，57%企業(yè)投入時(shí)間與回報(bào)不符，同時(shí)已經(jīng)有1/3的企業(yè)采用新的績(jī)效管理模式。

有學(xué)者認(rèn)為績(jī)效管理的短期化、集權(quán)化、表層化和簡(jiǎn)單化，會(huì)讓管理者忽視企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，在中國(guó)，它甚至演變?yōu)橐环N“剛性”的、“壓力式”的管理方法，讓員工積怨深重。有人積極觀望OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）在西方企業(yè)中的實(shí)踐，但是支持OKR的是開放的組織文化、扁平的組織層級(jí)、誠(chéng)實(shí)協(xié)作的人際評(píng)價(jià)，似乎不是一夜之間就可以建成的。

無(wú)論是Facebook、亞馬遜，還是中國(guó)的BAT，無(wú)一不是強(qiáng)績(jī)效型企業(yè)，所不同的是，它們的績(jī)效目標(biāo)不僅是利潤(rùn)，更是用戶的數(shù)量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價(jià)。中國(guó)社會(huì)似乎遠(yuǎn)沒有發(fā)展到可以放棄績(jī)效的階段，調(diào)查顯示，像GE、IBM、微軟、Adobe等企業(yè)那樣取消評(píng)估、打分、等級(jí)和強(qiáng)制分布，有69%的中國(guó)受訪者表示兩年內(nèi)不可行，10%的人表示完全不可行。