嚴學鋒

企業(yè)破產、個人訴訟纏身、被法院依法限制出境……“敗家子”成為外界給李兆會的一個刺眼標簽。如果簡單地按傳統(tǒng)“成王敗寇”的思想，“敗家子”的說法不無道理。但是，“敗家”不能全怪李兆會，這背后是企業(yè)交接班系統(tǒng)出現(xiàn)了重大問題。因此，責任事關企業(yè)創(chuàng)始人、創(chuàng)始人子女、創(chuàng)始人的家族成員，其中的責任錯綜復雜。在這個意義上，李兆會給家族企業(yè)傳承提供了一個極具警示價值的案例。而通過對比，可以發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)家群體中已有好的做法。

創(chuàng)始人沒有事先安排

企業(yè)家是企業(yè)的統(tǒng)帥和靈魂。企業(yè)家特別是創(chuàng)始人通常是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、基業(yè)長青的關鍵人物，其對交接班肩負重大責任。企業(yè)在第二代手上破敗，創(chuàng)始人往往難辭其咎。

生于1955年的李海倉是山西海鑫鋼鐵集團的創(chuàng)始人，帶領企業(yè)走上高峰，被譽為民營鋼鐵大王。2002年，集團營業(yè)收入達3.6億美元。2003年，董事長李海倉遇刺身亡。

凡事預則立，不預則廢。做好企業(yè)傳承，需要長時間的規(guī)劃、精心準備。而海鑫鋼鐵的傳承是相當倉促的。李海倉被槍殺時，其22歲的兒子李兆會正在澳洲留學，被緊急叫回國。李兆會稱，他直到轉機香港期間，才從報紙上看到了父親被殺的消息，對于接班更是毫無心理準備。當時，李海倉的家族成員較多，一些在企業(yè)任職，其中李海倉的兄弟、李兆會的五叔李天虎已在海鑫鋼鐵擔任總經(jīng)理8年。彼時李海倉一人持有海鑫鋼鐵超過90%的股權。在經(jīng)過多次家族會議后，爺爺李春元最終拍板，李兆會接任海鑫鋼鐵董事長。

這其中，創(chuàng)始人可能存在不足之處：個人持股90%以上，為獨裁奠定了堅實基礎，不利于企業(yè)長期發(fā)展、團隊培育；企業(yè)傳承方面沒有事先安排，在遭遇意外情況下，大概率是子女接班，而子女可能沒有意愿或能力接班，強行接班導致敗家概率升高，對接班的子女本身也不公平。長期以來，中國企業(yè)家普遍在企業(yè)傳承方面意識不足、下的功夫不夠。

美的集團的成功傳承得益于創(chuàng)始人何享健未雨綢繆，值得借鑒。有3個子女的何享健踐行“美的絕不會做成家族企業(yè)”的原則，大力健全公司治理，培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人團隊，包括以優(yōu)惠價格轉讓股權給經(jīng)理人團隊，讓企業(yè)內力強大——這為企業(yè)成功傳承夯實了基礎。2012年，在美的工作多年的資深職業(yè)經(jīng)理人方洪波接替何享健出任美的集團董事長。何享健離職，其兒子何劍鋒出任非執(zhí)行董事。時至2017年，公司的高層經(jīng)營管理團隊均為在美的經(jīng)營實踐中培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人，在美的各單位工作超過15年。企業(yè)權杖交接后，美的業(yè)績不俗。2016年營收1590億元、凈利潤146億元、加權平均凈資產收益率26.88%；2016年底何享健是控股股東（控制約33%的股權）、方洪波持股逾2%。受益于團隊建設、利益深度捆綁，美的集團突破了成敗系于一人的模式。按董事長兼總裁方洪波的說法，假如他上午離開美的，下午就有人來接班，企業(yè)的運作不會亂。這種交接帶來多贏，可謂成功。其間，創(chuàng)始人的公心、智慧、耐心非同一般。

二代不善管理，不務正業(yè)

在接班時李兆會說：“公司是我父親的，不能讓它敗在我手里?！鄙?981年，年紀輕輕、沒有工作經(jīng)驗的李兆會，2003年在毫無心理準備的情況下接掌了大型企業(yè)海鑫鋼鐵。2014年海鑫鋼鐵被曝資金鏈斷裂、債務危機、拖欠工人工資、煉鐵爐陸續(xù)停產。2015年9月海鑫鋼鐵獲批破產。而后，李兆會的個人官司一樁接著一樁，接踵而至。一如，2017年12月，李兆會因不履行法律文書確定的義務，被上海市第一中級人民法院依法限制出境——主要是涉及與美錦能源集團的追償權糾紛一案，涉案金額2.16億元，該案源于海鑫鋼鐵破產前的債務擔保。法院文件稱，“本院在執(zhí)行過程中查明，被執(zhí)行人名下現(xiàn)無財產可供本案執(zhí)行”——李兆會“沒錢了”。企業(yè)破產、個人問題多，李兆會的責任自然非常大。

據(jù)報道，2004年，李兆會的五叔李天虎分得海鑫水泥廠后離開；六叔李文杰擔任集團總裁，2009年后淡出，2013年去陜西做礦產和房地產生意；李兆會的妹妹李兆霞曾在公司主管財務，此后離開前往上海。在親屬相繼離開后，公司的管理出現(xiàn)無人負責的狀況。

自2007年之后，李兆會心思主要在資本運作上，他長期待在北京，對鋼廠事務介入逐漸減少。他在北京進行資本運作，投資了民生銀行、興業(yè)證券、山西證券、光大銀行、新能泰山、萬向德農、益民集團、中化國際、日照港等。2008年，在富豪榜上，李兆會以125億元身家成為山西首富。而誰承想，到了2017年他竟會出現(xiàn)“名下現(xiàn)無財產可供本案執(zhí)行”的情況。

創(chuàng)業(yè)者往往對企業(yè)、所在行業(yè)有極大的熱情、激情，乃至視為生命，這往往和他們的企業(yè)管理能力相得益彰，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。相對而言，第二代對企業(yè)、所在行業(yè)的熱情可能較低，乃至絕大部分精力轉向其他事務——一如李兆會。如果他們在企業(yè)管理方面能力相對不足、缺乏強有力的團隊及先進的管理制度做支撐，則企業(yè)轉衰是大概率事件。在這個意義上，二代強行接班是大忌。如果必須強行接班，二代應該在完善企業(yè)制度特別是團隊建設方面多下功夫，夯實企業(yè)發(fā)展的基礎，減少因自己個人因素傷害乃至搞垮企業(yè)的可能。而且，在時機合適時，二代完全可以減持股權淡出、退出，做自己更感興趣、勝任的事，把企業(yè)傳承給合適的人：這是對自己、對企業(yè)負責的做法。

家族成員不夠給力

對于家族企業(yè)傳承，創(chuàng)始人之外的家族成員可以成為正能量，這方面李家顯然不夠給力，沒有形成兄弟同心、其利斷金的局面。當然，在商業(yè)領域，兄弟同心的局面是需要支撐的，如家族成員之間較好的股權分配、權力配置、文化等。

同樣是遇到重大問題，均瑤集團家族成員的做法值得參考。均瑤集團由王均瑤、王均金和王均豪三兄弟創(chuàng)建，生于1966年的王均瑤是帶頭大哥。在分配均瑤集團的股權時，三兄弟相對均衡，分別為40%、35%、25%，不是一股獨大、獨裁式的，有利于制衡、形成合力。王均瑤2004年病故，成為企業(yè)發(fā)展的一大坎，其未成年的長子持有40%的股份成為均瑤集團第一大股東，委托王均金、王均豪共同代為管理——在子女年幼特別是未成年的情況下，這有利于企業(yè)的平穩(wěn)交班。之后，王均金接任董事長，王均豪任總裁：在兩人的帶領下，均瑤集團業(yè)績不俗，現(xiàn)已形成航空運輸、金融服務、現(xiàn)代消費、教育服務、科技創(chuàng)新五大業(yè)務板塊，旗下3家A股上市公司，員工15000多人。

在王均豪看來，企業(yè)傳承不是一蹴而就的，要從娃娃抓起，不是等小孩長大后再來考慮傳承問題；在國外，有專門的家族管理委員會，其中的一些制度和方法可以借鑒，“我們也建立了家族委員會，在嘗試著做”——包括家族建立了一個“良心之家”微群，一起探討人生，談談學習感受和怎么讓家族更和諧美好：家族委員會要把每個人培養(yǎng)成人，培養(yǎng)成有愛心、有使命的人，這些東西都不是一蹴而就的。

在現(xiàn)代企業(yè)，所有權和經(jīng)營權分離是常態(tài)。在二代接班意愿、能力不足時，可以做相對純粹的股東，家族成員中適合的人做核心管理者如董事長、總裁，而不是海鑫鋼鐵那樣非得二代親自上陣。說到底，企業(yè)的一切事務應該以“企業(yè)好”為標準，企業(yè)好，股東才能好。這本是一個簡單的道理，卻常常被很多人忽視、無視，代價當然是慘痛的。

（作者系中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會研究員）