胡瀚中

有很多專家提出媒體融合的觀點(diǎn)，這種理論上講得很通的融合，執(zhí)行起來往往只停留在看上去很美的狀態(tài)。更好的內(nèi)部協(xié)作，其實(shí)應(yīng)該是各個(gè)版塊既有明確的邊界，彼此之間又有合作的默契，也許，類似于城市綜合體的合作才是媒體融合的正解。

有些事物對外適合講結(jié)果，比如：一杯拿鐵、一杯雞尾酒、一匹綢緞。對內(nèi)而言，多講工序，更好地明確內(nèi)部協(xié)作的邊界與規(guī)則，可能是更好的策略。

在傳媒內(nèi)部，與其講那么多媒體融合，不如多講講傳媒綜合體。

一、讓人摸不到頭腦的小目標(biāo)

講戰(zhàn)略，不得不站得更高看得更遠(yuǎn)。講落實(shí)，不得不具體一些，多講些操作流程。

媒體融合、融媒體，已經(jīng)是不少媒體老總的小目標(biāo)，但這對于中層以下的執(zhí)行層而言，卻往往只是加量不加價(jià)任務(wù)分配的代名詞，并且，最可悲的是：加量不加價(jià)，也未見增效。

“融合”、“深度融合”更多是“道”的層面上的描述，是非常宏偉的目標(biāo)，是可以期待的結(jié)果。但這些概念，就仿佛“市場繁榮，國家興盛”一樣，是一個(gè)定性的結(jié)論。又好比“團(tuán)結(jié)緊張，嚴(yán)肅活潑”，其中團(tuán)結(jié)占比多少緊張占比多少？嚴(yán)肅占比多少活潑占比多少？是四六開、三七開還是五五開？什么樣的搭配算融合，怎么樣的情況才算深度融合？

沒有實(shí)操細(xì)案，過多強(qiáng)調(diào)融合，講的就是“攻守道”里一把把對手彈飛的神奇功夫，但一線需要面對的是徐曉冬。“道可道非常道”，但如果你真的講不明白，沒有明確的操作辦法與操作流程，“道”講得再對，也等于沒說。

作為IT男，我們從設(shè)計(jì)師常用的工作方法來探尋一下，內(nèi)部協(xié)作的可執(zhí)行方案和流程應(yīng)該是怎樣的？兩個(gè)小組的合作，邊界如何確定？合是從分開始的，一開始就只講合，而不去恰當(dāng)?shù)卮_定邊界與配合方式，這種所謂的融合就是紙上談兵。

讓我們來探討一下：少許鹽是多少克？

二、對于傳媒來說，比起過分強(qiáng)調(diào)融合，采用中央廚房搭配好各個(gè)板塊的協(xié)同規(guī)則與操作流程是更好的策略

架構(gòu)設(shè)計(jì)師應(yīng)該站在更高的高度與角度來考慮問題。 新媒體板塊不能總是埋怨傳統(tǒng)媒體板塊沒有恰當(dāng)?shù)刂г约海饔懈鞯奶攸c(diǎn)，術(shù)業(yè)有專攻，強(qiáng)行融合，強(qiáng)行嫁接，根本就不可行。從可操作可執(zhí)行的層面上來講，講深度融合，講“你就是我，我就是你”，說起來很順口，操作起來，往往不成立。

從實(shí)操層面，對中層及中層以下的傳媒干部講傳媒綜合體，講明各板塊之間的配合規(guī)則，更具實(shí)操性。

指揮是資源的分配以及節(jié)奏的掌握，執(zhí)行是方向和力度的把握。

有些事情是有規(guī)律可循的，協(xié)作的次數(shù)多了，配合默契了，就會(huì)像部隊(duì)一樣，形成陸軍操典?，F(xiàn)代陸軍，已經(jīng)越來越多的應(yīng)用到了模塊化的操作辦法。

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二戰(zhàn)時(shí)期，哪怕前線官兵沒聽說過也理解不了閃電戰(zhàn)或者大縱深作戰(zhàn)理論。但是他一定知道，當(dāng)卡秋莎開始嘶鳴，萬噸鋼鐵傾瀉在陣地上以后，你馬上就可以聽到戰(zhàn)斗機(jī)群的吼叫，你馬上就看得到坦克，坦克后面一定有步兵，步兵后面可能還會(huì)有合圍過來的騎兵……

各個(gè)板塊事實(shí)上沒有辦法完全整合成一塊，同時(shí)也沒有必要完全整合成一塊。對傳媒高層來說，更好地運(yùn)用中央廚房，執(zhí)行更多配合的指揮方為實(shí)在。板塊資源多了，體現(xiàn)指揮水平的就是規(guī)則制定以及資源的有效配合。強(qiáng)調(diào)再多次深度融合沒有用，很規(guī)律的去分配各個(gè)板塊系統(tǒng)的協(xié)同任務(wù)與步驟，大家就明白了。

隨著城市發(fā)展，各城市都形成了類似于萬達(dá)廣場這樣的城市綜合體，現(xiàn)在國家對農(nóng)村也提出了田園綜合體的概念與戰(zhàn)略。

城市綜合體或者田園綜合體能夠最大限度地組合好各種業(yè)態(tài)的生活，發(fā)揮好每個(gè)板塊的綜合的作用。對于媒體來說，歷次的合并，已經(jīng)使相當(dāng)多的媒體形成了門類齊全的傳媒矩陣，此時(shí)，借用城市綜合體的管理與運(yùn)營方法是恰當(dāng)?shù)?。對于傳媒高管而言，擁有更多城市?guī)劃者的眼光和胸襟，學(xué)習(xí)研究城市綜合體的架構(gòu)方式，智慧以及管理辦法，研究中央廚房在新時(shí)期下的變種以及運(yùn)作方式，比過分強(qiáng)調(diào)媒體融合更為切合實(shí)際。

三、中層干部或者執(zhí)行版塊的負(fù)責(zé)人，更需要彼此間習(xí)慣成自然的舉手之勞的協(xié)作，而不要過多追求所謂的涌泉相報(bào)，更不要不切實(shí)際追求極致的融媒體“激情”

很多同行對于一個(gè)城市只有一個(gè)媒體的狀況還沒有完全適應(yīng)（其實(shí)這種合并沒有達(dá)到那個(gè)程度，現(xiàn)在更多的是廣播和電視之間的合并，還沒有加入日報(bào)系的整體合并）。

而超大型上市公司的多元板塊，眾多部門甚至不同子公司、不同環(huán)節(jié)板塊之間的整合規(guī)模會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳媒。不然，你試著去理解一下BAT的所謂百度系、阿里系和騰訊系。

此時(shí)的傳媒版塊，把自己當(dāng)成與其他板塊的同仁在同一個(gè)城市綜合體生存的商戶，許多心態(tài)也就平衡了。

1、合的力量

作為傳媒綜合體，新型巨型傳媒的各個(gè)板塊，僅僅從品牌價(jià)值以及這種品牌價(jià)值所帶來的品牌吸引力就能夠獲得一定的溢價(jià)收益。傳媒擴(kuò)展成為了傳媒綜合體以后，某些原本不起眼的項(xiàng)目和部門，可能會(huì)擁有更強(qiáng)的獲客能力。

很多媒體，尤其是電視媒體，因?yàn)樽陨砘顒?dòng)的需要，一般都會(huì)組建專門從事活動(dòng)運(yùn)營的地面推廣公司，這些公司會(huì)與各種做地面小活動(dòng)的公司競爭，由于傳媒公司的品牌效應(yīng)，在接受政府項(xiàng)目的能力方面，可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般的中小型公司。有時(shí)，甚至在媒體不會(huì)在宣傳上給予任何傾斜的情況下，僅僅因?yàn)樾湃?，僅僅因?yàn)槠放菩?yīng)的優(yōu)勢，就有可能獲得更多的項(xiàng)目。由媒體的熱線部門擴(kuò)展形成的呼叫中心，在承接客服這樣的外呼或者客服項(xiàng)目時(shí)，也會(huì)因?yàn)閭髅狡放贫鴵碛懈囗?xiàng)目機(jī)會(huì)。

2、分的技巧

幾年前曾經(jīng)參加過一個(gè)培訓(xùn)，主辦方請到了兩位阿里的部門負(fù)責(zé)人來給大家講課。他們首先提出來的一個(gè)觀點(diǎn)就是：別人配合你，你要感恩，別人不配合你，天經(jīng)地義。在這種巨無霸公司里，他們之間是怎么樣形成內(nèi)部合作，形成有效的合力的呢？這正是考驗(yàn)大家智慧的地方。

重點(diǎn)就是惠而不費(fèi)，并且能夠想方設(shè)法和其他部門的KPI結(jié)合起來，對別人的業(yè)務(wù)產(chǎn)生推動(dòng)作用。其他板塊所要做的事情不多，無非是在他們的日常工作以及與客戶溝通的時(shí)候，給予一個(gè)小小的引導(dǎo)或者推薦。這對于其他部門來說，往往難度不高，不需要消耗很多工時(shí)不用花費(fèi)太多勞動(dòng)力成本。如果彼此之間內(nèi)部協(xié)調(diào)比較好，對于參與各方都惠而不費(fèi)，合作就能產(chǎn)生意外驚喜。而這種意外驚喜會(huì)產(chǎn)生話題，那么，部門與部門之力就會(huì)形成合力。這種對于其他板塊工作的協(xié)助與拉升，就會(huì)形成內(nèi)部談判的談資與向心力。

那么，傳媒部門的人是不是可以從這個(gè)案例當(dāng)中學(xué)到一點(diǎn)東西呢？

你要的不是別人取代你自己在工作上的努力，而是想辦法給別人以幫助，增加他們成功的概率。

比方說：你不可以打著“你就是我，我就是你”的旗號(hào)，要求傳統(tǒng)媒體新聞部門的記者，把微博和公眾號(hào)文章一并給寫了，這樣做會(huì)超過他們工作所能承受的壓力。

如果說在一個(gè)大型傳媒的內(nèi)部，部門的負(fù)責(zé)人能夠以一種在同一個(gè)城市綜合體里做生意的普通客商的態(tài)度來去對待其他部門，并且想辦法來促成部門之間的合作，合作會(huì)更容易朝著好的方向發(fā)展。如果說不是抱著一種我能夠幫助對方達(dá)成什么目的的態(tài)度去做事情，只是在最高首長的融合大旗之下，以某種拉郎配的強(qiáng)迫性的方式合作，事情的結(jié)果往往將毫無意義。

在各個(gè)板塊的目標(biāo)不一致的情況下，更需要想象空間和智慧，在大家已經(jīng)都面對互聯(lián)網(wǎng)大公司碾壓的時(shí)代，如果說新媒體的負(fù)責(zé)人更多的只是強(qiáng)調(diào)自己的獨(dú)立APP的裝機(jī)率或者是點(diǎn)擊率，又怎么可能真正打動(dòng)得了傳統(tǒng)內(nèi)容板塊的負(fù)責(zé)人呢？如果說在獲客以及推廣方面，真正的能夠提高傳統(tǒng)媒體板塊的到達(dá)率，你又怎么可能得不到他們的支持與幫助呢？這種彼此之間配合的智慧比起說全能記者的培養(yǎng)、比起說深度融合更加有效。

內(nèi)部協(xié)作、內(nèi)部采購有其基于價(jià)值的規(guī)律。善于在彼此之間形成舉手之勞的配合，熟悉并且巧妙地在不同的業(yè)務(wù)單位之間，在不同的KPI考核框架內(nèi)，既講究大的方向的一致，又強(qiáng)調(diào)彼此不同業(yè)務(wù)之間的配合，才是實(shí)現(xiàn)媒體融合更好的途徑。

四、傳媒綜合體更重要的是確定邊界，制定好的工序規(guī)則，發(fā)揮“米格25”效應(yīng)

“你就是我，我就是你”，各部門之間要像麥當(dāng)勞那樣，制定好各項(xiàng)工序的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。大家在合作當(dāng)中，逐步摸索出規(guī)律，配合的尺度與力度的把握越來越恰當(dāng)，就能形成操典。

配合與傳媒綜合體，講的就是各有各的邊界，各有各的部署，講的就是配合，這樣，不講融合反而是最終形成有效融合的秘密所在。

把每一塊職能區(qū)分開來，并以恰當(dāng)?shù)囊?guī)則，使之形成合力且將這種合力發(fā)揮到極致，這才產(chǎn)生真正的融合。

軍事史上有一個(gè)奇跡，那就是“米格25”效應(yīng)。米格戰(zhàn)機(jī)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都比同時(shí)代的美軍戰(zhàn)機(jī)粗糙，成本低廉很多，但是整合起來，卻能夠取得比同時(shí)代美軍戰(zhàn)機(jī)強(qiáng)得多的綜合實(shí)力。

有邊界的融合才是更有實(shí)效的融合。我們所需要得到的是融合的效果，在過程當(dāng)中講究的是傳媒綜合體，在傳媒綜合體內(nèi)部，講究的是各個(gè)板塊之間的責(zé)任明確，有效配合。

你不用跟一線員工講怎樣達(dá)到完美的戰(zhàn)爭藝術(shù)，形而上的東西，會(huì)讓人無所適從。實(shí)戰(zhàn)需要把事情簡單化、流程化，就像告訴前線士兵，在什么時(shí)候得把大刀朝鬼子的頭上砍去，他們就明白了。

基層不要傳奇武師，要會(huì)拼刺刀的普通戰(zhàn)士。指揮官的職責(zé)就是訓(xùn)練出一批這樣的戰(zhàn)士。

少講融合，多講些傳媒綜合體。