文／本刊記者 曲紹楠

尹 強.............中國石油流通協(xié)會副秘書長

孫惠民 ....................石化盈科首席信息官

王會良 .....................互聯(lián)網(wǎng)公司從業(yè)者

藍 海...................某能源公司副總經(jīng)理

刷臉進店、智慧導購、自主挑選、自動結(jié)算、網(wǎng)上訂單、線下取貨……的確如前文所言，“黑科技”引領(lǐng)了大眾的消費新模式，也帶來傳統(tǒng)零售的新變革。不過，這看似前程似錦的加油站無人便利店能否在全國范圍內(nèi)得以復制呢？幾位業(yè)內(nèi)專家眾說紛紜。

自助結(jié)算快捷、便利，省去排隊煩惱。供圖/視覺中國

創(chuàng)新嘗試 點贊

加油站服務(wù)指南：您如何評價無人便利店進入加油站？這種商業(yè)模式能否在全國范圍內(nèi)推廣？

尹強：我認為，無人便利店的發(fā)展仍需要不斷試錯、調(diào)整方向。從市場的角度來評價無人便利店，既有正面的，亦有負面的。

實踐是檢驗一切的唯一標準。每件事情并非一開始就能完全定位好，企業(yè)要想最終獲得成功還需要一個努力的過程。我個人認為，無人便利店是一種對市場的探索行為，是朝著市場化方向行進的。這種不斷地、多樣化地探索行為彌足珍貴，應(yīng)該給予鼓勵，值得贊揚。

但是，必要的學費和代價還是要有的。從冷靜地市場分析來講，運營前需要考慮到市場的定位、前瞻性等綜合因素。所以，將其作為一個行業(yè)的發(fā)展趨勢不應(yīng)該鼓勵。盡管目前這家無人便利店開業(yè)后經(jīng)營量和銷售量可能都很好，但是會不會長期保持這一不錯的業(yè)績很難說，需要靠市場來檢驗。畢竟老百姓關(guān)心的并不是哪種形式的便利店更好，而是便利店內(nèi)銷售的商品是否保真，價格是否低廉。

事實上，從人口構(gòu)成比例來講，我國的勞動力結(jié)構(gòu)與國外有很大差距。國外某個市場調(diào)研機構(gòu)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，由于市場上的藍領(lǐng)工人數(shù)量奇缺，所以自助服務(wù)、無人服務(wù)才會應(yīng)運而生。其完全是為了應(yīng)對勞動力市場供給不足的問題。我國目前的藍領(lǐng)工人短缺情況或許已經(jīng)露出端倪。目前，勞動力市場上一個擁有四級工水平的磚瓦匠，收入水平肯定要比剛畢業(yè)的大學生高，甚至在大學生工作三五年后也不一定能夠趕超其收入。所以，國內(nèi)想做無人便利店布局時，一定要做好市場調(diào)研，有的放矢地去推進。

目前，我覺得企業(yè)最缺乏的就是，踏踏實實地做好細致的基礎(chǔ)工作，而不是概念上的炒作和推出各種各樣的新事物。我認為，無人服務(wù)的加油站也好、便利店也罷，還是有一定市場需求的。但是，目前可能還是一個比較小眾的市場。我最擔心的是，國內(nèi)很多企業(yè)選擇跟風，即一擁而上、一哄而散，到最后誰也干不成。如果每家企業(yè)都可以經(jīng)過認真的市場調(diào)研，服務(wù)好自己要服務(wù)的目標客戶群體的話，勢必會做好各自的細分市場。

孫惠民：做任何事情都要有意義、有價值。無人便利店最早的時候是亞馬遜Amazon.go推出的無人店，現(xiàn)在阿里也推出了，后來又出現(xiàn)了很多無人貨架等等。其實，無人貨架本就不是什么新鮮事物。過去在很多超市和機場都有投幣即可購買商品的機器。這是從上個世紀六七十年代就開始的。

事實上，國內(nèi)的便利店是承襲了國外的一個業(yè)態(tài)。但是學習了十多年后，加油站便利店的主營業(yè)務(wù)利潤還是不高。相較之下，京東雙十一銷售了千億元，阿里巴巴更甚。而據(jù)統(tǒng)計，一個車主一年在加油站便利店的平均消費不足300元。所以，情況并不樂觀。

加油站這種業(yè)態(tài)在未來十年內(nèi)就會迅速衰落。針對加油站的非油品銷售工作，我一直提倡的是，當車距離加油站200米時，通過進場感知技術(shù)就可以感知到，然后就要對車主開展精準營銷。

車主進站前，在線上把需要的商品提前購買付款，也可以根據(jù)自己將要加注的油品品號和數(shù)量提前支付油款。到加油站后，直接到預(yù)定好的位置去加油。在加油等待的同時，加油員把顧客購買的非油商品搬到車上。這樣加完油后便可以直接開走，根本不需要進入便利店選購商品，而且可以線上開具電子發(fā)票。

王會良：這種新零售的模式，實際上是一個產(chǎn)品到達顧客的一個通道。模式不同，可能通道就不同。但是最重要的還在于產(chǎn)品。這個產(chǎn)品是不是符合能夠進來這個通道的客戶的需求。我覺得，不管是有形的產(chǎn)品還是無形的服務(wù)，都是如此。

當下提出要建設(shè)很多無人便利店，可能提出了很多新零售的新概念，但是精髓的東西一定是不變的。從個人角度來看，我認為大的石油公司沒有必要去追求無人便利店的熱潮。

藍海：石油公司的無人便利店走的是另外一個場景。事實上，每座加油站包括無人便利店，都有兩個剛性需求。比如說，車主會需要食品、日用品、煙和酒等，由于油站的資產(chǎn)比較大，可以保證貨真價實，這是第一個剛需。第二個剛需是，很多人會在加油站做短暫停留，有些女性客戶會帶著孩子進入便利店，他們多多少少會買一點商品。據(jù)測算，進入便利店購買商品的人群中，女性比男性多。所以，從這個角度來說銷量還是可以的。

但從本質(zhì)上來講，加油站的無人便利店并不能節(jié)省成本。因為，中國對加油站管理很嚴格，油站不可能沒有員工。如果在加油站配備人員的情況下，其實是不太可能節(jié)省便利店這名員工的。

不過，從某種意義上來說，加油站無人便利店是一個很好的嘗試，也是未來的一個方向，但短期內(nèi)不會有一個爆發(fā)性的收益。

加油站服務(wù)指南：您認為無人便利店的選址應(yīng)該考慮哪些因素？加油站是不是首選？

孫惠民：無人便利店一定是在人流密集的地方，要有剛需。畢竟現(xiàn)在通過手機直接下單就可以送貨到家，沒必要從家里特意跑去無人便利店。所以，無人便利店一定要開設(shè)在人流密集的地方，比如辦公樓等。

易捷24小時無人服務(wù)店，給車主和社區(qū)居民帶來了更多元的購物體驗。供圖/視覺中國

藍海：無人便利店的技術(shù)方面是沒有問題的，核心在于人群的定位問題。比如說，在辦公場所，有無人便利店這種場景是非常好的。因為大家的素質(zhì)都比較高，集中化的需求較大，產(chǎn)品的使用率也會很高。

但是，如果你到社區(qū)去開設(shè)無人便利店的話就會有很多麻煩。除非這個社區(qū)的定位很清晰，周圍都是白領(lǐng)，平時上下班比較匆忙，對生活效率要求很高。這種情況下是可行的。反之，如果該社區(qū)以老人家為主的話，時間成本并不做首要考慮因素。因此，需要根據(jù)每個社區(qū)的實際情況去考量。畢竟互聯(lián)網(wǎng)的玩法是，替想節(jié)省時間的人節(jié)省時間，替想消磨時光的人打造場景。

防范風險 慎重

加油站服務(wù)指南：無人便利店在經(jīng)營過程中存在哪些風險？

尹強：事實上，石油公司前期的利潤是可以負擔得起試錯成本的，畢竟任何探索的過程都是有代價的，探索不成功的話就要馬上換個方向繼續(xù)探索。其與民營油企不同。民營企業(yè)如果嘗試失敗的話，損失會很慘重。但是國企有這個體量和能力，使得他在探索方面多做點事情。這個是可以鼓勵的。因為一旦成功的話，很多民企會跟上；失敗的話，就不會有任何一家民企去跟進。所以，作為行業(yè)的領(lǐng)路人來講，他們應(yīng)該多擔當些社會責任。

孫惠民：如果無人便利店進入加油站，對于石油公司來講沒有爆發(fā)性或持續(xù)性利益增長的話，就沒有太大意義。其實，石油公司是有機會實現(xiàn)爆發(fā)性或持續(xù)性增長的，但是十分缺乏信息化手段。例如，石油公司沒有全國統(tǒng)一的APP，沒有統(tǒng)一的互聯(lián)網(wǎng)運營模式，沒有統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)精準營銷的分析。如果不能準確洞察車主需求、快速予以精準營銷，沒有技術(shù)支援通過線上或線下快速送達的話，是無法運作新的商業(yè)模式的。

王會良：經(jīng)營風險無非就是盜搶之類的。不過風險并不大，因為如果不是實名制的話，門店是無法進入的。

藍海：我認為，如果無人便利店設(shè)置在邊遠地區(qū)的話，防盜成本太高。畢竟在不同城市，人員素質(zhì)和發(fā)展水平還是會有一定差距的。有些人對信用很看重，而有些深夜酒后去油站搶劫的人又怎么會在乎個人信用呢？

其實，技術(shù)在實際應(yīng)用方面也有漏洞。現(xiàn)在的人臉識別技術(shù)，在客戶進出時是很難去規(guī)避一些問題的。比方說，前邊一個人只刷一次他的臉，但后邊有個人跟著進去，合伙犯案怎么辦？如果出店時用同樣的方法操作怎么辦？所以，還是會有很多問題的。

客戶體驗方面也有問題?，F(xiàn)在的人臉識別技術(shù)雖然很發(fā)達了，但是人的習慣沒有達到這個程度。舉例來說，到一家便利店，我們五六個人可以一起進入，從來不會考慮要把臉露出來。如果專門用臉去刷一次，其實大家會感覺很麻煩。假如識別的時間很長，進門就要排很長時間的隊。

所以，人臉識別技術(shù)尚未讓人養(yǎng)成習慣，更何況是人臉識別支付等，均跟人的一般消費習慣有所差異。只有等到大家習慣了這種方式，都不想用手機了，人臉識別才有價值。否則的話，就很難推廣。

加油站服務(wù)指南：防范風險之前，是否應(yīng)該先去完善技術(shù)？

孫惠民：現(xiàn)在的關(guān)鍵點是場景一定要存在。如果場景不存在的話，這些都是空中樓閣。試想車主消費的場景到底在哪里？現(xiàn)在加油還是剛需，所以車主在加油站的需求肯定是圍繞著加油。如果會員積分體系很完善了，全國也打通了，可以實現(xiàn)全國購甚至全球購，那么加油站這個入口就會成為一個超級入口，車主或消費者就有可能不登錄京東或淘寶的平臺，直接選擇在石油公司的入口購買。

建議銷售公司自己開發(fā)一個APP，然后所有東西導流進來，全國各地的車主都要用，那就意味著整個非油品運營、大數(shù)據(jù)分析，都是在一個平臺上操作。這個平臺不論設(shè)置在哪里，都需要一些人員進行運營，去進行數(shù)據(jù)分析、精準營銷、物流跟供應(yīng)鏈的管理。目前，石油公司相關(guān)的人手肯定是不夠的。反觀京東，僅IT開發(fā)人員就有三萬人之多。所以，目前石油公司尚無實力去進行客戶畫像和數(shù)據(jù)分析。

找準定位 務(wù)實

加油站服務(wù)指南：未來，石油公司在新零售領(lǐng)域應(yīng)該持有一個怎樣的心態(tài)？

尹強：我不贊成石油公司做跟隨者。其應(yīng)該主動去探索一些東西。這個我們應(yīng)該鼓勵。他盡管做了探索，也不一定就是領(lǐng)頭羊，應(yīng)該認識到這一點。這不是說想當領(lǐng)頭羊就能當?shù)昧耍驗轭I(lǐng)頭羊必須走出來。還是要從自身的經(jīng)營能力、對事物的判斷能力和行動的能力等各方面來規(guī)劃發(fā)展方向。

王會良：我覺得，大的石油公司是走在了整個零售市場的后端，沒有走到最前邊。目前來講，其是無法趕超京東、阿里巴巴的，甚至距離其他多年從事線下零售業(yè)務(wù)的企業(yè)也有一定差距。這不只是技術(shù)方面的差距，而是一種意識方面的差距。如果想“以夷制夷”的話，用一種技術(shù)來代替意識的落后，我覺得沒有任何價值。從我第三方的角度來看，即便是跟京東等企業(yè)進行合作，意義也是不大的。

藍海：石油公司做無人便利店，從投入成本的角度來講，如果只做這一單純應(yīng)用的話，投入產(chǎn)出是不成正比的。畢竟新技術(shù)的投入太大，而又無法創(chuàng)造其原有的爆發(fā)式增長，因此石油公司作為跟隨者是比較明智的。

石油本身是個夕陽產(chǎn)業(yè)，目前的方向應(yīng)該是朝著其他領(lǐng)域去轉(zhuǎn)型。例如，煙草板塊已經(jīng)轉(zhuǎn)型投資其他高新技術(shù)行業(yè)。石油行業(yè)也應(yīng)如此。未來電能取代石油動力，誰還會去加油站加油呢？所以，民營油企做這個是得不償失的。

加油站服務(wù)指南：石油公司的便利店應(yīng)該朝著哪個方向發(fā)力？

孫惠民：未來，石油公司要把車主的數(shù)據(jù)掌握在自己手里。畢竟數(shù)據(jù)才是產(chǎn)生價值的關(guān)鍵，而目前仍做不到這一點。加油站要人多、車多才有意義，但現(xiàn)在的大站沒有空間去做這個事情，而且便利店收銀員本身就會兼顧加油、開發(fā)票等其他工作，即便是無人便利店省去了收銀員同樣需要人擺貨架、打掃衛(wèi)生。所以，即使技術(shù)再先進，也需要找尋成本最低的方式去運作。就如任正非所說：“往前走一步是烈士，但往前走半步才是成功人士。”

王會良：未來，對于石油企業(yè)來說，首先應(yīng)該擺正位置，放下老大的姿態(tài)，承認自己在這方面的不足。這很重要。其次要真正做到開放，把包括數(shù)據(jù)在內(nèi)的所有東西進行開放，用開放的心態(tài)來運作站外店。而且要去做更多的東西，如電商等，不能再像原來那樣。

我認為，應(yīng)該在三北地區(qū)去做站外店工作，而不應(yīng)該選擇在目前競爭已經(jīng)非常激烈的華東華南地區(qū)去做這件事情。

藍海：我覺得石油公司的嘗試是不會失敗的?，F(xiàn)在的bat企業(yè)要去占據(jù)更多的場景，未來會花費成本跟石油公司合作，之后再倒逼民營油企。未來的路徑一定是bat企業(yè)免費幫石油公司打造人工智能方面的應(yīng)用場景，之后再向民營油企推銷，或許會收取一定的費用來維持運營。