文／黃 微

近日，中國石油吉林長春銷售分公司機關(guān)員工養(yǎng)成了一個習(xí)慣，每隔幾日便通過微信朋友圈圖文并茂地宣傳一下武夷山礦泉水。這讓周圍的朋友不禁笑侃道：石油員工怎么開始轉(zhuǎn)行做 “微商”了？

因為員工們已經(jīng)意識到，每售出一瓶水、每攬一個客都將與企業(yè)乃至個人利益直接掛鉤。員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，得益于公司全面推行省公司提出的“萬千百十”大營銷工程。可以說，正是這一場改革激活了一池春水。

今年以來，吉林銷售公司提出構(gòu)建“萬千百十”大營銷管理格局，即“萬人肩上扛指標(biāo)、千名干部齊包保、百站營銷出奇招、十大杰出逞英豪”。作為全面推進屬地化管理、全力實施“點環(huán)源考核”管理模式的重要載體，長春銷售分公司將抓好此項工作作為完成全年目標(biāo)任務(wù)，開創(chuàng)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的重中之重。

層層分解 人人扛標(biāo)

為了充分調(diào)動管理人員銷售的積極性，長春銷售實行“誰銷售、誰受益，多勞多得、少勞少得、不勞懲罰”的激勵模式。攝影 /黃 微

在確定基層單位管理人員任務(wù)指標(biāo)時，本著“基層人員任務(wù)少于機關(guān)、油庫及潤滑油管理中心人員任務(wù)少于經(jīng)營處”的原則，分公司將經(jīng)營處管理人員的小包裝任務(wù)定為機關(guān)管理人員任務(wù)的67%，而油庫及潤滑油管理中心人員的任務(wù)為經(jīng)營處管理人員任務(wù)的67%。

分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員主動為員工做表率。主要領(lǐng)導(dǎo)包裝水銷售任務(wù)5000箱，是普通員工的167倍，小包裝車用滑油任務(wù)是普通員工的8.3倍、直批任務(wù)的1000噸。數(shù)字背后盡顯責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。

一級做給一級看、一級帶著一級干。在領(lǐng)導(dǎo)班子的示范帶動下，所有任務(wù)指標(biāo)層層分解，落實到每名員工身上。全體員工逐漸轉(zhuǎn)變思想，將作用發(fā)揮在崗位，將積極性發(fā)揮在完成任務(wù)上，形成“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)”的創(chuàng)效生動畫面。

優(yōu)化管理 合理考核

為了給管理人員創(chuàng)造條件完成任務(wù)，業(yè)務(wù)運作部也在不斷優(yōu)化管理“環(huán)”，保證員工“點”創(chuàng)效。

首先，明確管理人員銷售考核流程。凡是管理人員拉來的客戶，需要在加油站填寫三聯(lián)單的銷售憑證，加油站留一份，銷售管理人員留一份，最后一份交給非油部門存檔，年底計算每個人的銷售數(shù)據(jù)后統(tǒng)一交給人事部門核算績效工資。

其次，解決商品配貨難題，為大客戶提供免費送貨服務(wù)。按照銷售額計算配送費，支付給各站代為送貨。

再次，合理制定任務(wù)指標(biāo)的獎懲措施。為了充分調(diào)動管理人員銷售的積極性，實現(xiàn)“誰銷售、誰受益，多勞多得、少勞少得、不勞懲罰”的營銷模式，分公司制定了批發(fā)5元/噸、非油5元/100元的獎勵政策，以及批發(fā)2元/噸、非油2元/100元的懲罰措施。

命題4證明：統(tǒng)的總利潤大于分散決策下系統(tǒng)的總利潤；集中決策下系統(tǒng)的物流服務(wù)水平大于分散決策下系統(tǒng)的物流服務(wù)水平；集中決策下產(chǎn)品的銷售量大于分散決策下產(chǎn)品的銷售量。

為了增進廣大員工的銷售技能，各單位紛紛為員工“補課”。3月中旬，分公司潤滑油管理中心組織兩名營銷人員走進長春市經(jīng)營處長通加油站，向一線員工面對面地講解各種型號昆侖潤滑油的適用車型、品質(zhì)特點及突出優(yōu)勢，就常見的顧客疑問、銷售難題進行答疑解惑。下一步，中心還將對雙萬噸以上加油站、各級管理人員開展更全面深入的專題培訓(xùn)，讓“兼職”人員具備更專業(yè)的銷售技能。

在榆樹油庫，油庫主任劉艷彬帶領(lǐng)工作人員來到榆樹經(jīng)營處了解電子券使用流程、武夷山水和小包裝車用滑油的商品特點。隨后，組織全體員工召開了非油銷售動員會，既是宣傳動員，也是業(yè)務(wù)培訓(xùn)。會后，在獎懲措施的激勵下，員工們紛紛“走出去”，借助微信朋友圈擴大武夷山水和昆侖潤滑油的知名度，借助自己的社會資源找客戶。油庫管理人員李曄通過積極宣傳，已成功售出武夷山水10箱。

談及此次分解任務(wù)的目標(biāo)及意義，張海清說，長春地區(qū)市場體量較大，武夷山礦泉水要想站穩(wěn)腳跟，必須依靠品牌價值。如今千人肩上有指標(biāo)，意在調(diào)動2820名員工宣傳的積極性，讓每個人都成為一個“宣傳體”，贏得親朋好友的信任，一傳十、十傳百地打響武夷山礦泉水在長春地區(qū)的知名度。下一步，分公司主要領(lǐng)導(dǎo)將積極走訪當(dāng)?shù)貖蕵樊a(chǎn)業(yè)的“大家”，力爭迅速占領(lǐng)市場、拓寬銷售渠道、優(yōu)化外部關(guān)系。

上下聯(lián)動 “認(rèn)領(lǐng)”油站

為了牢固樹立“加油站是甲方、其他全是乙方”的服務(wù)理念，強化“機關(guān)服務(wù)基層”的服務(wù)體系，兩級機關(guān)管理人員全面實行“千名干部齊包保”，210座加油站全部被“認(rèn)領(lǐng)”。

為了讓包保不流于形式，分公司強化目標(biāo)管理和績效問責(zé)。包保的目標(biāo)任務(wù)主要分為四個方面，一是零售類占比40%，二是非油類占比30%，三是優(yōu)質(zhì)服務(wù)類占比15%，四是合規(guī)管理類占比15%，實行月度考核。

每月分公司業(yè)務(wù)部將牽頭，組織安全、財務(wù)和運維等部門工作人員組成檢查組，對隨機抽取的加油站進行服務(wù)和管理類打分，經(jīng)營處被抽取的加油站平均分作為經(jīng)營處當(dāng)月得分。經(jīng)過綜合考量，每座加油站月度綜合得分將直接影響該站員工績效工資，也關(guān)系到包保干部績效獎金。

績效問責(zé)方面，管理人員每月拿出部分獎金作為包保加油站獎懲基數(shù)，一般管理人員的獎懲基數(shù)為每月500元，副科級干部為一般管理人員的2倍，正科級干部為一般管理人員的3倍，領(lǐng)導(dǎo)班子副職為管理人員的8倍，公司黨政主要負(fù)責(zé)人為管理人員的10倍。根據(jù)包保站的月度得分，各崗位員工的包保獎金在獎懲標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上等比例增減。

在選取包保站時，領(lǐng)導(dǎo)班子率先認(rèn)領(lǐng)了各自包保經(jīng)營處里“最硬的一塊骨頭”，即體量最大、任務(wù)最多、銷售難度最強的加油站。經(jīng)理張海清主動認(rèn)領(lǐng)全國汽油純槍銷售最大的東嶺站，并將加油站全年奮斗目標(biāo)定在4萬噸。

考慮到所屬各站銷量、管理上的差別，為了保證包保的公平、公正，此次為管理人員選取包保站時全部采取抽簽方式，由經(jīng)營處班子成員在所屬加油站里，為經(jīng)營處管理人員抽取包保站；隨后，機關(guān)各部室主任在全區(qū)剩余加油站內(nèi)，為部室員工抽取包保站。抽簽全程受紀(jì)檢部門監(jiān)督。

本著“說了就算、定了就辦”的工作原則，領(lǐng)到任務(wù)的員工立即行動，主動與包保加油站對接，實地了解情況，協(xié)助加油站制定合理的優(yōu)化方案。

機關(guān)業(yè)務(wù)運作部管理人員趙劍鋒“認(rèn)領(lǐng)”了南嶺站。接到任務(wù)后，他立即赴包保站調(diào)研，通過送政策、送技能、送辦法，將上級公司最新的優(yōu)惠政策、最好的經(jīng)驗成果宣貫到南嶺站。

在整天的現(xiàn)場觀察、數(shù)據(jù)分析、對手調(diào)研及員工交流中，趙劍鋒對該站的基本情況有了大致的了解。帶著問題回來，他反復(fù)琢磨為該站制定了申請價格優(yōu)惠、走訪村屯等初步優(yōu)化方案。下一步，他將與加油站員工一道深入網(wǎng)格區(qū)域開發(fā)客戶。

示范引領(lǐng) 各出奇招

為了起到先進帶后進的示范作用，按照省公司提出的“百站營銷出奇招”要求，長春銷售分公司計劃在今年培育40座典型示范站。公司堅持派優(yōu)化小組對選取的高效站進行全面優(yōu)化，找出制約加油站提量的問題，逐項整改，在形象改造、人員配備、營銷政策等方面給予大力支持。

在上級公司的引路和保障下，典型示范站的站經(jīng)理們深入落實屬地化管理責(zé)任。為了實現(xiàn)“看好自己的人，種好自己的田”的目標(biāo)任務(wù)，大家拿出看家本領(lǐng)，在營銷舉措上煞費苦心、頻出奇招。

對于3萬噸級加油站東嶺站來說，時間就是金錢，效率就是生命。東嶺站在東西兩側(cè)各有一個出入口，付油現(xiàn)場設(shè)置了兩排六臺加油機，中間兩臺加油機在哪一時段接收哪一面的來車成為了提量的關(guān)鍵。

為了有效調(diào)節(jié)東西兩側(cè)過往車輛加油效率，東嶺站經(jīng)理李朋采取三項措施強管理、提效率。一是經(jīng)過協(xié)商，安排兩家大客戶車隊在加油低谷期到中間兩臺加油機集中加油；二是將“關(guān)鍵人員”安排到“關(guān)鍵崗位”，由兩名班組長負(fù)責(zé)中間兩臺加油機，實時觀察兩側(cè)來車數(shù)量，隨時調(diào)整中間加油機的加油朝向；三是通過征集意見、集體協(xié)商，最終確定了27條符合東嶺站實際情況的獎懲措施，利用引導(dǎo)車輛的獎懲細(xì)則加強員工疏導(dǎo)車輛的責(zé)任心和積極性。

同樣將加油效率視為生命的還有雙萬噸站環(huán)城站。場地小、機器少與區(qū)域客戶多，在該站形成了鮮明的反差。站經(jīng)理玄德堅持采用日銷售分析的辦法，基于各項銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上，描繪、分析、預(yù)測消費者的行為，從而找到管理上的漏洞，幫助自己制定有針對性的決策。開春以來，根據(jù)數(shù)據(jù)分析，玄德發(fā)現(xiàn)早高峰時段不斷提前。為此，他要求值班站經(jīng)理提前半小時到現(xiàn)場幫扶，用服務(wù)補“短板”，為緩解高峰期壓力助一臂之力。

在普慶站，1000萬元的非油任務(wù)成了站經(jīng)理蘇杭的心頭“大事”。為此，他將重點聚焦到了店銷中的非油“大客戶”身上。他要求員工面對一次性購買非油商品1000元以上的顧客，都要記錄基本信息。談及此項措施，蘇杭說道：“能在我站一次性購買大額商品，說明該顧客認(rèn)可了加油站的消費模式，同時具備一定的消費能力。這類客戶是我站穩(wěn)定店銷的關(guān)鍵?！?/p>

普慶站便利店管理員史可就有一個專門記錄大客戶信息的本子，上面記滿了每名客戶的聯(lián)系方式和購物喜好。每到訂貨時，她都打給這些顧客，提前詢問是否有相關(guān)需求。通過此舉，拉動大客戶回頭購物二三十余次。

相較于普慶站聚焦有消費能力的大客戶，長通站經(jīng)理呂聰則依據(jù)自身情況，研究出了“走出去”營銷四部曲，廣泛撒網(wǎng)吸引小客戶。第一步是立足崗位，做好現(xiàn)場開口營銷；第二步是回到家，向親屬介紹加油站非油商品；第三步是找朋友，利用社會資源宣傳；第四步是組織員工深入周邊光復(fù)路商圈，加強區(qū)域市場影響力。通過多角度宣傳，拓寬非油銷售渠道。

亞泰站活動室內(nèi)懸掛著一面醒目的任務(wù)薪酬公示板。公示板上詳細(xì)記錄著每名員工的任務(wù)指標(biāo)、當(dāng)月完成情況及薪酬分配情況。通過公示板，每名員工的績效考核清晰可見，員工間的績效差異達千元。績效考核結(jié)果公開，有助于更好地發(fā)揮激勵作用，有助于員工及時“捕捉”持續(xù)改進的機會。

分公司黨辦主任王紅做“微商”2個月，朋友圈賣出武夷山礦泉水47箱。攝影/黃 微

推廣典型 “照亮一片”

按照省公司提出的“十大杰出逞英豪”的表彰要求，依據(jù)各類營銷指標(biāo)完成情況、“優(yōu)質(zhì)服務(wù)年”、“合規(guī)管理年”等相關(guān)工作開展情況，分公司將在年底評選出十座標(biāo)桿加油站、十座優(yōu)秀便利店、十名優(yōu)秀員工、十名服務(wù)明星等優(yōu)秀典型，營造典型帶動、示范引領(lǐng)、比學(xué)趕幫超的營銷氛圍。

一個典型，就是一面旗幟、一種導(dǎo)向、一張名片。樹好一個典型，在實際工作中可以引領(lǐng)帶動更多的員工學(xué)習(xí)效仿，起到“點燃一盞燈，照亮一大片”的作用。抓典型做示范，能有效地破解工作中存在的各種難題，為分公司穩(wěn)健發(fā)展提供鮮活的經(jīng)驗教材。

為了防止重宣傳輕學(xué)習(xí)、只宣傳不學(xué)習(xí)的傾向，分公司將借助多種宣傳載體和途徑及時開展已有的典型經(jīng)驗學(xué)習(xí)活動，通過座談會、研討會、現(xiàn)場會等形式，深入挖掘典型蘊含的營銷含量、管理含量、文化含量和技術(shù)含量，深化人們對先進典型事跡、崇高精神的認(rèn)識和感悟；注重運用巡回宣講、宣傳報道、實地觀摩等方式，使先進典型走進基層庫站，使先進典型更加深入人心；堅持學(xué)習(xí)與實踐相結(jié)合，建立健全激勵約束機制，使向先進典型學(xué)習(xí)成為廣大員工的自覺行動。