文| Lachel

20年后的你，會(huì)在哪里生活？從事什么樣的工作？成為一個(gè)什么樣的人？你能回答出來(lái)嗎？

回答不出來(lái)是正常的，因?yàn)?，這個(gè)時(shí)代充斥著太多的不確定性。

大概10年前，我們強(qiáng)調(diào)的還是規(guī)劃、生涯、人生夢(mèng)想，流行的說法是“要做好長(zhǎng)期規(guī)劃，再一步步去實(shí)現(xiàn)”。

這種思潮基于一種共識(shí)：大環(huán)境基本穩(wěn)定，可觀察、可預(yù)測(cè)。但現(xiàn)在已全然不同。

今天，哪怕再偉大的企業(yè)或個(gè)人，也不敢說“我能看到10年后的未來(lái)”。我們強(qiáng)調(diào)的，是演化、適應(yīng)、轉(zhuǎn)型。

前幾天，看到一個(gè)訪談節(jié)目，里面說，騰訊做戰(zhàn)略規(guī)劃從來(lái)只做未來(lái)3年的。為什么？因?yàn)?年后的未來(lái)，沒有人能看得出來(lái)。

這幾年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)基本形成了這么一個(gè)規(guī)律：一家企業(yè)，平均半年到一年需要轉(zhuǎn)型一次。如果某一次轉(zhuǎn)型失敗了，就很可能死掉。只有每一步都走對(duì)了，才能活下來(lái)，撐到自給自足、穩(wěn)定扎根，乃至上市。

個(gè)體也一樣。前陣子，看了幾個(gè)招聘平臺(tái)的報(bào)告，其中都提到：2017年，1990年到1995年出生的職場(chǎng)人士的平均跳槽間隔時(shí)間，已經(jīng)縮短到不足一年。

這個(gè)時(shí)代的最大特征是“不確定”，而職場(chǎng)人應(yīng)該具備的最關(guān)鍵的能力是“適應(yīng)”。

那么，如何才能適應(yīng)“不確定性”，最大化自己的適應(yīng)能力呢？

逆向思維：思考“我不做什么”

很多時(shí)候，當(dāng)面對(duì)種種機(jī)會(huì)和可能性，我們會(huì)陷入困惑，難以做出抉擇。這時(shí)，不妨反過來(lái)思考：在所有這些可能性中，哪些是可以排除的？

10多年前，我們獲取信息的成本很高，所以關(guān)注的是“如何獲得我想要的東西”。但現(xiàn)在，我們每天接收的信息、能夠得到的機(jī)會(huì)，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們的需求。所以，我們更需要關(guān)注的是“篩選”—如何通過排除無(wú)用的東西，來(lái)實(shí)現(xiàn)高度的專注和聚焦。

我有一個(gè)習(xí)慣，平時(shí)在閱讀、學(xué)習(xí)和交流時(shí)，每當(dāng)遇到一種新的產(chǎn)品或商業(yè)模式，都會(huì)把它記下來(lái)。然后，我會(huì)定期對(duì)這些信息進(jìn)行檢視，把不符合品牌定位的、不符合我的價(jià)值觀的，直接刪掉，不再考慮它們。剩下的那些，進(jìn)入備選池。之后我會(huì)繼續(xù)關(guān)注跟它們相關(guān)的信息，做一些小小的嘗試和探索，再思考如何優(yōu)化提升。

這樣做的好處是什么呢？我可以最大限度地實(shí)現(xiàn)聚焦，不會(huì)被“月流水幾百萬(wàn)”“年流水幾個(gè)億”之類的聲音擾亂思緒，白白耗費(fèi)時(shí)間和精力。

如果你對(duì)未來(lái)尚不明晰，不妨試著這樣做：

1.建立自己的評(píng)價(jià)體系：我的原則是什么？興趣點(diǎn)在哪里？什么樣的事情是我一定不會(huì)去做的？

2.列一張清單，收集各種機(jī)會(huì)和可能性，再根據(jù)“1”中的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行篩選。

3.建立一套過濾系統(tǒng)，只關(guān)注“2”中剩下的東西，不再為刪掉的東西耗費(fèi)精力。

底層思維：關(guān)注“不變的東西”

曾經(jīng)和一位朋友聊天，說到他年輕時(shí)學(xué)攝影的經(jīng)歷：他那時(shí)極其癡迷攝影，自學(xué)了大量的基礎(chǔ)知識(shí)，包括各種膠片的性質(zhì)、如何手動(dòng)計(jì)算進(jìn)光量、暗房洗片技術(shù)、不同相機(jī)的特點(diǎn)……

后來(lái)呢？數(shù)碼時(shí)代來(lái)臨，這些知識(shí)基本沒用了，一切交給微處理器。

好在他有一項(xiàng)能力是數(shù)碼相機(jī)無(wú)法替代的：構(gòu)圖的敏感度。這是需要積累大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)才能得到的寶貴技能。

許多技術(shù)、技能都有可能被替代和淘汰，但那些底層的東西，那些將技術(shù)、技能整合，使它們產(chǎn)生意義和價(jià)值的東西，才是長(zhǎng)久不變的。

關(guān)注不變的東西，你的競(jìng)爭(zhēng)力才會(huì)更持久。

這也是我一直在思考的：任何時(shí)代，整個(gè)社會(huì)的知識(shí)總量對(duì)于個(gè)人來(lái)說都是無(wú)窮的，信息、知識(shí)不對(duì)等的現(xiàn)象也總是存在。金字塔形態(tài)恒定不變，任何一個(gè)個(gè)體都需要通過學(xué)習(xí)來(lái)提升自己、向上攀升，以獲得更高層級(jí)的地位。所以，我不用費(fèi)力去關(guān)注“風(fēng)口”和“趨勢(shì)”，我只要聚焦“知識(shí)”，致力于抹除知識(shí)不對(duì)稱的溝壑就行了。

再細(xì)化，我需要關(guān)注的是諸如心智、思維、學(xué)習(xí)、時(shí)間管理等知識(shí)領(lǐng)域和相關(guān)的“軟技能”，原因非常簡(jiǎn)單：無(wú)論工具如何高度發(fā)展，你都需要思考；時(shí)間總是有限的，所以你需要利用好時(shí)間；知識(shí)總量總是龐大的，所以你需要提高學(xué)習(xí)效率—這些都是“不變的東西”。

確定了方向，其他的，就只是手段和方式而已。

所以，不妨試著去思考在你從事的行業(yè)里，在你的整個(gè)“可能域”—即由能力、興趣、心智認(rèn)知等維度構(gòu)成的范圍里面，有哪些東西是不會(huì)被替代的？有哪些東西是一直需要的？有哪些東西是永遠(yuǎn)不變的？

然后，有意識(shí)地朝著這些方向努力，并圍繞它們建立起你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

概率思維：擁抱可能性

《反脆弱》一書中講到一個(gè)很有意思的“杠鈴策略”：假設(shè)你有100 萬(wàn)，那么，不妨把 90% 放在銀行，買保本產(chǎn)品；10% 用來(lái)投資高風(fēng)險(xiǎn)的標(biāo)的。

這樣，你的損失最大也就是10%，但你的收益可能會(huì)非常大。

當(dāng)然，這不是投資建議，僅供參考。我想說的是，有時(shí)候，追求100%的確定和可控，未必是最好的方式，留出一定的空間，制造規(guī)則和環(huán)境，讓改變自然而然地發(fā)生，或許更有價(jià)值。

管理學(xué)中有相應(yīng)的理論：很多時(shí)候，一家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不是源自日常運(yùn)營(yíng)，而是源于創(chuàng)新。如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新呢？最好的方法不是成立一個(gè)專門的部門去推動(dòng)，而是創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，給員工一定的自由和靈活度，讓各種想法碰撞，讓創(chuàng)新自然誕生。

也就是說，保持90%的“可控性”，將其用在確定的日常項(xiàng)目和運(yùn)營(yíng)上；留出10%的空間給“可能性”，讓它自然萌芽、生長(zhǎng)。

最經(jīng)典的例子就是谷歌的“20%時(shí)間”—日常工作之外，你有20%的自由時(shí)間可以去想各種各樣的點(diǎn)子，并驗(yàn)證它們，你甚至可以發(fā)起和加入各種團(tuán)隊(duì)，開發(fā)產(chǎn)品原型。這一度是谷歌引以為豪的工作模式，也催生出了Gmail這樣的劃時(shí)代產(chǎn)品。

再舉一個(gè)例子。湯森路透公司內(nèi)部有一筆基金，叫作“催化基金”，供內(nèi)部小團(tuán)隊(duì)實(shí)施他們的“點(diǎn)子”。

如何使用呢？團(tuán)隊(duì)發(fā)起人需填寫一份兩頁(yè)的表格，寫清楚這個(gè)“點(diǎn)子”的構(gòu)思情況、目標(biāo)市場(chǎng)和價(jià)值，經(jīng)過創(chuàng)新投資委員會(huì)審核，就可以拿到一筆投資，用來(lái)快速嘗試這個(gè)“點(diǎn)子”。

最關(guān)鍵的是，湯森路透公司制定了相關(guān)的制度，最優(yōu)化“點(diǎn)子”誕生的土壤。比如，各部門的考核中，有一項(xiàng)是“創(chuàng)新空間考核”—你是否給了員工足夠的機(jī)會(huì)去創(chuàng)新？以及設(shè)立“創(chuàng)新先鋒”，讓他們協(xié)助部門主管做好項(xiàng)目管理，為創(chuàng)新打通流程，幫助創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)快速成型，等等。

同樣，企業(yè)的知識(shí)管理中，有一個(gè)非常重要的目標(biāo)，就是通過整合大量的知識(shí)、文檔、流程和最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，讓它們產(chǎn)生聯(lián)結(jié)，形成系統(tǒng)，從而使全新的可能性和創(chuàng)造性涌現(xiàn)，誕生新項(xiàng)目、新流程、新模式。這是企業(yè)知識(shí)管理的一大使命。

越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)開始重視這一點(diǎn)，不再追求100%的可控，而是擁抱可能性，設(shè)立一個(gè)流程，讓“好的事情”發(fā)生，并將它們留存、落實(shí)。

作為個(gè)體，我們不妨這樣思考：除了常規(guī)路徑，有沒有什么別的東西，是可以嘗試著投身進(jìn)去，去探索和實(shí)踐的？可能是加入一個(gè)圈子，可能是研究一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，可能是投資一個(gè)副業(yè)，可能是學(xué)習(xí)某項(xiàng)技能……

無(wú)論如何，擁有一些“額外”的東西，擁抱可能性，這樣，才能在變革到來(lái)時(shí)，從中獲益。

晶體思維：可復(fù)用的方法論

過去我們強(qiáng)調(diào)“經(jīng)驗(yàn)”，但現(xiàn)在，我們更需要關(guān)注的是“方法論”。

這兩者有什么區(qū)別呢？經(jīng)驗(yàn)關(guān)注的是“怎么做”，是一整套執(zhí)行和操作的模式。但方法論聚焦的是“怎么想”，是關(guān)于思維的體系，它的內(nèi)在構(gòu)架是邏輯、流程和視角。

所以，我們要留出時(shí)間對(duì)過去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行復(fù)盤，不斷地歸納、升華，把它們變成方法論。

這么做的原因很簡(jiǎn)單：經(jīng)驗(yàn)往往是跟情境綁定的，難以復(fù)用，而方法論是可復(fù)用的。面對(duì)一個(gè)新項(xiàng)目和新挑戰(zhàn)，方法論能夠幫助你理清思路和邏輯，指導(dǎo)你想清楚“做什么”“為什么”和“怎么做”。

模型本身并不重要，重要的是模型的機(jī)制、原理和背后的思維模式，這些才是真正可復(fù)用、能夠不斷產(chǎn)出價(jià)值的源泉。

這就是你的知識(shí)晶體，也是一整套可復(fù)用的工具箱。

無(wú)論你去到什么地方，轉(zhuǎn)型到什么行業(yè)，你都可以把它帶在身上，運(yùn)用到新的項(xiàng)目和模式上。

那么，如何做到這一點(diǎn)呢？我將其細(xì)分為兩個(gè)維度的能力。

第一個(gè)維度是向內(nèi)，將經(jīng)驗(yàn)和操作方法內(nèi)化、構(gòu)筑起來(lái)，這包括梳理元認(rèn)知、記錄、復(fù)盤、總結(jié)歸納。比如去思考：我是如何思考、執(zhí)行任務(wù)的？有哪些可以優(yōu)化的地方？它們可以如何整合？

第二個(gè)維度是向外，即不斷地拓展這個(gè)方法論的外延，吸取新信息、新方法，對(duì)其進(jìn)行迭代，不斷升級(jí)。比如去思考：我可以創(chuàng)造什么場(chǎng)景去試驗(yàn)它？我可以如何優(yōu)化它，以涵蓋更多的可能性？如果它和另一樣?xùn)|西結(jié)合起來(lái)，會(huì)怎么樣？

不確定的洪流席卷而來(lái)，沒有人能獨(dú)善其身，也沒有人能完全規(guī)避它的沖擊。最好的方式，就是不斷完善自己的知識(shí)體系、迭代思維的操作系統(tǒng)、提高自身的適應(yīng)能力。

這是你在不確定的時(shí)代中，對(duì)抗沖擊和風(fēng)險(xiǎn)的最好武器。