劉楚輝 劉祥玉

【摘要】在面對一個(gè)動態(tài)、變化不定的環(huán)境，企業(yè)組織只有變革才能去適應(yīng)這樣的環(huán)境，但現(xiàn)實(shí)中組織變革往往達(dá)不到企業(yè)管理者預(yù)期的目標(biāo)，組織變革屢遭挫折。本文從個(gè)體層面、組織層面的劣質(zhì)強(qiáng)文化的視角來對其進(jìn)行剖析，對如何破除組織中的劣質(zhì)強(qiáng)文化提出了解決措施，推動組織變革順利實(shí)施。

【關(guān)鍵詞】組織變革；組織強(qiáng)文化；慣性

企業(yè)通過組織變革以適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境，已經(jīng)成為了一種趨勢。然而變革的破舊立新特性使得企業(yè)內(nèi)部面臨著種種阻力，這些對組織變革抵制的阻力來自個(gè)體層面和組織層面。能否有效的破除強(qiáng)勢的組織文化將影響著組織變革的成敗。

一、組織變革阻力的成因分析

傅鴻震從經(jīng)濟(jì)利益角度出發(fā)指出組織變革會帶來部門之間資源的重新分配、利益的重新調(diào)整、權(quán)力的重新安排，精簡組織層級結(jié)構(gòu)。組織的日常決策過程和資源調(diào)配方案通常是嵌構(gòu)在組織長期形成的規(guī)則網(wǎng)當(dāng)中，組內(nèi)各種守成性力量會通過某種自我保護(hù)的機(jī)制來積極抵制變革。黃文富認(rèn)為個(gè)體之所以抵制變革，其首要因素是害怕既得利益和地位的喪失，如權(quán)利、自由、威望、友誼和參與決策的機(jī)會；其次在心理上要承擔(dān)面臨不確定性因素的風(fēng)性，變革會用模糊和不確定性代替一致的東西，會造成成員對未知的恐慌。

通過以上的文獻(xiàn)回顧可以看得出，這些學(xué)者們關(guān)于組織變革阻力動因分析主要聚焦于個(gè)體層面和組織層面來抵制組織變革，這些分析在一定程度上觸及到了變革為何如此不易的源頭。本文認(rèn)為，制約組織變革順利實(shí)施真正原因應(yīng)該是潛伏于個(gè)體層面和組織層面的一種對事物認(rèn)知的意識形態(tài)，即強(qiáng)勢的組織文化（企業(yè)文化）——強(qiáng)文化。唯有認(rèn)清組織文化強(qiáng)勢的影響并破除這些限制性力量，才是順利實(shí)施組織變革的關(guān)鍵。

二、組織強(qiáng)文化的影響

諸多的事實(shí)表明，對于已形成的組織文化往往存在著很大的惰性，它以固定的思維方式、工作態(tài)度以及利益關(guān)系，在潛移默化中影響和改造著所有員工并取得其認(rèn)可，形成不易打破的堅(jiān)冰。根據(jù)組織劣質(zhì)強(qiáng)文化所導(dǎo)致的負(fù)面影響，分別從個(gè)體層面和組織層面對其進(jìn)行闡述。就個(gè)體層面而言，員工的多元化意識從人職開始到成為企業(yè)一員的全過程中時(shí)刻受到組織強(qiáng)文化的改造和整合，員工在這種組織強(qiáng)文化氛圍的指引下進(jìn)行著日常性的工作，直到與組織中盛行的價(jià)值觀、規(guī)則以及信念趨于耦合。組織強(qiáng)文化使員工的創(chuàng)新性思維日益被同質(zhì)化，極大的削弱了來自不同背景多元化的人給組織帶來的獨(dú)特優(yōu)勢。就組織層面而言，組織內(nèi)的文化是在長期的工作當(dāng)中，員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間、員工與組織之間形成的某種不成文的契約或默契，組織內(nèi)部各部門之間也在長期過程中逐漸形成了各自的文化壁壘，有著固定的思維模式和行事方法。一旦實(shí)行變革，就會觸及并損害到這些相關(guān)者的利益，改變組織業(yè)務(wù)流程，甚至是組織結(jié)構(gòu)層次?？傊?，組織強(qiáng)文化使組織陷入了一種無效和創(chuàng)造力缺乏的危性境地，導(dǎo)致組織的環(huán)境適應(yīng)能力遲緩或缺失，使得組織無法取得適應(yīng)不斷變換環(huán)境的能力。

三、突破組織強(qiáng)文化的對策

通過上文對組織強(qiáng)文化的影響分析可以看到，組織中的強(qiáng)文化的負(fù)面作用以一種顯性或者隱性的方式已滲透到組織的各個(gè)角落和層面，它才是真正阻礙企業(yè)組織發(fā)展和成功實(shí)施組織變革的內(nèi)在關(guān)鍵。成功實(shí)施組織變革就要破除組織中強(qiáng)文化對其造成的阻礙影響并引導(dǎo)其與組織變革相適應(yīng)。

（一）企業(yè)人力資源要為組織變革服務(wù)

企業(yè)人力資源在進(jìn)行人員招聘的過程中，應(yīng)該引入心理測評和甄選制度，在甄選過程中識別并雇傭那些有知識、技能和有能力的人，即具備較強(qiáng)的適應(yīng)能力和敢于接受挑戰(zhàn)的人員，從而完成組織中的工作。企業(yè)也要有針對性的加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工的知識水平和技能水平，提高企業(yè)的人力資源素質(zhì)，其目的是將員工差異化，發(fā)揮個(gè)體最大的優(yōu)勢。個(gè)體在進(jìn)入組織前自身已形成一定的價(jià)值觀與追求，組織強(qiáng)文化通過社會化過程對員工個(gè)性層面文化產(chǎn)生影響，員工對此應(yīng)有意識的在認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上去保留自身獨(dú)特的優(yōu)勢和創(chuàng)新性的思維，使企業(yè)中形成主導(dǎo)價(jià)值觀的多元文化發(fā)展，即求同存異。

（二）管理者營造組織學(xué)習(xí)知識的氛圍

組織強(qiáng)文化的形成過程經(jīng)歷了一個(gè)長久的累積過程，同時(shí)也滲透到了組織中的各個(gè)層面和角色，無形之中在下級與上級、員工與部門、部門與部門之間建立起文化壁壘。要想打破這種相關(guān)利益者建立的無形壁壘，這就要求企業(yè)必須持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，建立有效的學(xué)習(xí)機(jī)制，促進(jìn)知識生產(chǎn)和流動，給員工創(chuàng)建一個(gè)流暢、靈活、有利的完整的學(xué)習(xí)機(jī)制，促進(jìn)知識創(chuàng)造、流動和共享。就要發(fā)揮組織最高層管理者領(lǐng)導(dǎo)作用，它既是組織核心價(jià)值觀的體現(xiàn)，也是組織愿景的體現(xiàn)，為了減少組織變革的阻力，身為最高管理者應(yīng)該在組織中去營造學(xué)習(xí)氛圍，運(yùn)用新的管理思想和方法，推動員工的進(jìn)步和部門間的學(xué)習(xí)交流，使學(xué)習(xí)成為企業(yè)活力和生命力的源泉，從根本上破除組織劣質(zhì)強(qiáng)文化的影響。

四、結(jié)束語

由此可見，組織強(qiáng)文化對組織變革具有助力與阻力的作用。發(fā)揮組織優(yōu)勢強(qiáng)文化的助力，規(guī)避組織劣質(zhì)強(qiáng)文化的阻力，是企業(yè)面對組織變革時(shí)針對組織文化負(fù)作用應(yīng)該采取的對策。實(shí)時(shí)監(jiān)控組織強(qiáng)文化的適應(yīng)性并及時(shí)做出調(diào)整，以更新組織層的文化觀念，更新員工思維方式和行為準(zhǔn)則從而符合組織的發(fā)展要求，使個(gè)體具有創(chuàng)新性和組織擁有極強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力，推進(jìn)組織變革在組織強(qiáng)文化中順利實(shí)施。

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