文/李浩

在滿大街網紅店的今天，中年網紅星巴克不斷在各種段子中躺槍，而這些段子其實揭示了星巴克的優(yōu)勢和上限究竟在哪里。

調侃背后的真相

段子一：湯姆·漢克斯早年在喜劇電影《電子情書》中這樣吐槽：“像星巴克這樣的地方，存在的目的就是讓完全沒有決策能力的人只為買一杯咖啡而做出6個決定。”

這話反證了星巴克的優(yōu)勢，現今咖啡消費的基本模式是星巴克奠定的，在一個不成熟的市場中，這就抬高了消費者的嘗鮮和試錯成本，但星巴克復雜的銷售策略和眾多的副品制造了選擇障礙。

星巴克現有2.5萬家門店，據野村證券估計到2021年會有3.4萬家，將超過麥當勞成為全球最大的連鎖餐飲公司，但星巴克并不是普通意義的大眾品牌，相反它是做利基市場的，熱衷于對核心消費群體的高密度飽和覆蓋。星巴克只在乎喝得起的重度高頻用戶，它的戰(zhàn)略就是通過規(guī)模+品質+體驗打壓賣場和超市咖啡，同時全力壓縮獨立精品咖啡的生存空間。

段子二：“我剛才在星巴克看到一個喝咖啡的家伙，沒玩手機，沒帶筆記本，也沒有iPad，更沒有和其他人談事情，他只是坐在那里默默地喝他的咖啡，不像個正常人?！?/p>

打造單位和家庭之外的第三空間向來是星巴克的核心競爭力，如今正被移動互聯網的沉默社交帶節(jié)奏。星巴克的數字化節(jié)奏并不慢，2005年有了官方社交賬號，2012年開發(fā)了APP，2014年上線移動支付，2015年啟動外賣系統(tǒng)，但跟不上用戶的巨變：星巴克是抓住了精品咖啡浪潮而崛起，以前的美式咖啡味道苦澀，只能多加糖奶調和，被歐洲人譏為“襪子汁”，星巴克改良了味型和烘焙技術，注入社交理念才得以后來居上。但如今這些人更傾心小眾精品咖啡，或者蛻變?yōu)樽再徳?，自己手沖、氣壓、虹吸的一族，既享受過程也收獲成果；移動社交削弱了星巴克作為線下社交中繼的作用，而辦公和協作越來越開放化，使得傳統(tǒng)的星巴克門店不能有效地融合嵌入。

星巴克的服務效率不高，它在美國有綠圍裙30分鐘速遞服務，在中國則表現得猶豫不決，更重視外帶而不是外賣，所以盡管研發(fā)投入很大，仍然解決不了備餐區(qū)的堆單和取餐區(qū)的長隊問題。

本質上說，星巴克的商業(yè)模式不怕小眾的精品咖啡和低價的便利店咖啡，它所懼怕的是有大流量、規(guī)?；ヂ摼W服務經驗，能夠在保持品質和體驗前提下強力擴張、快速起量的品牌。星巴克在全世界都不會遇到這樣的對手，只有中國除外。

在這方面，數據最有說服力：星巴克中國2016年有2382家店面，去年達到2800家，平均18小時1家新店，今年預計再開188家新店，總門店數量達到3100家，提速到12小時1家，但中國新晉網紅品牌瑞幸咖啡3個月開出了525家店面，平均4小時1家。

段子三：“你以為星巴克是咖啡店，其實這是一家咖啡主題的照相館”，星巴克“賣的不是咖啡”這種文化引發(fā)了太多的調侃，導致星巴克的上限和下限都很明顯。

星巴克在營銷上腦洞很大，但在互聯網時代反而越來越依賴傳統(tǒng)壁壘，不愿意放棄那些維持用戶黏性和追隨度的常規(guī)手段。其尷尬在于，在咖啡鄙視鏈中，它越是堅守原有的調性，越容易成為互聯網語境下被調侃的對象。

相比之下，覬覦星巴克的互聯網咖啡一般有兩種模式：常見的是網紅套路的精品咖啡，要么特別小眾，要么無節(jié)制地迎合大眾，把產品改良成咖啡風格的甜奶飲料，這一派玩得很熱鬧，但不會對星巴克構成威脅；還有一種就是完全的互聯網模式，意圖用流量、算法、大數據的效率改造星巴克的商業(yè)模式，通過服務更多消費者快速創(chuàng)造規(guī)模效應。

首先要明確，星巴克的所有成功要素均可被復制或取代。從硬件上說壁壘早就不存在了，星巴克過去用La Marzocco或黑鷹白鷹半自動咖啡機，咖啡師多少還要手工操作，控制萃取時間和壓力之類，現在除了臻選店、黑圍裙店還用FB80之類的半自動咖啡機，其他都換成Mastrena全自動咖啡機了，加上供應鏈高度同質化，原料無非是阿拉比卡豆，沖泡環(huán)節(jié)的品質變量基本消失。

星巴克肉眼可見的優(yōu)勢基本都可以被復制，如瑞幸用的是Schaerer和Franke的咖啡機，在天津有大型烘焙廠，連咖啡在一線城市建立了很多中廚模式的咖啡車間。于是差異化主要集中到了門店環(huán)節(jié)。

星巴克的門店一直有級別之分，從普通店到臻選再到烘焙工坊，著眼點就是品牌和消費升級，企圖穩(wěn)固中端市場的同時，搶攻高端消費，比如星巴克在上海南京西路高達2700平米的烘焙工坊。

走互聯網模式的瑞幸咖啡看重的則是場景之分，把門店分為四個類型，旗艦店和悠享店對標星巴克做體驗，快取店做商務客群的外帶服務，再用廚房店滿足高頻的外賣訂單。

還有些更輕量化的項目甚至做起了自助咖啡，在交通樞紐和人流密集場所擺放咖啡機，用戶自助操作，把高大上的咖啡消費瞬間拉低到大碗茶的水平。

市場存在未被滿足的需求和增量空間。這一點已經被互聯網咖啡的迅速崛起所證實，但真正有能力在連鎖市場沖擊星巴克的還是以瑞幸為代表的無限場景模式，這是一種完全不同的解決方案。

定位。按美團點評的《中國咖啡行業(yè)生存狀況報告》，中國咖啡消費的單杯均價在30元左右，這基本就是星巴克最受歡迎的拿鐵咖啡的價格，超市和便利店的現磨咖啡一般8—12元，只適合不計較口味的消費者，作為單品撐不起獨立生意。只有硬件向星巴克看齊，價格介于二者之間的品牌才能占領大眾市場，以瑞幸咖啡為例，如果除去各種折扣券，均價在24元左右，定位顯然是有野心的。

場景。從綠圍裙這個名稱就可看出星巴克內心多么不重視甚至排斥外賣業(yè)務，在星巴克看來，外帶而不是外賣才是與精品咖啡理念的最佳結合，這也是技術優(yōu)化的主要方向，說明星巴克并不善于將堂食氛圍與場景運營形成合力。

星巴克的優(yōu)惠體系比如星享卡和杯折之類是圍繞死忠粉展開的，是一種老派的會員營銷，傾向于在現有重度用戶群體中發(fā)力，但前文說過，后者正發(fā)生兩個變化，一部分人宅家自己做咖啡了，另一部分對口味有了更高追求，轉向獨立精品咖啡。

在大眾市場上，星巴克營銷是缺乏場景針對性的，比如都是做商務用戶，瑞幸咖啡的買5送5顯然是瞄準了小型商務活動，廚房店模式也有利于快速響應這種訂單。

咖啡生意的本質

如何集納非會員客流。星巴克在美國的會員客流已經減少，說明專注重度用戶受到了獨立咖啡的強烈競爭，對中國年輕人的爭奪則面臨互聯網咖啡的沖擊。星巴克的回應是開出更多的臻選店和烘焙工坊提升溢價，其中上海臻選烘焙工坊店客單價做到了29美元，要知道北京正餐的平均客單價也只有84元（13美元），星巴克顯然正在拋棄大眾消費者。

如何看待品類擴張。星巴克在這方面飽受挫折，2012年整合面包連鎖Bay Bread失敗，之后又放棄了收購之后準備做大的茶飲品牌Teavana，盡管后者的毛利其實還高于星巴克。Teavana主打茶飲和健康輕食，但開在購物中心的門店聚客能力太差。

星巴克的新戰(zhàn)略是重視高毛利產品，所以要在中國主推咖啡杏仁奶昔等新品，其中氮氣冷萃咖啡，可以把價格沖高到48元，這個套路的核心在于極致榨取現有客群的消費潛力，用分析師的話說，就是賣給他們“更昂貴、更復雜的飲料”。

外賣是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術？從財報來看，星巴克去年的外賣訂單僅占總訂單的8%，在這方面，中國互聯網咖啡品牌顯然走得更遠，但策略又不盡相同。

連咖啡最初為星巴克和Costa等做外賣是有深意的，最后通過獲取相關的用戶信息做起了自有品牌，在口味上開發(fā)了防彈咖啡等新品，在包裝環(huán)節(jié)也下了不少功夫，但關鍵的咖啡品質上卻沒有太多的提升，就是粗暴的低價競爭。

瑞幸咖啡細分門店定位，表面上是覆蓋最多人群，其實是企圖串連堂食、外帶和外賣三個場景，旗艦和悠享店的價值是證明精品咖啡的定位，使得價格保持在合理區(qū)間；快取店是基于大數據精算時間的外帶服務，注重效率的同時保持口感；廚房店以純外賣模式迅速起量，以壓制友商，足夠的門店數量是這個策略的基礎。

對互聯網咖啡來說，相對經濟的價格，優(yōu)質的硬件和原料，更有效率的場景覆蓋，就是推倒星巴克的最佳方式，也是咖啡剝離情懷回歸大眾消費的開始。