吳陽 仝嫦哲

（中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院, 北京 100872）

1 引言

制造業(yè)不僅是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱, 也是國(guó)家經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn), 國(guó)家間收入差異的70%能夠由國(guó)家間制造業(yè)能力的差異解釋（Hausmann, Hidalgo, Bustos, Coscia,Simoes, & Y?ld?r?m, 2014）。隨著消費(fèi)升級(jí)時(shí)代的到來 , 大眾消費(fèi)活動(dòng)的決策標(biāo)準(zhǔn)逐漸由過去的功能性消費(fèi)轉(zhuǎn)變成為了體驗(yàn)型消費(fèi), 即價(jià)格不再是決定消費(fèi)活動(dòng)是否發(fā)生的決策標(biāo)準(zhǔn), 產(chǎn)品的質(zhì)量才是消費(fèi)活動(dòng)是否發(fā)生的重要決策標(biāo)準(zhǔn)。在此背景下, 全球主要大國(guó)紛紛開始高度重視制造業(yè),并采用先進(jìn)技術(shù)重塑制造業(yè)（吳曉波, 2015）, 實(shí)現(xiàn)制造業(yè)的工業(yè)化與信息化。中國(guó)的制造業(yè)長(zhǎng)期由于其產(chǎn)品品質(zhì)低劣而遭受詬病, 其轉(zhuǎn)型升級(jí)更是刻不容緩。因此, 2015年5月, 國(guó)務(wù)院發(fā)布了《中國(guó)制造2025》行動(dòng)綱領(lǐng), 該綱領(lǐng)將制造業(yè)定位成“立國(guó)之本、興國(guó)之器、強(qiáng)國(guó)之基”, 并對(duì)通過制造業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)現(xiàn)其工業(yè)化與信息化給出指導(dǎo)性意見（周濟(jì), 2015）。

目前, 我國(guó)制造業(yè)的智能化仍處于初級(jí)階段, 主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面: 一是整體智能化水平較低; 二是企業(yè)智能化生產(chǎn)能力參差不齊; 三是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)智能化困難（任毅, 東童童, 2015）。在對(duì)智能化轉(zhuǎn)型做出探索的各類企業(yè)中, 僅有10%的企業(yè)具有較高的智能化水平, 90%的企業(yè)在實(shí)現(xiàn)智能制造的過程中找不到突破口（任毅, 東童童, 2015）。為此, 許多學(xué)者都對(duì)企業(yè)應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)智能化轉(zhuǎn)型做出了探討。然而這些研究大部分聚焦于如何通過技術(shù)和工程實(shí)現(xiàn)智能制造, 以及如何通過產(chǎn)業(yè)政策等策略來扶持智能制造等（肖靜華,毛蘊(yùn)詩, 謝康, 2016）。宋利康等（2015）指出智能制造的本質(zhì)是要使得信息技術(shù)與制造技術(shù)深度融合, 從而達(dá)到高柔性的生產(chǎn)方式, 實(shí)現(xiàn)制造體系的自感知、自診斷、自優(yōu)化、自決策、自執(zhí)行。周濟(jì)（2015）在詳細(xì)分析我國(guó)制造業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上, 闡述了“中國(guó)制造2025”的指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略部署、基本方針和戰(zhàn)略舉措。但現(xiàn)有文獻(xiàn)缺乏對(duì)智能制造的經(jīng)濟(jì)管理理論的研究, 難以為企業(yè)智能制造管理實(shí)踐提供有力的理論指導(dǎo)（肖靜華等,2016）, 也無法回答這樣一個(gè)問題: 為什么市場(chǎng)上如此相似的兩家企業(yè), 在智能化轉(zhuǎn)型的過程中, 他們可能有著相似的資源, 最后的結(jié)果卻大相徑庭, 有的公司成功轉(zhuǎn)型, 推動(dòng)了產(chǎn)品創(chuàng)新且提高了生產(chǎn)效率, 而有的公司卻在轉(zhuǎn)型的過程中一直停滯不前？我們認(rèn)為, 諸如互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)支撐并非企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的全部, 許多企業(yè)僅僅只是與技術(shù)簡(jiǎn)單地做了一個(gè)加法, 而事實(shí)上, 企業(yè)要想有效地實(shí)施智能化轉(zhuǎn)型, 必須與技術(shù)做乘法, 使得企業(yè)與技術(shù)充分地融合。因此制造業(yè)企業(yè)在加大對(duì)技術(shù)投資的同時(shí), 也需要對(duì)組織變革、員工培訓(xùn)與知識(shí)要素等配套方案多加關(guān)注（黃群慧, 賀俊, 2013; 黃順魁, 2015）。而企業(yè)文化無疑在企業(yè)的組織變革和經(jīng)營(yíng)管理中具有重要地位（陳春花,劉曉英, 2002）。因此, 本文從企業(yè)文化的角度切入, 探究文化在企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型過程中所發(fā)揮的重要作用。

事實(shí)上，制造業(yè)企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型離不開互聯(lián)網(wǎng), 企業(yè)要實(shí)現(xiàn)智能化轉(zhuǎn)型, 必須要在擁抱互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的基礎(chǔ)上構(gòu)建與之相應(yīng)的文化氛圍, 使得技術(shù)能夠良好地融入企業(yè)。工程師文化正是起源于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一種尊重知識(shí)、重視人才、鼓勵(lì)創(chuàng)新，以解決問題為導(dǎo)向的文化（尚濤, 黃蔚亮,榮瑩, 單巍, 陳乃添, 2016）。在制造業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型過程中, 工程師文化被證實(shí)是與高效的、創(chuàng)新的生產(chǎn)系統(tǒng)相匹配的一套文化體系（牛金霞, 2015; 尚濤等, 2016）。而工程師文化對(duì)制造業(yè)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的影響過程卻尚未有學(xué)者做出探索, 因而難以對(duì)企業(yè)該如何構(gòu)建工程師文化來推行智能化轉(zhuǎn)型做出指導(dǎo)。鑒于緊迫的現(xiàn)實(shí)問題和現(xiàn)有研究的理論缺口, 本文將運(yùn)用多案例研究的方法, 深入探索并分析工程師文化對(duì)制造業(yè)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的作用機(jī)制。

2 文獻(xiàn)綜述

2.1 企業(yè)的智能化

智能制造是由制造過程系統(tǒng)智能演進(jìn)出來的一種生產(chǎn)方式, 具有動(dòng)態(tài)感知、實(shí)時(shí)分析、自主決策和精準(zhǔn)執(zhí)行四個(gè)典型特征（王淼, 王湘念, 2015）。理論界對(duì)生產(chǎn)制造過程智能化的探索始于上世紀(jì)90年代, 當(dāng)時(shí)有學(xué)者指出, 在1870-1980年的100多年工業(yè)化時(shí)間里, 生產(chǎn)效率提高了20倍, 但生產(chǎn)管理效率只提高了1.8-2.2倍, 產(chǎn)品設(shè)計(jì)的效率只提高了1.2倍（楊叔子, 丁洪, 1992）, 這表明在制造過程中, 各種問題求解的最終決策仍依賴于人的智慧。有許多學(xué)者開始進(jìn)行探索, 通過集成制造技術(shù)、人工智能等發(fā)展出一種新型制造工程——智能制造技術(shù)（Intelligent Manufacturing Technology, IMT）和智能制造系統(tǒng)（Intelligent Manufacturing System, IMS）（Wright, Kenneth, Bourne, &Alan, 1988）。因此, 智能制造的目標(biāo)之一正是要將人腦的智能活動(dòng)與智能制造體系融合在一起。為了做到這一點(diǎn),2013年GE與亞馬遜、埃森哲以及云平臺(tái)企業(yè)Pivotal共同創(chuàng)立工業(yè)互聯(lián)網(wǎng), 強(qiáng)調(diào)智能機(jī)器、高級(jí)分析與工作人員三者的融合, 特別關(guān)注人與機(jī)器的融合（寧振波, 2015）。此外, 全球領(lǐng)先的制造業(yè)企業(yè)在加大智能制造技術(shù)投資的同時(shí), 也開始重視對(duì)人力資本等互補(bǔ)性資產(chǎn)和企業(yè)管理能力的投資（黃群慧, 賀俊, 2013）。因此, 制造業(yè)企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型并不僅僅在于擁抱先進(jìn)技術(shù), 更在于從組織設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)與知識(shí)要素等方面著手, 使得企業(yè)員工與先進(jìn)技術(shù)融合（黃順魁, 2015）。而環(huán)境的劇烈變動(dòng)以及新技術(shù)的引進(jìn), 必然伴隨著一系列的組織震蕩, 恰當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)組織變革, 對(duì)轉(zhuǎn)型過程非常重要。然而縱觀已有文獻(xiàn), 發(fā)現(xiàn)只有研究強(qiáng)調(diào)了組織設(shè)計(jì)、人力資本等非實(shí)物性資產(chǎn)對(duì)智能化轉(zhuǎn)型的重要性（趙東標(biāo),朱劍英, 1999; 寧振波, 2015）,卻沒有文獻(xiàn)從組織變革的角度切入, 探索制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑。

2.2 企業(yè)的組織變革

縱觀組織變革的歷史, 自19世紀(jì)后半葉起, 企業(yè)的組織形式發(fā)生了兩次重大變革（曾楚宏,林丹明, 2003）, 第一次發(fā)生在1895-1905年之間, 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)相分離; 第二次發(fā)生在20世紀(jì)20年代初, 以層級(jí)制為基本特征的M型企業(yè)組織盛行, 由于組織處于不同的階段, 需要不同的組織結(jié)構(gòu)和管理方式, 這也引發(fā)著大大小小的組織變革（張玉利, 1999）?？偟膩碚f這兩次重大的組織變革離不開科技進(jìn)步的推動(dòng), 兩次科技革命帶來了企業(yè)組織形式的兩次飛躍（曾楚宏,林丹明, 2003）。曾楚宏和林丹明（2003）指出企業(yè)組織變革的原因可以分為兩個(gè)方面, 一個(gè)是內(nèi)因, 即舊的組織形式的弊端阻礙了企業(yè)的發(fā)展; 一個(gè)是外因, 即企業(yè)外部環(huán)境的變化, 企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境, 必須對(duì)組織形式做出相應(yīng)改變, 以獲得持續(xù)發(fā)展的能力。因此, 組織變革被認(rèn)為是企業(yè)管理的一項(xiàng)基本內(nèi)容, 是組織生存與持續(xù)發(fā)展的永恒主題（劉洪,胡以文,2000）。20世紀(jì)后期到21世紀(jì)初的這段時(shí)間里, 信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展給企業(yè)的組織形式帶來了更為多樣的變化, 中間組織（姚小濤,席酉民, 2001）, 學(xué)習(xí)型組織（劉洪,胡以文, 2000）、扁平化組織（Daft, 2014）等組織形式在這一背景下紛紛涌現(xiàn), 隨著技術(shù)的發(fā)展以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇, 組織形式更新迭代的速度也越來越快, 在信息技術(shù)帶來的第三次工業(yè)革命對(duì)組織形式的影響尚未定型之際, 大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)的出現(xiàn)催生了第四次工業(yè)革命, 從而也帶來了企業(yè)向智能化轉(zhuǎn)型的變革（Voudouris,Lioukas, Iatrelli, & Caloghirou, 2012）。相較于發(fā)達(dá)國(guó)家較為先進(jìn)的工業(yè)體系而言, 我國(guó)的制造業(yè)大而不強(qiáng)這一現(xiàn)狀已經(jīng)作為一種刻板印象存在了較長(zhǎng)的時(shí)間, 存在著諸如自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)、核心技術(shù)對(duì)外依存度高, 產(chǎn)品質(zhì)量問題突出, 資源利用效率低等問題（周濟(jì), 2015）。尚處于工業(yè)2.0和工業(yè)3.0并行發(fā)展階段的中國(guó)制造業(yè), 其智能化的發(fā)展道路將更為復(fù)雜和艱巨（任毅, 東童童, 2015）。外部環(huán)境的劇烈變化以及中國(guó)制造業(yè)的傳統(tǒng)弊端使得制造業(yè)的組織變革已是當(dāng)務(wù)之急。

2.3 文化在組織變革中的作用

組織文化指的是由一些基本假設(shè)所構(gòu)成的模式, 員工共享的信念、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則構(gòu)成了組織文化的主要內(nèi)容（Schein, 1992）。當(dāng)前有關(guān)組織文化與組織有效性的研究表明, 不同的組織模式需要不同的文化做支持, 新的組織形式的建立, 必然伴隨著對(duì)原有價(jià)值觀和信念的挑戰(zhàn)以及新的行為準(zhǔn)則的建立（李海,張德, 2005）。許多企業(yè)組織變革失敗的原因之一就是沒有同步推進(jìn)企業(yè)的文化建設(shè), 從而在變革過程中遭遇極大的文化阻力（桑強(qiáng),2004）。Hammer和Champy（1993）強(qiáng)調(diào)了企業(yè)文化在組織變革過程中的重要作用, 但只是把文化當(dāng)做組織變革過程中的一個(gè)環(huán)節(jié), 事實(shí)上, 組織文化的轉(zhuǎn)變應(yīng)該貫穿于企業(yè)組織變革的整個(gè)過程, 而不僅僅是一個(gè)結(jié)果, 企業(yè)文化在組織變革的過程中起到一個(gè)支撐與保障的作用（桑強(qiáng),2004）。因此, 當(dāng)下制造業(yè)企業(yè)向智能化的成功轉(zhuǎn)型, 也離不開企業(yè)文化的重新建設(shè)。

2.4 工程師文化

工程師文化起源于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè), 指的是彌漫在企業(yè)內(nèi)部尊重知識(shí)、重視人才、鼓勵(lì)創(chuàng)新的, 以解決問題為導(dǎo)向的文化（尚濤等, 2016）。工程師文化這一概念很容易與工匠精神混淆。如楊尚東（2013）以華為產(chǎn)品為例，論述了中國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何走出工程師文化的困境，他將工程師文化定義為不斷地的優(yōu)化產(chǎn)品的質(zhì)量及性能，這一目標(biāo)使得研發(fā)人員較少地關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新，阻隔了中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變。而更多的學(xué)者認(rèn)為，工程師文化的內(nèi)涵不僅僅是工匠精神所代表的的精益求精，還包括鼓勵(lì)創(chuàng)新、重視人才、問題解決導(dǎo)向等（閆輝, 2002; 牛金霞, 2015）。隨著智能化時(shí)代的到來，工程師文化越來越引起企業(yè)管理人員和研究人員的重視。許多文獻(xiàn)研究得出工程師文化在企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型過程中發(fā)揮了重要作用，部分在內(nèi)部培育工程師文化的企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型成效顯著（牛金霞, 2015;尚濤等, 2016）。但工程師文化究竟是如何影響企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型，目前尚沒有學(xué)者對(duì)其進(jìn)行探索。而為了指導(dǎo)更多的企業(yè)完成智能化轉(zhuǎn)型，必須明確工程師文化對(duì)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的作用機(jī)制。因此，探索工程師文化對(duì)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的作用機(jī)制既能填補(bǔ)理論空缺，又能指導(dǎo)企業(yè)管理實(shí)踐，具有重要意義。

3 研究方法

3.1 研究方法與案例選擇

本文旨在探索工程師文化對(duì)制造業(yè)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的作用機(jī)制, 采用多案例研究的方法。首先, 工程師文化這一話題興起時(shí)間較短, 已有的相關(guān)研究較少。另外我國(guó)制造業(yè)企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型也處于一個(gè)初級(jí)階段, 缺少具有典型性的樣本, 如果直接開展實(shí)證研究則需要成熟的樣本以及測(cè)量工具, 因此不適合本文的研究問題。而案例研究則在面對(duì)新的研究領(lǐng)域或現(xiàn)有研究不充分時(shí), 具有更好地捕捉現(xiàn)象和構(gòu)建理論的優(yōu)勢(shì)（Eisenhardt, 1989; Yin, 2009）。其次, 本研究旨在探索制造業(yè)企業(yè)中的工程師文化對(duì)于企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型的影響作用機(jī)制, 涉及到“what”和“how”的問題, 其中的具體要素以及過程都較為復(fù)雜, 因此需要對(duì)不同制造業(yè)企業(yè)的具體情況進(jìn)行深入考察與分析, 案例研究則可以借助廣泛的數(shù)據(jù)來源對(duì)某種現(xiàn)象或某個(gè)事件進(jìn)行詳盡的描述（Yin, 2009）, 這也是定量研究難以實(shí)現(xiàn)的優(yōu)勢(shì); 第三, 在案例選擇方面, 相較于單案例研究, 多案例的研究能夠應(yīng)用復(fù)制邏輯, 每個(gè)案例都可以用來檢驗(yàn)從其他案例中得出的推斷（Yin, 2009）, 多案例所提供的數(shù)據(jù)能夠提高研究的一致性、準(zhǔn)確性以及結(jié)論的一般性（Eisenhardt, 1989）, 這有利于保證本研究的結(jié)果具有良好的外部效度。基于以上所述, 本文運(yùn)用歸納式、多案例的研究設(shè)計(jì), 通過對(duì)案例企業(yè)的深入分析, 探索工程師文化對(duì)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的影響作用機(jī)制。

結(jié)合研究對(duì)象及研究問題, 本文依照以下標(biāo)準(zhǔn)來選擇案例: 首先, 本文的研究對(duì)象聚焦于制造業(yè)企業(yè), 所選案例企業(yè)均在制造業(yè)企業(yè)范疇內(nèi)。一方面, 工程師文化這一文化特征在制造業(yè)企業(yè)中非常典型, 另一方面, 許多制造業(yè)企業(yè)在當(dāng)今時(shí)代也亟需進(jìn)行組織變革并推進(jìn)智能化轉(zhuǎn)型。因此, 在制造業(yè)企業(yè)背景下, 探究工程師文化對(duì)其智能化轉(zhuǎn)型的作用機(jī)制這一問題具有其可行性與必要性。其次, 在選擇案例企業(yè)時(shí)進(jìn)行預(yù)調(diào)研, 所選案例企業(yè)必須存在工程師文化, 并存在著一定程度的智能化轉(zhuǎn)型。只有企業(yè)存在這些現(xiàn)象, 才能通過案例研究進(jìn)行深入分析并構(gòu)建新理論。第三, 要兼顧案例典型性與代表性, 數(shù)據(jù)的可獲取性等原則, 而且要盡可能排除其他因素的影響（如地域差異等）, 從而增強(qiáng)研究結(jié)論的內(nèi)部效度。綜上所述, 本文最終選擇了三家華北地區(qū)的制造業(yè)企業(yè), 分別為B汽車有限公司（下稱B公司）、D稀土鋁業(yè)有限公司（下稱D公司）和K機(jī)器人有限公司（下稱K公司）。案例企業(yè)基本信息如表1所示。

表1 案例企業(yè)基本信息

3.2 數(shù)據(jù)收集

本文通過多種數(shù)據(jù)來源進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集（Larossa,2005）, 實(shí)現(xiàn)多渠道案例資料的三角驗(yàn)證, 從而保證了數(shù)據(jù)資料的可信度（Huberman & Miles, 1994）。具體而言, 數(shù)據(jù)來源主要包括檔案和訪談兩類。

首先, 通過檔案數(shù)據(jù)的收集掌握企業(yè)的背景信息。檔案資料來源包括企業(yè)官網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)新聞報(bào)道、公司相關(guān)信息披露及公司內(nèi)部資料等等渠道, 通過這些檔案信息, 我們對(duì)企業(yè)的基本情況進(jìn)行初步了解與調(diào)研, 并遵照案例選取的原則, 初步確定本文研究的案例樣本。

在初步確定本文的案例之后, 我們進(jìn)行訪談數(shù)據(jù)的收集, 這一過程分為兩個(gè)階段。第一階段是內(nèi)部調(diào)查人的初訪, 每次訪談大約三十分鐘, 我們向被調(diào)查人了解其所屬部門、所在職級(jí)及主要負(fù)責(zé)工作等內(nèi)容, 并通過一些問題間接性地了解該企業(yè)是否存在典型的工程師文化以及是否處于智能化轉(zhuǎn)型階段。通過初步訪談, 從案例樣本中識(shí)別了三家滿足案例選取原則的企業(yè), 將其確定為最終案例企業(yè)。第二階段是內(nèi)部調(diào)查人的正式深度訪談, 我們?cè)诔浞至私馄髽I(yè)檔案資料的基礎(chǔ)上, 對(duì)內(nèi)部調(diào)查人進(jìn)行深度訪談。按照預(yù)先設(shè)定的訪談提綱, 有針對(duì)性地對(duì)被訪談?wù)哌M(jìn)行提問, 幫助我們了解其所在企業(yè)工程師文化對(duì)智能化轉(zhuǎn)型的影響作用機(jī)制。其中, 內(nèi)部調(diào)查人的選擇遵循一定的標(biāo)準(zhǔn):(1)在所選案例企業(yè)中任職年限相對(duì)較長(zhǎng), 能為本研究提供有效的時(shí)序信息, 盡可能地滲透到案例企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的全過程; (2)對(duì)所在企業(yè)的情況非常了解, 能夠提供準(zhǔn)確可靠的一手資料; (3)對(duì)本研究較為支持并且愿意接受訪談,能夠認(rèn)真誠(chéng)懇地回答訪談問題并與訪談?wù)哌M(jìn)行交流, 盡可能地提供更廣泛的信息。最終我們對(duì)三家案例企業(yè)共15位內(nèi)部調(diào)查人進(jìn)行了訪談, 包括工廠車間員工、技術(shù)中心科長(zhǎng)、技術(shù)員工、區(qū)域銷售總監(jiān)、行政負(fù)責(zé)人等等。

最后我們對(duì)訪談信息進(jìn)行了整理與匯總, 根據(jù)訪談獲得的相應(yīng)內(nèi)容, 識(shí)別其中的缺失及不明確信息, 并針對(duì)其進(jìn)行了后續(xù)的補(bǔ)充訪談, 以確保數(shù)據(jù)的完整性?？傮w而言,訪談總時(shí)長(zhǎng)為18小時(shí)45分鐘, 對(duì)檔案資料及所有訪談內(nèi)容進(jìn)行了文字整理, 共計(jì)約30萬字。

3.3 數(shù)據(jù)分析策略

本文遵循探索式研究方法的編碼思路, 采用典型內(nèi)容分析編碼和歸納式數(shù)據(jù)編碼相結(jié)合的方法, 對(duì)所收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行概念化與范疇化, 從而進(jìn)行案例分析（Yin, 2009）。首先, 2名研究成員對(duì)每個(gè)案例的數(shù)據(jù)進(jìn)行獨(dú)立編碼, 對(duì)本研究主要構(gòu)念與要素以及它們之間的邏輯關(guān)系進(jìn)行識(shí)別; 其次, 通過多案例的復(fù)制邏輯原則對(duì)三個(gè)案例的編碼結(jié)果進(jìn)行提煉、比較和驗(yàn)證; 最后, 對(duì)編碼結(jié)果進(jìn)行分析與解釋。在編碼過程中如若遇到不一致的情況, 通過2位成員或與其他研究專家的反復(fù)討論, 直至統(tǒng)一意見, 盡可能減少由于主觀因素導(dǎo)致的結(jié)論片面性（毛基業(yè),張霞,2008）。

具體來說, 首先, 我們將每一個(gè)案例企業(yè)單獨(dú)作為研究單元, 對(duì)每個(gè)案例所收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行一級(jí)編碼, 并通過系統(tǒng)梳理已有文獻(xiàn), 明確本研究的主題構(gòu)念的含義, 從而將工程師文化、組織變革、智能化轉(zhuǎn)型等主題構(gòu)念進(jìn)行核心要素提煉與概念化, 形成二級(jí)編碼; 其次, 對(duì)各主題構(gòu)念及要素之間的邏輯關(guān)系進(jìn)行挖掘與提煉, 以深入分析構(gòu)念之間的作用機(jī)制; 最后, 按照復(fù)制邏輯對(duì)各案例的研究結(jié)果予以比較與驗(yàn)證, 形成最終的研究結(jié)論。此外, 我們遵循Yin（2004）、鄭伯塤和黃敏萍（2012）提出的案例研究信度與效度保障策略, 通過建構(gòu)效度、內(nèi)在效度、外在效度以及信度四項(xiàng)案例研究質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn), 對(duì)本研究進(jìn)行了控制和檢驗(yàn)。

4 案例分析與發(fā)現(xiàn)

4.1 要素提煉

通過對(duì)上述三家企業(yè)的案例資料進(jìn)行分析整理, 并結(jié)合已有研究對(duì)工程師文化、組織變革以及企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型所做出的探索, 本文首先對(duì)工程師文化、組織變革以及智能化轉(zhuǎn)型的各維度進(jìn)行提煉和界定, 為后文探究工程師文化如何通過促進(jìn)組織變革, 進(jìn)而影響制造業(yè)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的作用機(jī)制奠定基礎(chǔ)。

4.1.1 工程師文化要素的提煉

結(jié)合文獻(xiàn)綜述中關(guān)于工程師文化的相關(guān)研究, 對(duì)三家案例企業(yè)進(jìn)行編碼分析。分析發(fā)現(xiàn), 三家案例企業(yè)都存在著較強(qiáng)的工程師文化, 關(guān)于工程師文化的編碼條目共233條, 包含四個(gè)子維度, 分別是尊重知識(shí)（EC1）、重視人才（EC2）、鼓勵(lì)創(chuàng)新（EC3）和問題解決導(dǎo)向（EC4）。在工程師文化的氛圍下, 企業(yè)不再是以傳統(tǒng)的權(quán)力和職位為中心, 而是以知識(shí)和人才為中心, 倡導(dǎo)尊重知識(shí), 重視人才的培養(yǎng)與運(yùn)用, 同時(shí)鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)新。在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中, 能夠以問題解決為導(dǎo)向, 及時(shí)應(yīng)對(duì)各種情況。三家案例企業(yè)工程師文化的各維度編碼條目數(shù)目如表2所示。

表2 工程師文化各維度條目數(shù)目分布表

4.1.2 轉(zhuǎn)型過程種發(fā)生的組織變革要素的提煉

結(jié)合文獻(xiàn)綜述中關(guān)于組織變革的相關(guān)研究, 對(duì)三家制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行分析。分析發(fā)現(xiàn), 三家企業(yè)在智能化轉(zhuǎn)型過程中, 有關(guān)組織變革的條目共有294條, 包含兩個(gè)主要維度, 分別是組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制, 其中組織結(jié)構(gòu)包括科層制組織（OC1）和扁平化組織（OC2）, 組織運(yùn)行機(jī)制包括決策標(biāo)準(zhǔn)（OC3）、威望來源（OC4）、信息傳遞（OC5）、績(jī)效評(píng)價(jià)（OC6）。B公司關(guān)于組織變革的編碼條目有65條,主要包含運(yùn)行機(jī)制這一維度及其全部的4個(gè)子維度; D公司關(guān)于組織變革的編碼條目有113條, 包含組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制兩大維度及其全部的子維度; K公司關(guān)于組織變革的編碼條目有116條, 包含組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制兩大維度及其全部的子維度。三家企業(yè)在智能化轉(zhuǎn)型過程中, 所經(jīng)歷的組織變革各維度編碼條目數(shù)目如表3所示。

表3 組織變革各維度編碼條目數(shù)目分布表

4.1.3 智能化轉(zhuǎn)型要素提煉

結(jié)合文獻(xiàn)綜述中有關(guān)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的相關(guān)研究, 對(duì)三家企業(yè)目前的智能化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀進(jìn)行分析。分析發(fā)現(xiàn), 三家企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型編碼條目共有210條, 包含4個(gè)主要維度, 分別是動(dòng)態(tài)感知（IT1）、實(shí)時(shí)分析（IT2）、自主決策（IT3）、精準(zhǔn)執(zhí)行（IT4）。動(dòng)態(tài)感知是指能夠全面感知制造系統(tǒng)的實(shí)時(shí)運(yùn)行狀態(tài)和產(chǎn)品對(duì)象的變化狀態(tài); 實(shí)時(shí)分析是指對(duì)組織的實(shí)時(shí)運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行及時(shí)、快速地分析與討論,從而能夠集思廣益地解決問題; 自主決策是指按照設(shè)定的規(guī)則, 根據(jù)組織成員的專業(yè)知識(shí)和數(shù)據(jù)分析的結(jié)果, 自主做出選擇和判斷; 精準(zhǔn)執(zhí)行是指執(zhí)行決策, 對(duì)組織內(nèi)各類活動(dòng)的運(yùn)行做出準(zhǔn)確調(diào)整和處理（王炎, 王湘念, 2015）。其中B公司關(guān)于智能化轉(zhuǎn)型的編碼條目有66條; D公司關(guān)于智能化轉(zhuǎn)型的編碼條目有69條; K公司關(guān)于智能化轉(zhuǎn)型的編碼條目有75條, 三家企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型編碼包含其全部的4個(gè)維度, 具體編碼條目數(shù)目分布如表4所示。

表4 企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的編碼條目數(shù)目分布表

4.2 工程師文化對(duì)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的具體作用機(jī)制分析

4.2.1 工程師文化對(duì)企業(yè)組織變革的作用機(jī)制

一般而言, 一個(gè)組織框架的設(shè)計(jì)包含兩部分內(nèi)容, 分別是這個(gè)組織的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制（桑強(qiáng), 2004）, 組織的變革也發(fā)生在這個(gè)框架之內(nèi), 但具體的形式以及最終變革的結(jié)果則會(huì)千差萬別。通過對(duì)三家案例企業(yè)的分析, 我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的工程師文化對(duì)其組織變革的走向有著巨大的影響。其中在組織結(jié)構(gòu)方面, 工程師文化會(huì)引導(dǎo)傳統(tǒng)的科層制結(jié)構(gòu)向更加扁平化的組織結(jié)構(gòu)變革, 在組織運(yùn)行機(jī)制方面, 工程師文化會(huì)在組織的決策標(biāo)準(zhǔn)、威望來源、信息傳遞以及績(jī)效評(píng)價(jià)等方面影響組織的日常運(yùn)行。

首先是在組織結(jié)構(gòu)方面, 三家案例企業(yè)在轉(zhuǎn)型之前都是傳統(tǒng)的科層制結(jié)構(gòu), 層級(jí)較多, 例如B公司的層級(jí)就包括職員、科長(zhǎng)、部長(zhǎng)、主管副總、常務(wù)副總、總經(jīng)理等,層級(jí)與層級(jí)之間權(quán)力距離較大。由于企業(yè)有目的地著手其智能化的轉(zhuǎn)型, 開始有意識(shí)地培育工程師文化, 推進(jìn)組織的變革, 保障企業(yè)在引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)后, 不會(huì)出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象。一方面, 組織的扁平化幾乎是所有現(xiàn)代企業(yè)的共識(shí), 另一方面也是企業(yè)內(nèi)部的工程師文化對(duì)企業(yè)進(jìn)行推動(dòng)的結(jié)果。扁平化的組織在一定程度上有益于知識(shí)的分享與傳播、能夠更高效率高效能地解決問題（詳見示例編號(hào)D1、K1）, 另外扁平化組織中的權(quán)力距離較小, 員工敢于建言, 也能夠在一定程度上促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新（詳見示例編號(hào)K2）, 符合工程師文化營(yíng)造的組織氛圍。因此, 三家案例企業(yè)中, K公司和D公司均有將組織扁平化的意愿。其中D公司自2014年開始推行機(jī)構(gòu)扁平化, 2016年實(shí)行三級(jí)管理, 基本完成組織扁平化的進(jìn)程。K公司目前還在扁平化的進(jìn)程中。

組織的運(yùn)行機(jī)制, 指的是組織的控制程序、信息系統(tǒng)、獎(jiǎng)懲制度以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等（桑強(qiáng), 2004）。如果組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織的骨架, 那么組織的運(yùn)行機(jī)制則是這個(gè)組織的血液, 保證組織能夠順暢地運(yùn)作。在調(diào)研的三家案例企業(yè)中, 每家企業(yè)都在轉(zhuǎn)型前的組織運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)上發(fā)生了變化。具體體現(xiàn)在組織的決策標(biāo)準(zhǔn)、威望來源、信息傳遞以及績(jī)效評(píng)價(jià)四個(gè)方面。工程師文化所倡導(dǎo)的尊重知識(shí)、重視人才、鼓勵(lì)創(chuàng)新以及問題解決導(dǎo)向使組織的運(yùn)行機(jī)制在以上幾個(gè)方面都發(fā)生了顯著的變化。例如, 在決策標(biāo)準(zhǔn)方面, 組織的各項(xiàng)決策均以問題解決為導(dǎo)向, 決策標(biāo)準(zhǔn)由過去的方案提出者的身份地位、權(quán)力威望的因素,轉(zhuǎn)變成為方案本身解決問題的效率和效果（詳見示例編號(hào)B1、D3、K4）。在威望來源方面, 由于問題解決導(dǎo)向使得方案采納標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變成為方案本身的正確性, 方案本身的正確性會(huì)增加方案提出者的知識(shí)屬性, 組織中個(gè)體的威望來源由過去的基于職位, 轉(zhuǎn)變成為基于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、以及以往所做決定的正確性（詳見示例編號(hào)B2、D4、K5）。同時(shí)組織內(nèi)部尊重知識(shí)、重視人才的氛圍使得能夠解決問題的人在組織中的地位越來越高（詳見示例編號(hào)B3、D5）。在信息傳遞方面, 組織的扁平化為信息的快速傳遞提供了客觀條件, 而組織內(nèi)尊重知識(shí)、鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍則為信息的快速傳遞提供了主觀上的動(dòng)能, 信息是知識(shí)的載體, 更是創(chuàng)新所必要的工具, 信息的高效傳遞能夠促進(jìn)組織內(nèi)知識(shí)的傳播與分享（詳見示例編號(hào)B4、D6、K6）, 進(jìn)而促進(jìn)組織的創(chuàng)新（詳見示例編號(hào)B5、K7、D7）, 另一方面,組織的問題解決導(dǎo)向, 也要求企業(yè)必須能夠?qū)ν话l(fā)狀況進(jìn)行快速反應(yīng), 倒逼組織內(nèi)信息的高效傳播（詳見示例編號(hào)B7、D9、K9）。最后, 組織內(nèi)部所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、行為規(guī)范等, 都會(huì)在績(jī)效評(píng)價(jià)方面有所體現(xiàn), 因此, 新解決方案的提出、問題解決的效率與效果都會(huì)對(duì)員工的績(jī)效考核產(chǎn)生影響（詳見示例編號(hào)B8、D10）。工程師文化對(duì)企業(yè)組織變革影響作用機(jī)制的典型證據(jù)事例如表5所示。

表5 工程師文化對(duì)企業(yè)組織變革作用機(jī)制的典型證據(jù)事例

路徑（工程師文化—組織變革）案例企業(yè)事件編號(hào)典型證據(jù)事例EC4—OC6問題解決導(dǎo)向——績(jī)效評(píng)價(jià)B公司 B8 如果問題處理的不及時(shí)或者效果不夠好, 那么這個(gè)事故就需要具體地問責(zé)到個(gè)人了。D公司 D10 這個(gè)（出現(xiàn)重大問題）當(dāng)然肯定是有的, 比如咱們這邊技術(shù)上, 電力供給上, 還有就是操作系統(tǒng)的軟件或者芯片等問題, 都有人負(fù)責(zé)解決, 而且還要看他們表現(xiàn)好不好。

表6 組織變革對(duì)智能化轉(zhuǎn)型的作用機(jī)制典型證據(jù)事例

4.2.2 組織變革對(duì)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的作用機(jī)制

企業(yè)能否順利進(jìn)行智能化的轉(zhuǎn)型, 不僅在于引進(jìn)先進(jìn)技術(shù), 更在于進(jìn)行組織變革, 使其組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制能夠與新技術(shù)互相適應(yīng), 相得益彰。通過對(duì)三家案例企業(yè)進(jìn)行分析, 我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制能夠影響先進(jìn)技術(shù)與企業(yè)的融合, 進(jìn)而對(duì)企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生影響。通過要素提煉, 企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在四個(gè)方面, 分別是動(dòng)態(tài)感知、實(shí)時(shí)分析、自主決策和精準(zhǔn)執(zhí)行。組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)能夠?qū)ζ髽I(yè)的動(dòng)態(tài)感知以及團(tuán)隊(duì)的自主決策產(chǎn)生影響。組織的決策標(biāo)準(zhǔn)、信息傳遞、威望來源等運(yùn)行機(jī)制也能在一定程度上影響組織的智能化轉(zhuǎn)型進(jìn)程。

在組織結(jié)構(gòu)方面, 傳統(tǒng)的科層制組織存在著許多不足,尤其是在當(dāng)今日益發(fā)展變化的環(huán)境中, 科層制組織本質(zhì)上仍是一種“命令-控制”式的組織結(jié)構(gòu)（胡承波,畢育愷,2007）, 帶有濃厚的集權(quán)色彩, 層級(jí)過多, 信息傳遞效率低下, 與新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)難以兼容, 不利于企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型, 組織的扁平化逐漸成為組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì)。D公司目前已經(jīng)完成了組織的扁平化, 開始實(shí)行三級(jí)管理（詳見示例編號(hào)D2）, K公司的組織結(jié)構(gòu)正在向扁平化發(fā)展。扁平化的組織減少了組織層級(jí), 加快了信息傳遞的速度, 為實(shí)時(shí)分析問題創(chuàng)造了客觀條件（詳見示例編號(hào)K10）。另一方面, 扁平化組織能夠使團(tuán)隊(duì)更為貼近市場(chǎng), 相較而言,團(tuán)隊(duì)成員能夠比傳統(tǒng)科層制組織中的決策層更了解市場(chǎng)需要。扁平化的組織使得團(tuán)隊(duì)成員的自主決策更具有合理性和高效性（詳見示例編號(hào)K11）。

圖1 工程師文化、組織變革與企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的作用機(jī)制

組織運(yùn)行機(jī)制的變化也對(duì)企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生了相應(yīng)的影響。新的組織運(yùn)行機(jī)制下, 信息的高效傳遞能夠使組織更為貼近市場(chǎng)端, 隨時(shí)對(duì)生產(chǎn)銷售狀況進(jìn)行了解, 有利于企業(yè)對(duì)環(huán)境以及自身狀況的動(dòng)態(tài)感知（詳見示例編號(hào)B9、D11、K12）, 并且在了解狀況的同時(shí), 及時(shí)對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行實(shí)時(shí)分析, 極大地提高了處理問題的效率。另外,新的組織運(yùn)行機(jī)制下, 決策標(biāo)準(zhǔn)由過去的方案提出者的地位, 轉(zhuǎn)變成為問題解決的效率與效果, 這一變化更加促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)內(nèi)各成員之間對(duì)問題的廣泛交流與細(xì)致分析（詳見示例編號(hào)B10、D12）, 同時(shí), 信息的高效傳遞也在一定程度上促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員之間關(guān)于問題解決方案的溝通（詳見示例編號(hào)B11、D13）。在新的組織運(yùn)行機(jī)制下, 威望來源也由組織成員在組織中的地位, 轉(zhuǎn)變成為組織成員的能力和組織成員所提出的問題解決方案的正確性。這一變化使得具有專門知識(shí)的技術(shù)性人才, 對(duì)所產(chǎn)生的問題了解更為全面的組織成員有更大的空間進(jìn)行自主決策（詳見示例編號(hào)D14、K13）。另一方面, 相較于組織地位而言, 基于專業(yè)知識(shí)和能力建立起來的威望更具有說服力, 因此組織內(nèi)威望來源的這一變化能夠使得組織成員更為相信決策的正確性, 從而促進(jìn)決策的精準(zhǔn)執(zhí)行（詳見示例編號(hào)B12、D15）。最后, 績(jī)效評(píng)價(jià)也是保證精準(zhǔn)執(zhí)行決策的重要一環(huán)。對(duì)三家案例企業(yè)進(jìn)行分析, 發(fā)現(xiàn)他們的績(jī)效評(píng)價(jià)體系中都在很大程度上考慮了創(chuàng)新與解決問題這兩個(gè)要素, 而對(duì)決策的精準(zhǔn)執(zhí)行則是保證創(chuàng)新與問題解決的基礎(chǔ)（詳見示例編號(hào)B13、D16、K14）。組織變革對(duì)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的影響作用機(jī)制的典型證據(jù)事例如表6所示。

綜上所述, 企業(yè)的工程師文化通過引導(dǎo)組織變革從而帶來智能化轉(zhuǎn)型。具體表現(xiàn)為工程師文化、組織變革以及智能化轉(zhuǎn)型各子維度之間的影響作用, 其具體作用機(jī)制如圖1所示。

5 結(jié)論與討論

5.1 研究結(jié)論

本文采用多案例研究方法, 對(duì)三個(gè)典型制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行了深入的案例分析, 探索了工程師文化通過促進(jìn)組織變革對(duì)制造業(yè)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的影響作用機(jī)制。文章結(jié)合文獻(xiàn)對(duì)三個(gè)案例企業(yè)進(jìn)行了詳盡的要素提煉與編碼, 將工程師文化這一構(gòu)念提煉出尊重知識(shí)、重視人才、鼓勵(lì)創(chuàng)新和問題解決導(dǎo)向四個(gè)維度, 將組織變革這一構(gòu)念提煉出組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制兩大維度并分別包含各自子維度, 將智能化轉(zhuǎn)型提煉出動(dòng)態(tài)感知、實(shí)時(shí)分析、自主決策和精準(zhǔn)執(zhí)行四個(gè)維度。在對(duì)各構(gòu)念進(jìn)行要素提煉后, 文章沿工程師文化—組織變革—智能化轉(zhuǎn)型這一路徑, 深入探討工程師文化對(duì)企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型的影響作用機(jī)制。

具體而言, 首先, 工程師文化可以促進(jìn)企業(yè)由傳統(tǒng)的科層制結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。由于工程師文化重視知識(shí)、人才與創(chuàng)新, 傳統(tǒng)的科層制組織則難以實(shí)現(xiàn)這樣的文化氛圍要求, 而扁平化的組織結(jié)構(gòu)更有益于分享知識(shí)與培養(yǎng)人才,有利于創(chuàng)新成果的實(shí)現(xiàn), 同時(shí)也能更高效地解決問題。這都體現(xiàn)了工程師文化對(duì)于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的推動(dòng)作用。其次, 工程師文化對(duì)組織運(yùn)行機(jī)制的變革也產(chǎn)生很大的影響作用, 表現(xiàn)在組織的決策標(biāo)準(zhǔn)、威望來源、信息傳遞以及績(jī)效評(píng)價(jià)四個(gè)方面。最終, 通過組織結(jié)構(gòu)的扁平化以及組織運(yùn)行機(jī)制在上述方面的變革,影響了企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型。扁平化的組織結(jié)構(gòu)促進(jìn)了企業(yè)的信息傳遞速度, 加強(qiáng)了企業(yè)對(duì)環(huán)境的動(dòng)態(tài)感知與實(shí)時(shí)分析, 也為企業(yè)中的員工提供了自主決策和精準(zhǔn)執(zhí)行的平臺(tái); 組織運(yùn)行機(jī)制各方面的變革同樣促進(jìn)了企業(yè)的高效率動(dòng)態(tài)感知與實(shí)時(shí)分析, 組織中的員工也有更大的空間進(jìn)行自主決策, 以及對(duì)于決策的精準(zhǔn)執(zhí)行。這都體現(xiàn)了企業(yè)最終的智能化轉(zhuǎn)型?？傊?工程師文化通過引導(dǎo)企業(yè)的組織變革, 最終促進(jìn)了企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型。

本文的研究結(jié)果也表明, 人對(duì)于組織或企業(yè)的變革和轉(zhuǎn)型具有十分重要的意義。隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來, 企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化, 組織結(jié)構(gòu)越來越趨于扁平化, 企業(yè)愈加重視人本管理, 傳統(tǒng)的以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式受到了很大的挑戰(zhàn)（Uhl Bien, Marion, &McKelvey, 2007）。在這樣的背景下, 人才逐漸成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。尤其是知識(shí)型員工、新生代員工等群體已逐漸成為企業(yè)員工的主體, 他們有更加獨(dú)特的工作價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)（Twenge, Campbell, & Hoffman, 2010）。因此,企業(yè)如何有效地激勵(lì)人才, 利用人才要素來促進(jìn)自身的發(fā)展, 是非常值得思索的問題。工程師文化這一概念充分體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)于知識(shí)型人才的重視, 在企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型過程中, 不能僅僅依靠硬件與技術(shù), 因?yàn)檫@些因素都是其他企業(yè)可以復(fù)制和模仿的。而一個(gè)企業(yè)的文化是非常難以模仿的, 只有企業(yè)構(gòu)建了良好的工程師文化, 保留自己的人才, 利用優(yōu)秀的人才來引導(dǎo)自身的變革和轉(zhuǎn)型, 才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中凸顯優(yōu)勢(shì)。

5.2 理論貢獻(xiàn)與實(shí)踐啟示

從理論層面來講, 首先, 本文為有關(guān)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的研究提供了全新的視角。智能化轉(zhuǎn)型是當(dāng)今企業(yè)尤其是制造業(yè)企業(yè)所面臨的重要問題與挑戰(zhàn), 而已有的關(guān)于智能化轉(zhuǎn)型的研究大多聚焦于技術(shù)與政策層面（肖靜華等,2016）, 沒有充分考慮到企業(yè)中柔性的一面。本文將研究主題聚焦目前新興的工程師文化, 并且以組織變革作為研究視角, 著眼于企業(yè)中的人、組織以及文化等重要因素對(duì)其智能化轉(zhuǎn)型的影響作用。因此, 這為今后的相關(guān)研究提供了全新的研究視角。其次, 本文也豐富了對(duì)于工程師文化這一構(gòu)念的研究。工程師文化是隨著新時(shí)期互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展而興起的文化現(xiàn)象, 隨著傳統(tǒng)行業(yè)對(duì)新技術(shù)的應(yīng)用,工程師文化也逐漸滲透到傳統(tǒng)行業(yè)中（尚濤等, 2016）。然而已有文獻(xiàn)對(duì)這一構(gòu)念的研究還不是十分豐富, 尤其是在制造業(yè)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的背景下, 尚未有學(xué)者對(duì)其做出探索。本文通過多案例研究, 基于組織變革的視角, 深入分析了工程師文化對(duì)于制造業(yè)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的作用機(jī)制。這有助于更好地認(rèn)識(shí)工程師文化的積極效應(yīng)及其作用過程, 更深刻地理解工程師文化以及智能化轉(zhuǎn)型等現(xiàn)象背后的原因與機(jī)制。最后, 本文對(duì)于工程師文化與企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的新理論構(gòu)建有一定的啟示作用。本文采用案例研究的方法, 系統(tǒng)地、動(dòng)態(tài)地分析了工程師文化對(duì)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的內(nèi)部作用機(jī)制, 從而突破了對(duì)現(xiàn)象的描述層面水平,不僅解釋了what的問題, 還探索了how的問題, 這有助于發(fā)揮案例研究的優(yōu)勢(shì)作用, 為構(gòu)建新理論提供研究基礎(chǔ)。

從實(shí)踐層面來講, 本文對(duì)于企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型實(shí)踐有一定的指導(dǎo)意義。隨著時(shí)代的發(fā)展以及技術(shù)的進(jìn)步, 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速發(fā)展, 并帶動(dòng)了一系列其他企業(yè)的變革與轉(zhuǎn)型。在這樣的背景之下, 傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)也面臨著重大挑戰(zhàn)。制造業(yè)企業(yè)必須擁抱互聯(lián)網(wǎng), 擁抱新技術(shù), 擁抱智能化, 這樣才能在時(shí)代發(fā)展的潮流中立足。另一方面, 在智能化轉(zhuǎn)型過程中, 需要重視多方面的因素。在當(dāng)前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化, 人本管理思想愈加重要的時(shí)代, 一些傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能夠很好地服務(wù)于新時(shí)期的企業(yè)管理實(shí)踐。企業(yè)應(yīng)重視構(gòu)建符合時(shí)代發(fā)展的企業(yè)文化, 尤其是這種倡導(dǎo)尊重知識(shí)、重視人才、鼓勵(lì)創(chuàng)新以及問題解決導(dǎo)向的工程師文化, 在當(dāng)今企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的過程中起著極其重要的作用。因此, 企業(yè)應(yīng)構(gòu)建并培育工程師文化, 在其推動(dòng)下通過進(jìn)行一系列的組織變革, 最終促進(jìn)自身的智能化轉(zhuǎn)型, 提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力, 在不斷發(fā)展變化的環(huán)境中立于不敗之地。

5.3 研究不足與展望

首先, 本文僅選擇了三個(gè)案例企業(yè)進(jìn)行研究, 案例樣本有限, 因此在分析的過程中對(duì)于文章主要構(gòu)念的要素提煉以及編碼可能不夠完善, 研究結(jié)論的普適性也存在一定的局限, 未來可以繼續(xù)探索其他的案例, 以提高研究結(jié)論的外部可適用性; 其次, 本文在探索工程師文化對(duì)智能化轉(zhuǎn)型的作用機(jī)制時(shí), 僅以組織變革的視角進(jìn)行了研究, 而工程師文化對(duì)于企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型也必然會(huì)通過一些其他方面的機(jī)制來產(chǎn)生影響作用, 因此未來的研究可以著眼于其他視角繼續(xù)探索; 最后, 對(duì)于本文的案例企業(yè)調(diào)研的時(shí)間不夠長(zhǎng), 不管是組織的變革還是企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型都是一個(gè)長(zhǎng)期的過程, 工程師文化對(duì)智能化轉(zhuǎn)型的影響機(jī)制也是一個(gè)動(dòng)態(tài)并有時(shí)間跨度的過程, 因此未來還需要對(duì)本文研究主題持續(xù)關(guān)注, 對(duì)案例企業(yè)進(jìn)行更長(zhǎng)時(shí)間的考察與追蹤,以得出更可靠的研究結(jié)論, 從而更好地指導(dǎo)企業(yè)的管理實(shí)踐并促進(jìn)其可持續(xù)發(fā)展。