應(yīng)里孟，張亞斌

（溫州商學(xué)院 會(huì)計(jì)學(xué)院，浙江 溫州 325035）

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，成本控制已成為決定溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵因素。人工成本、原材料成本的持續(xù)上漲，使溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)日益喪失。加之西方國(guó)家消費(fèi)增長(zhǎng)乏力，人民幣不斷升值，出口訂單日益萎縮。同時(shí)，我國(guó)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，又給低端制造業(yè)企業(yè)帶來(lái)了轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力。種種不利因素相互交織迫使企業(yè)，要么通過(guò)生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移來(lái)尋求更低的勞動(dòng)力成本和政策支持，要么通過(guò)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新來(lái)降低銷(xiāo)售成本。但這兩類(lèi)方式均易于模仿和復(fù)制，并不能真正給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。加之溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)缺乏研發(fā)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，因而只有抓住生產(chǎn)環(huán)節(jié)這個(gè)成本控制的“牛鼻子”，因地制宜構(gòu)建成本控制體系，才能真正給企業(yè)帶來(lái)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[1]。本文分析溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)成本特點(diǎn)，提出與之匹配的成本控制方法，通過(guò)應(yīng)用實(shí)例闡釋標(biāo)準(zhǔn)成本控制體系的構(gòu)建及其實(shí)施成效。

一、溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)成本控制方法的選擇

自泰羅創(chuàng)立標(biāo)準(zhǔn)成本制度以來(lái)，成本控制一直是企業(yè)管理的一個(gè)重要課題。標(biāo)準(zhǔn)成本控制法由于目標(biāo)明確，易于實(shí)施，因而被企業(yè)廣泛應(yīng)用，但該方法的難點(diǎn)在于成本控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定[2]。成本控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定本身很難保證客觀性和現(xiàn)實(shí)可行性，一旦成本控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不當(dāng)，不僅不利于激勵(lì)職工，反而會(huì)挫傷職工的積極性[3-4]。為使成本控制更加有的放矢、更加精細(xì)化，在信息技術(shù)的支持下一些大型企業(yè)也開(kāi)始施行作業(yè)成本法[5]。標(biāo)準(zhǔn)成本控制法和作業(yè)成本法兩種方法各有優(yōu)勢(shì)，對(duì)溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)而言，選擇何種成本控制方法，最終還是取決于企業(yè)自身的成本特點(diǎn)。

1.成本構(gòu)成

溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)成本主要包括以下三類(lèi)：一是對(duì)內(nèi)供應(yīng)成本，包括采購(gòu)成本、采購(gòu)階段物流成本和采購(gòu)管理成本；二是生產(chǎn)制造成本，包括直接消耗材料、間接消耗材料、人工等制造成本，廢品損失、預(yù)防控制和質(zhì)量監(jiān)管等質(zhì)量成本及技術(shù)研發(fā)成本；三是對(duì)外銷(xiāo)售成本，包括銷(xiāo)售過(guò)程中產(chǎn)生的店面租金、裝修投入、設(shè)備投入、銷(xiāo)售人力成本、存貨成本、物流成本等。據(jù)《2018—2023年中國(guó)眼鏡制造行業(yè)市場(chǎng)與投資規(guī)劃分析報(bào)告》中標(biāo)桿企業(yè)的數(shù)據(jù)顯示，眼鏡生產(chǎn)銷(xiāo)售企業(yè)對(duì)內(nèi)供應(yīng)環(huán)節(jié)的成本約占總成本的8%，生產(chǎn)制造階段的成本約占總成本的24%，其余成本消耗均在對(duì)外銷(xiāo)售階段[6]。同時(shí)，通過(guò)走訪溫州市甌海區(qū)幾家中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品生產(chǎn)制造階段的自檢廢品率和對(duì)外銷(xiāo)售階段篩查出的廢品損失率在0%～6%之間浮動(dòng)，也就是說(shuō)，有部分企業(yè)通過(guò)有效的質(zhì)量監(jiān)管和預(yù)防控制，保持產(chǎn)品零殘破和零損失。這代表了成本控制的一個(gè)重要方向。

2.成本管理問(wèn)題

每家溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)都有著自己的成本控制方式，只是控制的系統(tǒng)化程度不同而已。最常見(jiàn)的有直接材料控制、人工成本控制、存貨物流控制，尤以簡(jiǎn)單的以防止浪費(fèi)為目的的節(jié)約型成本控制方式最為普遍。雖然有部分企業(yè)采用了新型成本控制方法，但囿于管理觀念的陳舊、職責(zé)分工不當(dāng)?shù)染窒?，?shí)施效果并不理想。通過(guò)走訪溫州市甌海區(qū)部分中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)成本管理普遍存在以下二個(gè)方面的問(wèn)題：

（1）存貨積壓量大，資金占用量多。就溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)而言，采用適時(shí)生產(chǎn)制（JIT）的難度很大，因而不可能保持零庫(kù)存。但持有過(guò)多存貨或因產(chǎn)品滯銷(xiāo)而無(wú)法售出，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用增加，占用企業(yè)大量資金，影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，同時(shí)也加大了產(chǎn)品破損概率。目前，溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)大多面臨較為嚴(yán)重的存貨積壓?jiǎn)栴}。在采購(gòu)環(huán)節(jié)，企業(yè)未根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)情況及時(shí)調(diào)整采購(gòu)策略，從而導(dǎo)致原材料大量積壓；在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，受人民幣升值等因素影響，導(dǎo)致對(duì)外出口量下降，引發(fā)產(chǎn)品滯銷(xiāo)。由于存貨積壓量太多，占用企業(yè)大量資金，進(jìn)而給企業(yè)帶來(lái)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。一些企業(yè)為了去庫(kù)存，甚至不惜降低客戶信用條件，這進(jìn)一步加劇了企業(yè)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

（2）原輔料損耗嚴(yán)重，成本居高不下。目前，溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)大多在生產(chǎn)管理方面都較為落后。企業(yè)生產(chǎn)車(chē)間一般分為三層：第一層為打擊、釘鉸鏈和拉砂車(chē)間；第二層為美工、超聲波水洗車(chē)間；第三層為割片、上片和質(zhì)檢車(chē)間。三層車(chē)間涵蓋了眼鏡制作的主要流程。為了滿足顧客的定制需求，許多企業(yè)往往將眼鏡加工室與鏡片倉(cāng)庫(kù)連接在一起，用來(lái)裝配鏡片和眼鏡架，確保顧客進(jìn)入等待區(qū)時(shí)鏡架鏡片就已開(kāi)始加工。在這種模式下，鏡片數(shù)量多、品種雜，盤(pán)點(diǎn)工作量極大，以致難以做到有效監(jiān)管，導(dǎo)致加工過(guò)程中材料損耗現(xiàn)象十分嚴(yán)重，極大地增加了成本耗損。另外，物料回收流程尚未建立，對(duì)物料中有利用價(jià)值的廢紙箱、不干膠紙、廢鐵絲、廢銅絲等缺少再利用。

3.成本控制方法的選擇

在選取成本控制方法之前，需要對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和成本特點(diǎn)進(jìn)行綜合分析，明確成本可控性，之后再著手實(shí)施具體措施。成本可控有二個(gè)基礎(chǔ)條件：一是成本有多種發(fā)展的可能性；二是成本管理者有能力實(shí)施控制。已發(fā)生的成本和發(fā)生基礎(chǔ)條件無(wú)法輕易改變的成本并不具備可控性，而不同環(huán)節(jié)、部門(mén)對(duì)成本有不同的控制能力，因而在選擇成本控制方法時(shí)，應(yīng)根據(jù)成本的發(fā)生時(shí)間、不同層級(jí)的成本控制能力加以判斷。

就溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)而言，場(chǎng)地租用、人工等成本要素的可控性較低，廢品損失、材料損失、制造費(fèi)用的可控性相對(duì)較高，而存貨積壓、材料損耗在成本耗損中表現(xiàn)尤為突出，因而應(yīng)將材料、廢品率、制造費(fèi)用、存貨成本和物流成本作為成本控制的主要內(nèi)容，并以存貨和材料損耗作為其中的重中之重。同時(shí)，溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)的浪費(fèi)現(xiàn)象相對(duì)較嚴(yán)重，成本進(jìn)一步壓縮的空間較大。為避免過(guò)度壓縮成本影響產(chǎn)品質(zhì)量，導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)程中的廢品損耗與銷(xiāo)售階段的退貨損失增加，成本控制目標(biāo)應(yīng)是微觀成本的相對(duì)節(jié)約，即以改變成本發(fā)生基礎(chǔ)條件下的成本降低。此外，溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)的管理基礎(chǔ)設(shè)施較為落后，在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中各種成本數(shù)據(jù)的采集較為粗放，企業(yè)所使用的信息系統(tǒng)尚未涵蓋生產(chǎn)過(guò)程的成本環(huán)節(jié)。企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間，對(duì)于成本控制的權(quán)責(zé)利問(wèn)題并不明晰，員工的成本控制意識(shí)薄弱。企業(yè)實(shí)際控制人雖然都認(rèn)識(shí)到成本控制的重要性，但由于工作繁忙，很少直接參與成本控制體系的設(shè)計(jì)、實(shí)施和監(jiān)督全過(guò)程。因此，溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)尚不具備實(shí)施作業(yè)成本法的基礎(chǔ)，對(duì)于廢品損失、材料和制造耗損、存貨成本高及成本控制手段簡(jiǎn)單的溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)而言，現(xiàn)階段宜采用標(biāo)準(zhǔn)成本控制法。

二、應(yīng)用實(shí)例

選取溫州市甌海區(qū)一家以眼鏡制造、加工、銷(xiāo)售為主業(yè)的A公司為案例樣本，A公司成立于1999年，現(xiàn)有員工300多人，以太陽(yáng)鏡、近視鏡、老花鏡、隱形鏡等產(chǎn)品的制作和營(yíng)銷(xiāo)為主，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)歐美和澳大利亞等國(guó)。A公司非常重視成本控制問(wèn)題，從2015年開(kāi)始實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本控制法，已初步取得成效。

1.成本控制現(xiàn)狀分析

（1）庫(kù)存積壓情況。公司雖然經(jīng)營(yíng)歷史悠久，但庫(kù)存管理始終存在問(wèn)題。為保障公司的服務(wù)能力，確保貨源充足，經(jīng)常出現(xiàn)資源分布不均、內(nèi)部各部門(mén)不當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的情況。銷(xiāo)售終端不斷要求采購(gòu)新產(chǎn)品，公司成本控制部門(mén)對(duì)此缺乏限制，導(dǎo)致許多款式較舊的產(chǎn)品大量退庫(kù)，許多調(diào)換的產(chǎn)品沒(méi)有及時(shí)報(bào)備，占用大量流動(dòng)資金和管理資源，且物料管理過(guò)程中易出現(xiàn)較為嚴(yán)重的損耗。目前，公司每個(gè)門(mén)店，同光度的鏡片通常儲(chǔ)備了三四副，而公司現(xiàn)有40多家連鎖店，為備貨量的清點(diǎn)帶來(lái)很大困難。2015年期末A公司鏡片庫(kù)存情況見(jiàn)表1。由表1可知，1.49白和1.56非球面綠膜兩款鏡片全年銷(xiāo)售額都相對(duì)較低，但期初、期末庫(kù)存卻相對(duì)較高。

表1 2015年期末A公司鏡片庫(kù)存情況

從周轉(zhuǎn)率情況看，不同折射率的鏡片周轉(zhuǎn)率有著顯著差異。2015年A公司鏡片周轉(zhuǎn)情況見(jiàn)表2。由表2可知，1.74非球面鏡片的周轉(zhuǎn)率明顯偏低，而1.49白鏡片和其他一些多焦鏡片的周轉(zhuǎn)率也并不理想，但其平均庫(kù)存卻相對(duì)較高。

（2）原材料損耗情況。為提升服務(wù)的個(gè)性化和針對(duì)性，公司采用組裝銷(xiāo)售一體化的經(jīng)營(yíng)模式，即加工階段完成鏡片的磨光和水洗，待銷(xiāo)售終端經(jīng)由驗(yàn)光配鏡等程序后，再進(jìn)入加工室組裝加工。為方便存取鏡片，將加工室與鏡片倉(cāng)庫(kù)連接在一起。但這種經(jīng)營(yíng)模式易導(dǎo)致鏡片數(shù)量多、品種雜，增加了盤(pán)點(diǎn)困難；無(wú)法進(jìn)行有效監(jiān)管，加工過(guò)程中導(dǎo)致鏡片損壞的情況得不到有效控制，加工人員更因缺乏外界監(jiān)管而很難保持低損壞率。2015年下半年A公司鏡片報(bào)損率見(jiàn)表3。據(jù)A公司2015年銷(xiāo)量數(shù)據(jù)顯示，2015年度鏡片銷(xiāo)量為84.7萬(wàn)片，按表3中平均1.3%的報(bào)損率，單只鏡片平均成本30元計(jì)算，A公司每年因?yàn)榧庸げ灰?guī)范而導(dǎo)致的成本損失就高達(dá)33萬(wàn)元。

表2 2015年A公司鏡片周轉(zhuǎn)情況

表3 2015年下半年A公司鏡片報(bào)損率

為爭(zhēng)取顧客，公司要求旗下門(mén)店每次完成銷(xiāo)售都有相應(yīng)的贈(zèng)品，如鏡盒、鏡布、工具刀及其他相關(guān)配件。這些配件均由公司統(tǒng)一進(jìn)行生產(chǎn)，但長(zhǎng)期以來(lái)，公司這些贈(zèng)品和配件的成本始終沒(méi)有得到有效控制。公司所采取的門(mén)店經(jīng)營(yíng)模式為門(mén)店申報(bào)、統(tǒng)一調(diào)配，中間并無(wú)核驗(yàn)環(huán)節(jié)。雖然這些產(chǎn)品單價(jià)較低，但整體所耗費(fèi)成本卻相對(duì)較高。2013—2015年A公司眼鏡配件及贈(zèng)品消耗情況見(jiàn)表4。

表4 2013—2015年A公司眼鏡配件及贈(zèng)品消耗情況 萬(wàn)元

一般情況下，公司規(guī)定只有成套的眼鏡購(gòu)買(mǎi)才能贈(zèng)送配件，但實(shí)際銷(xiāo)售中單買(mǎi)鏡片的情況較多，而單買(mǎi)鏡架的則十分少見(jiàn)。鏡盒和鏡布等配件消耗量超過(guò)當(dāng)年鏡架銷(xiāo)量（見(jiàn)表4），那么便很難考證這些贈(zèng)品是否都贈(zèng)予顧客，這就導(dǎo)致管理不善造成大量贈(zèng)品被無(wú)端消耗。

2.標(biāo)準(zhǔn)成本控制體系的構(gòu)建

（1）明確核算對(duì)象。標(biāo)準(zhǔn)成本管理是一個(gè)系統(tǒng)性的成本控制工程，需要企業(yè)各部門(mén)協(xié)同參與。公司成本控制的重點(diǎn)內(nèi)容主要落在銷(xiāo)售終端和后勤服務(wù)兩大部門(mén)。其中后勤服務(wù)人員數(shù)量較少，無(wú)需專(zhuān)設(shè)成本控制機(jī)構(gòu)，以免增加管理成本，其所發(fā)生的費(fèi)用合并記入銷(xiāo)售終端成本中，以銷(xiāo)售終端作為成本核算對(duì)象。結(jié)合公司的成本耗損特點(diǎn)，將成本控制項(xiàng)目劃分為以下三大類(lèi)：一是材料成本，包括鏡片、鏡架的原材料采購(gòu)費(fèi)用；二是損耗成本，包括破損率等；三是間接成本，包括生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷(xiāo)售階段的各種相關(guān)費(fèi)用。

（2）制定標(biāo)準(zhǔn)成本。結(jié)合公司過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)的實(shí)際銷(xiāo)售及成本耗損情況，判斷未來(lái)可能的發(fā)展趨勢(shì)，在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)通過(guò)努力調(diào)控所能達(dá)到的成本水平進(jìn)行預(yù)測(cè)，以此作為標(biāo)準(zhǔn)成本。在標(biāo)準(zhǔn)成本制定環(huán)節(jié)，需要財(cái)務(wù)管理人員和各部門(mén)執(zhí)行人員共同參與制定，在認(rèn)真分析已有數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，做出準(zhǔn)確判斷。以月度劃分，確定每月標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)業(yè)額、標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售數(shù)量與銷(xiāo)售額。除了眼鏡成品及相關(guān)產(chǎn)品外，其余物資也需要通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本控制法來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn)值，如標(biāo)準(zhǔn)報(bào)損數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)報(bào)損率及標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售額占比等。

（3）分析成本差異。標(biāo)準(zhǔn)成本既是企業(yè)成本控制的尺度，同時(shí)又是部門(mén)考核的指標(biāo)。在月末結(jié)算階段各部門(mén)需要進(jìn)行成本核算，分析實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，統(tǒng)計(jì)并比較輔助材料消耗量和標(biāo)準(zhǔn)消耗量，最終獲得當(dāng)月標(biāo)準(zhǔn)成本率（標(biāo)準(zhǔn)成本額÷銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)額×100%）。實(shí)際成本率則是實(shí)際發(fā)生的成本消耗與銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)額之比，若二者數(shù)值差異不大，則成本控制成效較為顯著；反之，則說(shuō)明成本控制并未起到預(yù)期的效果，應(yīng)進(jìn)一步分析導(dǎo)致成本控制失效的原因，并及時(shí)予以調(diào)整。2016年A公司成套眼鏡標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本比較見(jiàn)表5。由表5可知，在標(biāo)準(zhǔn)成本編制過(guò)程中，5、6、7月被作為眼鏡銷(xiāo)量旺季，配以高額度的預(yù)算，然而，實(shí)際7月的眼鏡銷(xiāo)量與預(yù)估相去甚遠(yuǎn)，說(shuō)明公司對(duì)季節(jié)性變動(dòng)的掌握不足；10、11、12月的差異額，則與出口銷(xiāo)售政策變動(dòng)有關(guān)。通過(guò)分析成本差異，尋找導(dǎo)致成本差異的可控因素，明確成本差異產(chǎn)生的原因，明晰各方責(zé)任，嚴(yán)格成本控制。

表5 2016年A公司成套眼鏡標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本比較 萬(wàn)元

（4）控制庫(kù)存損耗。由于公司庫(kù)存物資數(shù)量較多、種類(lèi)較雜，且單價(jià)不同、易損情況各異，因而需要按照ABC庫(kù)存分類(lèi)法對(duì)庫(kù)存進(jìn)行統(tǒng)一分類(lèi)。針對(duì)公司實(shí)際情況，按照庫(kù)存資金比例和庫(kù)存種類(lèi)占比加以分類(lèi)（見(jiàn)表6）。

表6 2016年A公司眼鏡類(lèi)產(chǎn)品庫(kù)存分類(lèi)

A類(lèi)庫(kù)存應(yīng)作為管理的重點(diǎn)，在訂購(gòu)量、訂購(gòu)次數(shù)、訂購(gòu)條件等方面進(jìn)行嚴(yán)格控制，后方供應(yīng)需要滿足相應(yīng)條件，確保A類(lèi)庫(kù)存處在較低水平，降低庫(kù)存損耗和管理成本。C類(lèi)庫(kù)存數(shù)量眾多但價(jià)值較低，為降低管理成本，可適當(dāng)放寬庫(kù)存控制。按照ABC庫(kù)存分類(lèi)法，A公司部分眼鏡類(lèi)產(chǎn)品分類(lèi)見(jiàn)表7。結(jié)合分類(lèi)條件，定期對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行清點(diǎn)，并確定標(biāo)準(zhǔn)的盤(pán)點(diǎn)周期期限和最大盤(pán)點(diǎn)誤差（見(jiàn)表8）。

3.成本控制成效

（1）提高了存貨周轉(zhuǎn)率。通過(guò)為期一年的標(biāo)準(zhǔn)成本控制，公司存貨周轉(zhuǎn)率得到了顯著提高。借助銷(xiāo)售終端的反饋信息，在采購(gòu)階段避免了盲目囤貨的現(xiàn)象，通過(guò)科學(xué)的庫(kù)存分類(lèi)，確保高價(jià)值產(chǎn)品的庫(kù)存得到有效控制，既保證了客戶服務(wù)能力，同時(shí)也在很大程度上降低了采購(gòu)與管理成本。尤其1.74非球面鏡片和多焦點(diǎn)鏡片，通過(guò)分類(lèi)控制和標(biāo)準(zhǔn)成本控制法加以優(yōu)化，極大地降低了產(chǎn)品成本。據(jù)A公司2016年銷(xiāo)量數(shù)據(jù)顯示，1.74非球面鏡片周轉(zhuǎn)率得到了顯著提升，達(dá)到年均103次，遠(yuǎn)超2015年的0.15次。借助ABC庫(kù)存分類(lèi)法可將此類(lèi)鏡片的采購(gòu)活動(dòng)集中起來(lái)，每年采購(gòu)此類(lèi)產(chǎn)品原材料僅花三四天即可。這一舉措極大地削減了特殊產(chǎn)品的庫(kù)存，提升了資金利用率，提高了管理成效和工作效率。A公司實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理前后鏡片類(lèi)產(chǎn)品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率比較見(jiàn)表9。

表7 2016年A公司部分眼鏡類(lèi)產(chǎn)品分類(lèi)

表8 A公司眼鏡類(lèi)產(chǎn)品分類(lèi)盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)

表9 A公司實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理前后鏡片類(lèi)產(chǎn)品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率比較

通過(guò)ABC庫(kù)存分類(lèi)法，按照庫(kù)存物料的價(jià)值和數(shù)量進(jìn)行分類(lèi)，明確主次、抓住重點(diǎn)，確保了庫(kù)存管理的有效性和及時(shí)性。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本控制法，在允許盤(pán)點(diǎn)誤差的界限內(nèi)，對(duì)A類(lèi)產(chǎn)品做重點(diǎn)篩查，B類(lèi)次之，以此類(lèi)推，極大地縮減了盤(pán)點(diǎn)周期，提升了盤(pán)點(diǎn)效率和精確性，有助于管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管理存在的問(wèn)題，并予以糾正。

（2）降低了原輔料損耗。通過(guò)設(shè)立材料損耗標(biāo)準(zhǔn)成本，結(jié)合公司已有生產(chǎn)加工服務(wù)流程，以規(guī)律性的方法解決生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的各種典型問(wèn)題。利用規(guī)范化、流程化的加工服務(wù)，為生產(chǎn)階段的技術(shù)人員和管理者節(jié)省了大量的精力，對(duì)改善產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率大有裨益，同時(shí)在很大程度上降低了操作人員的勞動(dòng)強(qiáng)度。自公司實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理以來(lái)，鏡片的廢品率始終被控制在理想的范圍內(nèi)。A公司實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理前后鏡片廢品率比較見(jiàn)表10。由表10可知，A公司在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理后，鏡片報(bào)損數(shù)量明顯減少，相比之前下降了近五倍，而報(bào)損率也由1.57%降低為0.14%。此外，其他各種輔料成本也顯著下降。

表10 A公司實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理前后鏡片廢品率比較

三、結(jié)論與建議

就溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)而言，在傳統(tǒng)粗放式成本管理下，存貨積壓和原材料不當(dāng)損耗問(wèn)題頻發(fā)，造成成本居高不下，流動(dòng)資金被大量占用，已是普遍存在的一大“痛點(diǎn)”。應(yīng)用實(shí)例表明，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理，明確成本核算對(duì)象，制定成本標(biāo)準(zhǔn)，分析成本差異，控制庫(kù)存損耗，可較好地提高存貨周轉(zhuǎn)率，降低原輔料損耗。不過(guò)，考慮到溫州企業(yè)財(cái)務(wù)管理普遍薄弱的現(xiàn)狀[7]，溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)要保障標(biāo)準(zhǔn)成本控制法實(shí)施有效，應(yīng)重視以下三個(gè)方面的問(wèn)題：

（1）企業(yè)實(shí)際控制人的支持。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本控制法的實(shí)施，需要涉及供、產(chǎn)、銷(xiāo)全過(guò)程，會(huì)觸動(dòng)眾多部門(mén)和人員的利益，如果僅由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭組織完成此項(xiàng)工作，會(huì)難以獲得關(guān)鍵信息，導(dǎo)致成本控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置缺乏科學(xué)依據(jù)，最終導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。鑒于溫州中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)的民營(yíng)化屬性，由企業(yè)實(shí)際控制人的直接推動(dòng)，可克服實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理過(guò)程中的相關(guān)障礙。

（2）信息系統(tǒng)的建設(shè)。隨著我國(guó)社會(huì)進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，企業(yè)規(guī)模的大小不應(yīng)成為拒絕信息化的借口。標(biāo)準(zhǔn)成本控制體系的構(gòu)建，有賴于準(zhǔn)確、快速的信息支持。信息越詳細(xì)、越具體，成本控制就越精確；信息渠道越暢通，越能及時(shí)獲取成本信息反饋，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)成本狀態(tài)的持續(xù)監(jiān)控，在必要時(shí)能對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。

（3）成本效益原則的考慮。成本控制本身也需要考慮控制的成本和收益問(wèn)題。畢竟對(duì)中小眼鏡生產(chǎn)企業(yè)而言，產(chǎn)品品種相對(duì)較少，企業(yè)對(duì)成本控制精細(xì)化的追求要適度，否則可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在信息系統(tǒng)建設(shè)方面進(jìn)行遠(yuǎn)超其實(shí)際承受力的投入，與之伴隨的還有企業(yè)管理崗位的增加。這種不顧成本效益原則的投入必然適得其反。