大慶油田公司以動(dòng)態(tài)配置存量資產(chǎn)，歸核聚效，減重瘦身為指導(dǎo)方針，從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈入手，把有限資金用到?？碧介_發(fā)、保發(fā)展基礎(chǔ)、保效益提升上，大力壓縮低效無效投資。2014年以來，該公司累計(jì)節(jié)約投資100億元以上，工程技術(shù)業(yè)務(wù)最高降低投資40%、工程建設(shè)業(yè)務(wù)最高降低30%。截至2017年，油田公司概算單井投資同比降低8.48%，百萬噸產(chǎn)能投資同比下降12.04%。在成本控制方面，與2014年相比，公司3年累計(jì)減少操作成本支出56億元，未上市變動(dòng)成本同口徑降低6.62億元。在用工總量控制方面，公司2014年以來共減少用工1.8萬人，依法清退外雇用工3600余人，年均核減勞務(wù)外包支出1億元以上。在“兩金”壓控方面，公司突出“兩金”和現(xiàn)金流考核，累計(jì)減少應(yīng)收款項(xiàng)、降低庫(kù)存資金占用210億元。針對(duì)公司閑置抽油機(jī)5.5萬臺(tái)實(shí)際，技術(shù)人員通過再制造讓這些“壽終正寢”的設(shè)備重新上崗，盤活了沉淀資產(chǎn)，為企業(yè)節(jié)省了大量資金。

油田企業(yè)是耗能大戶，水電支出占運(yùn)行成本比重超過40%，是成本管理的重中之重。2014年以來，大慶油田公司在年均新增3000多口井的情況下，推行“地上+地下”一體化節(jié)能模式，用電增幅比“十二五”期間下降2.7個(gè)百分點(diǎn)，清水用量累計(jì)減少2000萬立方米，注采單耗持續(xù)降低。2017年，該公司用電總量同比下降1.1%，10年來首次實(shí)現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。該公司還通過實(shí)施業(yè)務(wù)整合、拓展市場(chǎng)、精細(xì)管理等措施，全力克服礦區(qū)業(yè)務(wù)補(bǔ)貼大幅縮減13.34億元的利潤(rùn)缺口等壓力，2017年未上市業(yè)務(wù)整體實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

針對(duì)各競(jìng)爭(zhēng)主體加速浸透零售終端的實(shí)際，甘肅銷售公司對(duì)市場(chǎng)發(fā)育成熟的偏遠(yuǎn)關(guān)停小站，采取原址“復(fù)活”、規(guī)劃遷建、土地置換和運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新等方式，逐步盤活閑置資產(chǎn)。近兩年，累計(jì)恢復(fù)運(yùn)營(yíng)站5座、利用關(guān)停站證照手續(xù)遷建5座，土地置換項(xiàng)目19宗，節(jié)省建設(shè)用地210畝，節(jié)約投資1.59億元。二是積極清退低效無效租賃項(xiàng)目，全年共處置低效無效資產(chǎn)645項(xiàng)，處置收益543萬元。

新疆銷售有限公司以提升邊際收益，加大資產(chǎn)創(chuàng)效為抓手，積極利用現(xiàn)有場(chǎng)地、人員及客戶資源，依托加油站開設(shè)便利店800座，2017年店銷收入7.4億元。針對(duì)閑置資產(chǎn)多的情況，該公司成立綜合服務(wù)公司負(fù)責(zé)烏魯木齊地區(qū)閑置土地、設(shè)備及房屋等集中管理，出租或合作經(jīng)營(yíng)開展加氣等業(yè)務(wù)，累計(jì)增效5000多萬元；以未在用土地置換取得建站土地15宗，節(jié)約投資成本2900萬元。為了提升沉淀資金效益，該公司積極利用營(yíng)改增政策，促進(jìn)服務(wù)類企業(yè)轉(zhuǎn)卡消費(fèi)，擴(kuò)大加油卡客戶規(guī)模，累計(jì)發(fā)行加油卡806萬張，激活沉淀資金超過17億元。公司還強(qiáng)化“兩金”壓控，收回陳年欠款3409萬元、占比61%；清理積壓存貨1328萬元，嚴(yán)控商業(yè)匯票收取，加大對(duì)外轉(zhuǎn)讓和簽發(fā)。目前公司短期負(fù)息資金保持零余額，長(zhǎng)期負(fù)息資金提前歸還，財(cái)務(wù)費(fèi)用由2014年的4000多萬元支出，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)效6000萬元。

面對(duì)閑置低效資產(chǎn)多，再利用可能性低，處置條件嚴(yán)苛，處置成本高等情況，管道分公司積極研究探索對(duì)外創(chuàng)收新方法。一是通過協(xié)商，將管線報(bào)廢處置費(fèi)用轉(zhuǎn)移至地方政府。二是通過多媒介對(duì)外招租。對(duì)于閑置房屋和土地，通過公開競(jìng)拍招租等形式對(duì)外租賃。三是將閑置設(shè)備用于內(nèi)部培訓(xùn)。全面梳理閑置設(shè)備，能夠重新用于生產(chǎn)或教學(xué)的，向公司培訓(xùn)基地調(diào)撥，降低培訓(xùn)成本。西部管道分公司嚴(yán)控投資總量，提升投資回報(bào)。該公司實(shí)施項(xiàng)目分級(jí)管理，壓縮非生產(chǎn)性投資，通過路由優(yōu)化、完善方案、集中招標(biāo)、加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性比選等措施，3年累計(jì)節(jié)約投資8.71億元，年減少折舊支出6200萬元。公司還發(fā)揮集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，降低采購(gòu)成本，對(duì)GE等機(jī)組非核心部件，拓寬供貨渠道，平均降低采購(gòu)成本30%；推行目錄內(nèi)物資供應(yīng)商代儲(chǔ)，降低庫(kù)存物資占用；嚴(yán)格落實(shí)“三級(jí)平庫(kù)”制度，加大看庫(kù)設(shè)計(jì)及平庫(kù)代用工作推進(jìn)力度，有效利用和處置積壓物資。2014—2017年公司兩級(jí)集中采購(gòu)度100%，采購(gòu)招標(biāo)率70%以上，資金節(jié)約率平均7.5%，累計(jì)節(jié)約資金約1.5億元。

寶雞石油鋼管有限公司積極推動(dòng)控債降息工作，持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，在降低“兩金”占用、盤活存量資產(chǎn)方面做了大量工作，資產(chǎn)負(fù)債率總體保持平穩(wěn)。一是強(qiáng)化“三分三?！必?zé)任落實(shí)，將貨款清收和庫(kù)存清理情況納入營(yíng)銷部門和所屬企業(yè)業(yè)績(jī)考核，重點(diǎn)難點(diǎn)單位由公司領(lǐng)導(dǎo)掛牌督辦，對(duì)長(zhǎng)期拖欠的單位加大法律清欠力度。二是制定印發(fā)了《資產(chǎn)輕量化指導(dǎo)意見》，適度下放所屬企業(yè)資產(chǎn)報(bào)廢處置審批權(quán)限，給予處置損失考核剔除、利息返還等方面的政策激勵(lì)。2017通過開拓社會(huì)用戶盤活積壓產(chǎn)成品1.2萬噸，原料及副產(chǎn)品2.14萬噸，共計(jì)盤活資金1.2億元。三是繼續(xù)實(shí)施內(nèi)部負(fù)息資金額度管控，按照“低占用低利率、高占用高利率”原則分段計(jì)息，倒逼二級(jí)單位落實(shí)“兩金”壓控和存量資產(chǎn)盤活責(zé)任，有效提高資金流動(dòng)性。2017年，公司實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流3.35億元，資產(chǎn)負(fù)債率55.42%，較年初下降5.47個(gè)百分點(diǎn)。

西南油氣田分公司在堅(jiān)持礦區(qū)服務(wù)市場(chǎng)化、社會(huì)化總體方向下，統(tǒng)籌未上市企業(yè)“瘦身健體”改革，做好業(yè)務(wù)減法，無效規(guī)模得到壓減。截至2018年3月底，該公司供水、供電、供氣業(yè)務(wù)移交協(xié)議簽訂率達(dá)82%、97%和100%。通過移交工作，礦區(qū)能耗得到大幅降低，能耗成本由2014年的1.89億元下降至2017年的0.75億元，降幅達(dá)60.3%。同時(shí)，該公司加強(qiáng)與地方政府，國(guó)網(wǎng)四川分公司等移交單位的溝通銜接，爭(zhēng)取到11個(gè)“三供”項(xiàng)目，1.76萬戶實(shí)現(xiàn)達(dá)標(biāo)“零費(fèi)用”移交；積極爭(zhēng)取中央財(cái)政補(bǔ)貼，已經(jīng)落實(shí)并上報(bào)財(cái)政補(bǔ)助項(xiàng)目113個(gè)，項(xiàng)目補(bǔ)助資金2.56億元。

獨(dú)山子石化分公司積極處置低效無效資產(chǎn)，對(duì)長(zhǎng)期虧損的機(jī)械公司進(jìn)行破產(chǎn)清算，徹底清除其低效無效資產(chǎn)業(yè)務(wù)；對(duì)外出租閑置集體宿舍，關(guān)閉老舊影劇院，公開拍賣富余車輛。2015年，該公司對(duì)托管企業(yè)無效資產(chǎn)進(jìn)行清理，提減值準(zhǔn)備金，為托管企業(yè)發(fā)展減輕負(fù)擔(dān)。公司還撤銷礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部機(jī)構(gòu)建制，其管理職能由公司相關(guān)專業(yè)部門延伸覆蓋，減少了管理層級(jí)，精簡(jiǎn)了管理機(jī)構(gòu)人員，降低管理費(fèi)用。

由于資源稟賦和歷史原因，中國(guó)石油東西部油田剩余油氣資源存在明顯的差異。西部油區(qū)資源潛力大，勘探程度較低，但投資和技術(shù)力量有限，心有余而力不足；而東部探礦區(qū)域有限，技術(shù)力量相對(duì)富余，卻受制于后備資源不足。為切實(shí)保護(hù)有利礦權(quán)、盤活儲(chǔ)量資產(chǎn)，中國(guó)石油打破以往“畫地為牢”格局，積極推進(jìn)內(nèi)部礦權(quán)流轉(zhuǎn)，既保住了有利礦權(quán)，又盤活了礦權(quán)區(qū)塊和未動(dòng)用儲(chǔ)量資產(chǎn)，對(duì)于油氣體制改革具有試驗(yàn)性的先導(dǎo)意義。