范慧文，蔡鈞璞，李健

（中國電子科技集團有限公司第四十三研究所，安徽 合肥 230088）

0 引言

質(zhì)量管理體系是組織內(nèi)部建立的、為實現(xiàn)質(zhì)量目標所必需的、系統(tǒng)的質(zhì)量管理模式，是組織的一項戰(zhàn)略決策。它是將資源與過程相結(jié)合，以過程管理方法進行的系統(tǒng)管理，涵蓋了從確定顧客需求、設(shè)計研制、生產(chǎn)、檢驗、銷售、交付之前全過程的策劃、實施、監(jiān)控、糾正與改進活動的要求。目的是為了保證經(jīng)營方針、決策的貫徹執(zhí)行，促進經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性，以及與經(jīng)營目標的實現(xiàn)有關(guān)的控制[1]。目前，雖然有些企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)建立和運行了質(zhì)量管理體系，但是，由于體系要求與實際管理存在脫節(jié)現(xiàn)象，體系實施困難，使得質(zhì)量管理體系的運行效率不高，因此企業(yè)在建設(shè)質(zhì)量管理體系時需要結(jié)合自身的管理實際，建設(shè)和運行與企業(yè)經(jīng)營管理相結(jié)合的質(zhì)量管理體系，有效地發(fā)揮質(zhì)量管理體系的作用，從而實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的經(jīng)營目標。

1 企業(yè)質(zhì)量管理體系建設(shè)和運行中存在的問題

企業(yè)質(zhì)量管理體系建設(shè)和運行中會存在諸多的問題，究其共性問題，認為主要有以下幾點。

a）沒有建立質(zhì)量管理體系所必須的流程體系

企業(yè)管理的過程是一個調(diào)動各方積極性、綜合運用各類資源、實現(xiàn)工作成果最優(yōu)化的過程。這一過程中的各項工作必須要有明確的分工和流程支持。很多企業(yè)在質(zhì)量管理體系建設(shè)中，沒有按照流程管理的方法去建設(shè)質(zhì)量管理體系所必需的，完成一個完整業(yè)務(wù)行為的過程體系，即端到端的流程體系，體系建設(shè)成果仍停留在體系文本建設(shè)的成果上。如果一個企業(yè)沒有建立自己端到端的核心業(yè)務(wù)流程，則有可能會致使其業(yè)務(wù)主線不清，同時導致保證質(zhì)量的管理與質(zhì)量活動無法變成流程中的一個活動融入到流程中，最終導致質(zhì)量管理體系要求僅僅只是一個文件，體系文件的運用與實際工作結(jié)合不緊密的情況出現(xiàn)；另外，由于沒有端到端的核心業(yè)務(wù)流程，企業(yè)通常會用不成體系的制度來代替核心業(yè)務(wù)流程，這樣一來，制度也是以要求的形式出現(xiàn)，從而導致所發(fā)生的質(zhì)量問題不知道該由誰負責，是哪個領(lǐng)導或主管的責任的情況，最終體現(xiàn)為管理層次不清。

b）沒有根據(jù)企業(yè)運營管控模式來建立質(zhì)量責任體系

流程體系明確了為實現(xiàn)目標所要開展的任務(wù)和活動，運營管控模式?jīng)Q定了流程執(zhí)行中的責任主體，也就是質(zhì)量的責任體系，不同的運營管控模式會對流程的執(zhí)行及效率產(chǎn)生巨大的影響。很多企業(yè)在進行質(zhì)量體系建設(shè)時，沒有根據(jù)企業(yè)實際的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理過程，明確流程和過程活動的擁有者 （責任主體）及其質(zhì)量責任，沒有把同質(zhì)量直接有關(guān)的各項工作與業(yè)務(wù)工作相結(jié)合，致使質(zhì)量工作與業(yè)務(wù)工作不能形成有機的整體，甚至在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時也找不到責任主體。

c）企業(yè)內(nèi)部沒有形成有效的改進機制和改進氛圍

質(zhì)量改進是質(zhì)量管理的一部分，它致力于增強可以滿足質(zhì)量要求的能力。持續(xù)改進總體業(yè)績是每一個企業(yè)永恒的追求。雖然很多企業(yè)在質(zhì)量管理體系建設(shè)過程中也在文件和日常質(zhì)量管理中，按照標準要求通過審核結(jié)果、數(shù)據(jù)分析、糾正、預(yù)防措施和管理評審等，持續(xù)改進質(zhì)量管理體系的有效性，但是，由于沒有真正地認識到持續(xù)改進對加強管理、提高效率和效益的作用，因而沒有形成全員、全要素、全過程的改進機制和改進氛圍，使得管理評審、數(shù)據(jù)分析、糾正和預(yù)防措施等工作僅僅是走過場而已，進而使得改進工作難以系統(tǒng)、有效地開展；改進工作沒有計劃性，處于無序的狀態(tài)，最終導致改進工作成為了一項頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳和一朝一夕的短期工作，無法真正地起到持續(xù)改進的預(yù)期作用。

2 對質(zhì)量、質(zhì)量管理和質(zhì)量管理體系的再認識

2.1 質(zhì)量再認識

質(zhì)量的定義比較多，從不同的視角來看，會有所不同。例如:從產(chǎn)品的角度，ISO 9000:2015對質(zhì)量的定義為質(zhì)量是客體的一組固有特性滿足要求的程度，其中固有特性包括產(chǎn)品功能、性能和六性；從基于用戶的角度，顧客滿意的產(chǎn)品具有好的質(zhì)量，包括需求質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和交付期；從基于價值的角度，物超所值的產(chǎn)品具有好的質(zhì)量，包括性能、價格、可購買性和服務(wù)等；從基于制造的角度，符合設(shè)計規(guī)格的產(chǎn)品具有好的質(zhì)量?？傊?，質(zhì)量可作為衡量產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)劣的一個指標。

2.2 質(zhì)量管理再認識

2.1.1 從質(zhì)量管理方法論產(chǎn)生的背景看

質(zhì)量管理發(fā)展示意圖如圖1所示。

質(zhì)量管理方法論泰勒制 （質(zhì)量檢驗階段）、統(tǒng)計質(zhì)量管理、全面質(zhì)量管理的產(chǎn)生和發(fā)展不是偶然的，均因有其時代背景，具體的情況如表1所示。

表1 質(zhì)量管理的方法產(chǎn)生的背景 [2]

從質(zhì)量方法論產(chǎn)生的背景可以看出，質(zhì)量管理是圍繞業(yè)務(wù)需要，為了保證業(yè)務(wù)成功而展開的，業(yè)務(wù)成功的基礎(chǔ)是提供的產(chǎn)品或服務(wù)比競爭對手更有優(yōu)勢，能夠更好地滿足顧客的需求，所以質(zhì)量管理的根本目的是要產(chǎn)生競爭優(yōu)勢[3]。

2.2.2 從ISO 9000系列標準對質(zhì)量管理的定義看

在ISO 9000:2015中指出，質(zhì)量管理是通過指揮、控制、組織和協(xié)調(diào)等活動來獲得高質(zhì)量的，這包括:質(zhì)量方針、質(zhì)量目標、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進等。具體的含義如表2所示。

由ISO 9000標準中的定義可見，質(zhì)量管理的根本目的是比競爭對手更好地滿足顧客的需求，也就是要產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

2.2.3 從質(zhì)量管理模式的選擇看

質(zhì)量管理模式是一套應(yīng)用于企業(yè)質(zhì)量管理實踐中的方法論。工具是支持方法論的手段。在質(zhì)量管理的發(fā)展過程中，屬于模式的主要有ISO 9000質(zhì)量管理模式和卓越績效模式。質(zhì)量管理模式的選擇是與企業(yè)發(fā)展的階段密切相關(guān)的，初創(chuàng)期的企業(yè)一般選擇按ISO 9001建立質(zhì)量管理體系，以增強競爭力；成長期后期的企業(yè)一般選擇按ISO 9004建立質(zhì)量管理體系；成熟期的企業(yè)，為了追求卓越，按卓越績效模式，持續(xù)地改進，提高競爭力。因此，從質(zhì)量管理模式的選擇來看，其最終的目的也是形成競爭優(yōu)勢，超越顧客的期望。

表2 質(zhì)量方針、質(zhì)量目標等方面的定義及其理解

2.3 質(zhì)量管理體系再認識

質(zhì)量管理體系的定義為 “在質(zhì)量方面指揮和控制組織的管理體系”，通常包括制定質(zhì)量方針、目標、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進等活動。質(zhì)量管理體系是組織管理體系的核心，是組織的一項戰(zhàn)略性決策，應(yīng)滿足組織發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的要求，落實組織質(zhì)量戰(zhàn)略的要求。企業(yè)通過采用ISO 9001標準來保證產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客要求是基本目標，采用ISO 9004標準通過系統(tǒng)和持續(xù)改進組織績效才能提高企業(yè)的核心競爭力。質(zhì)量管理體系的設(shè)計和實施受組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和過程等因素的影響，與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運營管控方式密切相關(guān)；與企業(yè)的生產(chǎn)組織方式、管理流程密切相關(guān)。在一定程度上，質(zhì)量管理體系可通過規(guī)劃流程、按流程工作、確保流程有效性、完善流程和持續(xù)改進優(yōu)化流程等來建立、實施和改進。

通過對質(zhì)量、質(zhì)量管理和質(zhì)量管理體系的再認識，可以看出質(zhì)量管理和質(zhì)量體系的建設(shè)都是圍繞業(yè)務(wù)的成功來開展的，因此，質(zhì)量管理和質(zhì)量體系的建設(shè)必須根據(jù)企業(yè)的環(huán)境、特點和文化去設(shè)計才能取得預(yù)期的效果。

3 質(zhì)量管理體系設(shè)計和運行中需重點考慮的因素

3.1 構(gòu)建質(zhì)量管理體系所必需的流程體系

流程體系的建立一般要經(jīng)過流程梳理、流程優(yōu)化和再造兩個過程。在流程梳理的過程中，首先，要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，描述清楚企業(yè)當前的各項業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)處理的各個過程的橫向聯(lián)系，明確各個部門在協(xié)作處理業(yè)務(wù)過程中的關(guān)系[4]；其次，要明確企業(yè)的價值鏈，確定企業(yè)端到端的核心業(yè)務(wù)流程和支持流程，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)實際，采用 “IPO（Input/Processing/Output） 表” “ECRS分析法 （即取消 （Eliminate）、 合并 （Combine）、 重排 （Rear range）、簡化 （Simplify））” 和 “過程模式作業(yè)表[5]（其框架如圖2所示）”等相關(guān)的工具和方法，收集、匯總和分析現(xiàn)有的流程存在的問題，商定流程擬達到的目標，合理地劃分流程階段；然后，按過程模式明確流程及過程活動的擁有者 （責任主體），規(guī)范階段接口，對其中的每項活動進行細化，明確各個階段的輸入、輸出信息、活動控制準則、異常處理準則、輸出及其所產(chǎn)生的記錄，形成流程圖和流程說明；最后，進行流程細化，明確流程中各個節(jié)點的作業(yè)標準，編寫作業(yè)指導書。

構(gòu)建流程體系需將質(zhì)量管理活動融入到流程的過程活動中，明確過程中的質(zhì)量活動準則和角色職責，并把客戶、利益相關(guān)者和法律法規(guī)的要求都在所構(gòu)建的流程體系中加以體現(xiàn)。同時，也需將流程、流程說明和作業(yè)指導書補充轉(zhuǎn)化到質(zhì)量管理體系中去。

圖2 “過程模式作業(yè)表”框架

3.2 質(zhì)量管理體系建設(shè)和運行需與企業(yè)的管控方式相匹配

企業(yè)常用的管控模式有財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型3種[6]。其中，戰(zhàn)略管控通過戰(zhàn)略規(guī)劃來管控業(yè)務(wù)方向和運營質(zhì)量問題；財務(wù)管控通過財務(wù)手段來管控風險問題和運營質(zhì)量問題；運營管控直接管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動或具體的業(yè)務(wù)，對質(zhì)量責任體系有非常大的影響，管控運營質(zhì)量和管控產(chǎn)品質(zhì)量，項目組織方式和運營模式。而業(yè)務(wù)運營模式的選擇也會由于組織的規(guī)模、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)環(huán)境、產(chǎn)品類型、領(lǐng)導風格和企業(yè)文化的不同而有所不同，對組織質(zhì)量管理的幅度、顆粒度和質(zhì)量控制難度的影響都非常大，最為關(guān)鍵的是會造成質(zhì)量形成的責任主體、質(zhì)量監(jiān)督的責任主體的變化。因此，對于不同的管理模式，質(zhì)量責任體系的建立也應(yīng)該有所不同，應(yīng)按照運營管控模式、運行的組織方式和機制，建立質(zhì)量責任體系，并將質(zhì)量工作職責和權(quán)限分配到高層、中層和基層中去。

3.3 質(zhì)量管理體系的建設(shè)和運行需關(guān)注改進機制的建立和改進氛圍的形成

持續(xù)改進是所有質(zhì)量管理理論形成的出發(fā)點[7]。持續(xù)改進組織的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)過程和質(zhì)量管理體系過程，是市場經(jīng)濟的客觀要求，同時也是組織自身生存和發(fā)展的客觀需要，持續(xù)改進組織的總體績效是組織的一個永恒的目標。企業(yè)發(fā)展過程中由于內(nèi)外部環(huán)境的變化，運營管控方式也會隨之變化，對流程體系、責任體系、制度體系和質(zhì)量管理的績效機制應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整。

完善的改進機制和團隊改善氛圍是產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量不斷提高的前提。各級領(lǐng)導的全力支持與參與是持續(xù)改進的基本保障，改進激勵機制是持續(xù)改進的驅(qū)動力，各級各類組織推動 （黨政工團齊抓共管）、全員參與是持續(xù)改進的條件[8]。質(zhì)量管理體系建設(shè)和運行時，需從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管控方式、績效導向、約束制度和衡量標準等方面進行關(guān)注和設(shè)計，以促進企業(yè)持續(xù)改進長效機制的建立和持續(xù)改進氛圍的形成。

4 結(jié)束語

質(zhì)量管理是一個集成的方法。一切質(zhì)量管理的標準，無論是ISO 9001、ISO 9004還是卓越績效模式；一切質(zhì)量改進的方法，無論是TQM、6SIG-MA還是BPR、精益生產(chǎn)，包括質(zhì)量工程技術(shù)及工具方法的使用，只要能夠幫助企業(yè)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，在質(zhì)量管理體系建設(shè)和運行過程中均可以學習和借鑒。

質(zhì)量管理體系的建立，實質(zhì)是在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定的框架下，運用流程管理的方法，按照業(yè)務(wù)方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和產(chǎn)品特點設(shè)計流程與制度，將流程和制度中要開展的活動 （包括檢查監(jiān)督活動）按照運營管控模式分配給責任部門和責任人。質(zhì)量體系的運行及改進，實質(zhì)就是不斷地進行流程優(yōu)化、改進過程，對流程進行刪除、合并、重組和簡化。