趙曉虎
(西南電子技術(shù)研究所,四川 成都 610036)
某電子技術(shù)研究所(以下簡稱研究所),是我國從事軍工電子技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)的重點(diǎn)單位之一。近年來,研究所認(rèn)真貫徹中央和主管機(jī)關(guān)工作要求,扎實(shí)有效地開展各項(xiàng)工作,堅(jiān)定不移地實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)發(fā)展一直保持較高增速。然而,隨著市場規(guī)模和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值的不斷增加,原有軍工產(chǎn)品研發(fā)運(yùn)作模式逐漸出現(xiàn)不能適應(yīng)研究所業(yè)務(wù)高速發(fā)展的態(tài)勢。具體問題如下:
(1)外部壓力。
1)改革逐步深化,軍品市場競爭激烈。
2)市場瞬息萬變,需求變化頻繁,難以掌控。
3)武器裝備要求越來越高,研制周期越來越短。
4)市場競爭激烈,降本、提質(zhì)成為大勢所趨。
(2)內(nèi)部問題。
1)“部門墻”“專業(yè)墻”“領(lǐng)域墻”現(xiàn)象嚴(yán)重,跨專業(yè)協(xié)同研發(fā)困難。
2)專業(yè)多、跨度大,研發(fā)過程缺乏清晰的流程指導(dǎo),工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,研發(fā)質(zhì)量不穩(wěn)定。
3)低水平重復(fù)研發(fā)多,資源共享少,研發(fā)成本居高不下。
4)項(xiàng)目人力資源緊張,但同時(shí)使用不充分。
面對以上制約未來健康、高速發(fā)展的問題,研究所及時(shí)變革、大膽創(chuàng)新,決定以流程為抓手,以解決多專業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享為目標(biāo),在產(chǎn)品研發(fā)的主流程中融入生產(chǎn)、市場、采購、營銷、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理以及績效管理等活動,實(shí)現(xiàn)了全流程、全要素的統(tǒng)一管理[1],使得軍品研發(fā)管理從粗放無序到規(guī)范有序,促進(jìn)軍品研發(fā)提質(zhì)、降本、增效。
梳理現(xiàn)有軍品研發(fā)模式,充分吸收IPD[2]和MBSE的核心思想,將其融入軍工產(chǎn)品多專業(yè)協(xié)同研發(fā)運(yùn)作模式中,實(shí)現(xiàn)與國軍標(biāo)、質(zhì)量管理體系、保密體系等的高效融合。從流程、制度、組織、信息化四方面協(xié)同推進(jìn),解決現(xiàn)有軍品研發(fā)運(yùn)作模式中存在的薄弱環(huán)節(jié);完成基礎(chǔ)研發(fā)活動、基礎(chǔ)支撐流程的梳理、呈現(xiàn)、驗(yàn)證和優(yōu)化工作,解決規(guī)范研發(fā)流程及研發(fā)管理的問題。
多專業(yè)協(xié)同研發(fā)運(yùn)作模式設(shè)計(jì),涵蓋軍品項(xiàng)目全生命周期的所有階段和活動,采用自上向下的原則,從頂層到底層,層層向下分解,梳理出研發(fā)體系組成的管理制度、流程、子流程和活動,并逐級提出相應(yīng)的設(shè)計(jì)要求。流程設(shè)計(jì)采用自下向上的原則,先完成各活動的設(shè)計(jì)(包括活動的模板、作業(yè)指導(dǎo)書、檢查表等),再通過相關(guān)管理辦法將獨(dú)立的活動構(gòu)建成子流程,形成各階段流程和整個(gè)研制流程(圖1)。將多專業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享的軍品研發(fā)運(yùn)作模式推行與任職資格相對接,設(shè)置新型項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)、績效考核制度,充分調(diào)動員工的積極性。
筆者作為研發(fā)管理體系設(shè)計(jì)的第一責(zé)任人,負(fù)責(zé)體系建設(shè)的團(tuán)隊(duì)組建、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、總體規(guī)劃和設(shè)計(jì)、實(shí)施運(yùn)用、效果評估和重大事項(xiàng)的決策。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由職能部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門和保障部門骨干聯(lián)合組成,負(fù)責(zé)軍工產(chǎn)品全生命周期的流程、活動、模板和作業(yè)指導(dǎo)書的統(tǒng)籌設(shè)計(jì),與多體系融合,配套管理制度,實(shí)施細(xì)則制定,宣貫培訓(xùn),落地實(shí)施及優(yōu)化改進(jìn)工作。
聯(lián)合團(tuán)隊(duì)全面分析現(xiàn)有軍品研發(fā)的現(xiàn)狀,對標(biāo)優(yōu)秀企業(yè),參考美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心(APQC)的流程分類框架(PCF)模型,完成軍品研發(fā)體系的規(guī)劃,融合多管理體系要求,設(shè)計(jì)各級業(yè)務(wù)流程和管理流程,呈現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈的價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程,實(shí)現(xiàn)了軍品多專業(yè)協(xié)同研發(fā)工作的流程化、模板化,同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了在各領(lǐng)域產(chǎn)品線、系統(tǒng)、整機(jī)、模塊之間的共享。
設(shè)計(jì)思路如下:
(1)基于現(xiàn)有國軍標(biāo)質(zhì)量體系、保密體系、職業(yè)健康體系等文件,融合業(yè)界先進(jìn)思想,顯性化現(xiàn)有軍品研發(fā)流程,疊加多專業(yè)協(xié)同的步驟及主要活動。
(2)明確軍品研發(fā)流程的框架、活動和共性基礎(chǔ)流程,以此為基礎(chǔ),逐步展開子流程和活動。通過子流程和活動的詳細(xì)設(shè)計(jì),規(guī)范輸入、輸出和工作要求。
圖1 研發(fā)管理體系
(3)在引用基礎(chǔ)流程步驟、任務(wù)的基礎(chǔ)上,根據(jù)各專業(yè)領(lǐng)域的項(xiàng)目特點(diǎn)和用戶要求,編制應(yīng)用說明,明確階段和步驟的裁剪說明。
(4)根據(jù)各項(xiàng)目的特點(diǎn)和個(gè)性化要求,在第三層次的作業(yè)指導(dǎo)書或子流程活動要求詳細(xì)設(shè)計(jì)中體現(xiàn)。
通過對研發(fā)業(yè)務(wù)流程的梳理,改變傳統(tǒng)的研發(fā)模式,打造多專業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享的異步開發(fā)架構(gòu)。將技術(shù)/公用構(gòu)建模塊(Common Building Block,CBB)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)和定制開發(fā)分離,構(gòu)建形成定制開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)和CBB開發(fā)四類研發(fā)業(yè)務(wù)流程,并通過信息化平臺進(jìn)行管理(圖2)。通過技術(shù)、CBB開發(fā),解決技術(shù)突破問題,形成貨架模塊、產(chǎn)品和共享知識,供定制開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)時(shí)共享使用。
圖2 流程體系管理平臺(截圖)
最終形成的設(shè)計(jì)成果為一套結(jié)構(gòu)化的軍品多專業(yè)協(xié)同、可共享研發(fā)流程和裁剪指南,適用于各專業(yè)領(lǐng)域、系統(tǒng)、整機(jī)及模塊。其主要特點(diǎn)包括:
(1)將IPD概念、計(jì)劃、驗(yàn)證、運(yùn)維階段的流程活動進(jìn)行本地化改進(jìn)設(shè)計(jì),并融入軍品研發(fā)的論證、方案、設(shè)計(jì)、定型、售后服務(wù)階段。
(2)軍品研發(fā)流程起點(diǎn)延伸到市場需求收集和前期論證階段,終點(diǎn)延伸到產(chǎn)品運(yùn)維階段,真正意義上實(shí)現(xiàn)了“端到端”的軍品全生命周期的流程貫通和業(yè)務(wù)整合。
(3)體現(xiàn)“以客戶需求為中心”的IPD重要思想,增加設(shè)計(jì)了一系列客戶需求管理的流程及活動,客戶需求管理的成效得到強(qiáng)化。
(4)對研發(fā)成本設(shè)計(jì)做了很大優(yōu)化提升,增加了成本測算、預(yù)算、核算及過程管控的活動。
聯(lián)合團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了三層架構(gòu)的軍品研發(fā)管理體系制度,其層次見圖3。
圖3 管理體系架構(gòu)層次圖
頂層為研發(fā)管理手冊。它是研發(fā)管理的總領(lǐng)性文件,主要明確了各類項(xiàng)目在全生命周期的管理中,各部門(角色)的職責(zé)分工、各研發(fā)流程的進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn),以及項(xiàng)目全生命周期需要開展的主要工作等。
中間層為各管理制度。根據(jù)項(xiàng)目全要素管理的各個(gè)維度以及研發(fā)過程中的重要活動,制定了相應(yīng)的管理制度,為項(xiàng)目管理提供了依據(jù)和方法。并對現(xiàn)有的一些管理制度進(jìn)行了優(yōu)化完善,增強(qiáng)了可操作性,提升了項(xiàng)目管理水平。更重要的是,實(shí)現(xiàn)了軍品研發(fā)流程與GJB9001、GJB5000、適航、保密、職業(yè)健康等體系的有效融合,解決了“兩張皮”的難題。
底層為實(shí)施細(xì)則和作業(yè)指導(dǎo)書。為真正指導(dǎo)研發(fā)設(shè)計(jì)人員正確、有效地開展各項(xiàng)工作,聯(lián)合團(tuán)隊(duì)以管理制度為基礎(chǔ),優(yōu)化、新增實(shí)施細(xì)則和大量作業(yè)指導(dǎo)書,解決了實(shí)際所需,保障了研發(fā)流程的順利執(zhí)行。
推行多專業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享研發(fā)運(yùn)作模式是一項(xiàng)非常復(fù)雜和困難的工作。很多企業(yè)在推行的時(shí)候都遇到了重重困難,甚至無果而終,如何調(diào)動項(xiàng)目成員的積極性是一個(gè)難題。聯(lián)合團(tuán)隊(duì)優(yōu)化了項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)設(shè)置,新增產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、市場經(jīng)理、制造代表、采購代表、財(cái)務(wù)代表等研發(fā)角色14個(gè),建立了以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的研發(fā)團(tuán)隊(duì),明確了各個(gè)角色的職責(zé)、權(quán)利和考核要求,解決了傳統(tǒng)“兩總”(總指揮和總設(shè)計(jì)師)系統(tǒng)與新型軍品研發(fā)運(yùn)作模式不匹配的問題;同時(shí),設(shè)計(jì)了一套科學(xué)的考核和激勵(lì)方法,有效調(diào)動了項(xiàng)目骨干成員的積極性,保障了新型軍品研發(fā)運(yùn)作模式有效落地運(yùn)行。
將產(chǎn)出線和資源線分離,建立產(chǎn)品線,設(shè)立產(chǎn)品(線)經(jīng)理[4]作為產(chǎn)品線第一責(zé)任人,負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃、全流程產(chǎn)品開發(fā)管理和生命周期全過程管理。產(chǎn)品經(jīng)理下設(shè)市場經(jīng)理、計(jì)劃經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師(SE)等核心角色。市場經(jīng)理為項(xiàng)目論證階段的第一責(zé)任人,負(fù)責(zé)項(xiàng)目用戶需求的收集、分析和協(xié)調(diào),將客戶問題轉(zhuǎn)換為功能需求,完成需求映射、項(xiàng)目論證及初步設(shè)計(jì);項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目實(shí)施階段第一責(zé)任人,負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目實(shí)施過程的組織和協(xié)調(diào)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)及團(tuán)隊(duì)成員績效考核,對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本負(fù)責(zé)。項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)由職能部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門和保障部門人員聯(lián)合組成,實(shí)行矩陣式管理模式。
新型項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)范了角色行為,明確了流程界面中的灰色地帶責(zé)權(quán)利,落實(shí)了項(xiàng)目績效考核要求。同時(shí)將部門管理者和具體項(xiàng)目成員的角色轉(zhuǎn)換引入制度和流程中,角色責(zé)權(quán)利逐步清晰。
通過細(xì)化角色職責(zé),明確了分工界面,解決了在整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)過程中各活動“誰來做”、“做什么”、“怎么做”和“工作標(biāo)準(zhǔn)”的問題。
將新型軍品研發(fā)運(yùn)作模式的推行與任職資格相對接,將研發(fā)流程的關(guān)鍵知識設(shè)計(jì)成任職資格的關(guān)鍵課程,有效調(diào)動了設(shè)計(jì)師學(xué)習(xí)、實(shí)踐的積極性,牽引設(shè)計(jì)師專業(yè)能力提升與發(fā)展,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)知識的積累與沉淀。任職資格加快營造了你追我趕的氛圍,從管理者到普通員工都希望做大業(yè)務(wù)規(guī)模和擴(kuò)大服務(wù)范圍,為層級晉升創(chuàng)造必要的條件,從而形成了對新型軍品研發(fā)運(yùn)作模式的有力推動。
以“保證用戶需求”為中心,以“降低產(chǎn)品開發(fā)周期、優(yōu)化研發(fā)成本”為目的,對原有的研發(fā)模式實(shí)施了優(yōu)化改進(jìn),實(shí)現(xiàn)了“提質(zhì)”、“降本”和“增效”。
新增需求管理、評審類流程、模板和作業(yè)指導(dǎo)書,重點(diǎn)加強(qiáng)對用戶需求的收集、分析、分發(fā)、映射和需求評審。在論證階段,引入IPD流程的需求收集、需求映射、多方案選擇等活動,充分了解用戶需求、把握用戶需求,將用戶需求逐步映射成產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求;以用戶最關(guān)心的要素為依據(jù)進(jìn)行多方案選擇,分解產(chǎn)品結(jié)構(gòu),選用成熟技術(shù)和CBB。對需求映射和多方案選擇結(jié)果進(jìn)行評審,解決用戶需求內(nèi)容失實(shí)、遺漏、含糊不清、前后不一致等問題。在方案階段,引入MBSE設(shè)計(jì)思想,增加需求分解分配。一方面,按產(chǎn)品功能,從系統(tǒng)級、分系統(tǒng)級、整機(jī)級一直分解到單元模塊級;另一方面,按產(chǎn)品結(jié)構(gòu),從系統(tǒng)、分系統(tǒng)、整機(jī)一直分解到單元模塊,確保設(shè)計(jì)與用戶需求一一對應(yīng)。
為強(qiáng)化成本控制,新增成本管控類流程、模板和作業(yè)指導(dǎo)書。在論證階段加入產(chǎn)品成本測算,建立目標(biāo)成本,為項(xiàng)目報(bào)價(jià)、決策提供數(shù)據(jù)支撐;在方案階段加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算,確定和分解項(xiàng)目目標(biāo)成本,確保完成項(xiàng)目的毛利率和凈利率,預(yù)測項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn);在開發(fā)階段,對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)預(yù)先采取控制和防范措施,從而達(dá)到規(guī)避和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。
為解決研發(fā)效率低、研發(fā)成本高的問題,通過梳理現(xiàn)有流程,找出問題癥結(jié),引入多專業(yè)協(xié)同、并行設(shè)計(jì)思想,將部分流程前移或?qū)⒋虚_展活動改為并行開展。傳統(tǒng)軍品研發(fā),按照系統(tǒng)、分系統(tǒng)、整機(jī)、單機(jī)、模塊分級,每一級又按照電路、結(jié)構(gòu)、工藝串行設(shè)計(jì)的模式進(jìn)行。并行設(shè)計(jì)將各級設(shè)計(jì)人員、采購代表、制造代表等多專業(yè)角色集中到一起,協(xié)同研發(fā);從系統(tǒng)到模塊的電路、結(jié)構(gòu)、工藝并行進(jìn)行設(shè)計(jì),現(xiàn)場直接解決各級指標(biāo)分配、接口定義等問題,開發(fā)效率極大提升。
2014年底,以實(shí)現(xiàn)多專業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享為目的的新型軍品研發(fā)管理體系制度發(fā)布。2015年初啟動實(shí)施運(yùn)用,經(jīng)歷了工作策劃、宣貫及培訓(xùn)、項(xiàng)目實(shí)施和產(chǎn)品線實(shí)施四個(gè)階段。
成立了以研究所領(lǐng)導(dǎo)為組長,產(chǎn)品線和職能部門全面參與的項(xiàng)目實(shí)施推進(jìn)組和技術(shù)支持組,為各項(xiàng)目的順利實(shí)施運(yùn)用提供了組織保障。產(chǎn)品線成立了以產(chǎn)品經(jīng)理為組長、以技術(shù)和管理骨干為核心、各專業(yè)人員充分參與的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。
研發(fā)運(yùn)作模式實(shí)施內(nèi)容和方式經(jīng)過了精心策劃,確保從多角度、多維度對建設(shè)成果進(jìn)行有效驗(yàn)證。在選取的項(xiàng)目中,一部分是按全流程進(jìn)行運(yùn)作,一部分是按流程中某個(gè)階段進(jìn)行運(yùn)作,還有一部分只是對某些關(guān)鍵、重要活動進(jìn)行試點(diǎn)。除流程本身外,配套管理制度,如計(jì)劃管理、評審管理、項(xiàng)目策劃等也進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用。此外,對項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目角色的履職能力也納入實(shí)施范圍。
在正式實(shí)施運(yùn)用前,項(xiàng)目實(shí)施推進(jìn)組組織了宣貫和培訓(xùn),培訓(xùn)對象包括產(chǎn)品經(jīng)理、研究室主任、實(shí)施團(tuán)隊(duì)成員和保障人員,培訓(xùn)目的是指導(dǎo)學(xué)習(xí)新的研發(fā)流程和管理制度,了解并掌握流程中活動的執(zhí)行方法,熟悉活動實(shí)施細(xì)則、作業(yè)指導(dǎo)書及模板的擬制要求等。
不同的領(lǐng)域選取不同研制階段的科研項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)行,達(dá)到了需要的樣本量,覆蓋了所有專業(yè)和產(chǎn)品研制階段。同時(shí),對流程中各角色的履職能力、軍品研發(fā)管理制度也進(jìn)行了檢驗(yàn)和適應(yīng)性驗(yàn)證。
2017年,多專業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享研發(fā)運(yùn)作模式在項(xiàng)目中實(shí)施運(yùn)用的成功做法被推廣到各條產(chǎn)品線。各產(chǎn)品線根據(jù)自身情況,從組織架構(gòu)、績效考核、流程運(yùn)行和信息化建設(shè)方面分別出臺了細(xì)化措施,以圍繞市場、圍繞用戶為目標(biāo),大力推進(jìn)新型軍品研發(fā)運(yùn)作模式。
通過一年多的實(shí)施運(yùn)用,該軍品研發(fā)運(yùn)作模式運(yùn)行良好,新項(xiàng)目研制周期平均縮短了約15%,項(xiàng)目研制人力資源投入平均減少了約30%,項(xiàng)目成本降低了40%以上,產(chǎn)品質(zhì)量得到了提高。軍品研發(fā)管理模式從職能型管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂?xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為主的矩陣型管理。
多專業(yè)協(xié)同能有效提升核心競爭力。以往跨專業(yè)協(xié)同必須通過專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)交辦的方式實(shí)現(xiàn),協(xié)調(diào)難度大,協(xié)同效率低。通過建立新型項(xiàng)目組織,設(shè)立各種項(xiàng)目角色,規(guī)范流程,讓跨專業(yè)的聯(lián)合設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)從論證階段即開始參與項(xiàng)目工作,有效地提升了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效率和工作質(zhì)量。通過多專業(yè)協(xié)同運(yùn)作模式,對市場、用戶需求的把握能力顯著增強(qiáng),新市場開拓、新領(lǐng)域項(xiàng)目爭取能力明顯提升。
多領(lǐng)域產(chǎn)品線、多產(chǎn)品共享,大力促進(jìn)了軍品研發(fā)提質(zhì)增效降本。研究所級研發(fā)流程為各領(lǐng)域、產(chǎn)品線共享,在此基礎(chǔ)上各產(chǎn)品線根據(jù)自身情況進(jìn)行了適應(yīng)性裁剪;具體項(xiàng)目開發(fā)時(shí),又根據(jù)項(xiàng)目情況進(jìn)行了流程裁剪。通過技術(shù)、CBB開發(fā),解決技術(shù)突破,形成各領(lǐng)域貨架模塊、產(chǎn)品和共享知識,供領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)品線的定制項(xiàng)目和產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)時(shí)共享使用;定制開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)在共享的基礎(chǔ)上,分成了一個(gè)個(gè)細(xì)分的子產(chǎn)品,滿足不同客戶的需求。從各領(lǐng)域共享的流程、系統(tǒng)架構(gòu)、規(guī)范、作業(yè)模板、CBB及知識中提取共性部分形成研究所級組織資產(chǎn),并為全所跨產(chǎn)品線共享。
基于多專業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享的研發(fā)運(yùn)作模式的實(shí)施成果獲得了行業(yè)內(nèi)的認(rèn)可。自實(shí)施以來,國內(nèi)多家單位先后到研究所進(jìn)行調(diào)研,學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),聽取標(biāo)桿項(xiàng)目的匯報(bào),帶動了軍工科研院所對軍品研發(fā)運(yùn)作模式的探索和實(shí)踐。