譚 靜

（延安大學公共管理學院，陜西 延安 716000）

企業(yè)人力資源薪酬管理就是指企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營中，基于未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，將影響其發(fā)展的內(nèi)外因素綜合考慮后制定的適合自身發(fā)展程度的薪酬組成結構，并且在企業(yè)未來發(fā)展中不斷調(diào)整并加以控制的過程。電力企業(yè)是實現(xiàn)國民經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展的基礎產(chǎn)業(yè)，因此，在新的社會發(fā)展時期，電力企業(yè)人力資源管理部門應通過有效的薪酬管理體系合理規(guī)劃員工的薪酬，從而實現(xiàn)自身和員工的可持續(xù)發(fā)展。

一、XX供電公司薪酬管理總體概況

XX供電公司屬于國家電網(wǎng)的下屬機構，下設多個部門。工資總額實行計劃管理，嚴格按照國家和上級有關政策規(guī)定，根據(jù)上級下達的工資計劃和內(nèi)部考核辦法,目前實行崗位績效工資制度，由崗位薪點工資、績效工資、輔助工資三個工資單元組成?？冃ЧべY按照績效制度考核來發(fā)放。輔助工資主要包括年功工資、加班工資等。福利項目包括職工福利費、辭退福利等。保障項目包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險、住房公積金（補充住房公積金）等。

為了準確把握XX供電公司員工對現(xiàn)行薪酬狀況和薪酬制度的評價，對各類別員工50人進行了員工薪酬激勵性調(diào)查，調(diào)查問卷共計發(fā)放60份，收回50份，實際回收率達83%，調(diào)查結果基本有效。

二、薪酬管理中存在的問題

（一）薪酬管理體制不健全，缺乏自主性

XX供電公司崗位工資等級的制定缺乏依據(jù)。崗位工資層級差別小，比重失衡。并沒有體現(xiàn)崗位價值，崗位價值缺乏科學合理的評估。分配方式不合理，部門設置繁多，部分崗位重合，工作內(nèi)容重復，薪酬不能很好地分配。而且其主業(yè)與所屬多種經(jīng)營企業(yè)實行同一工資分配模式也是不合理的。其崗位工資標準由國網(wǎng)公司統(tǒng)一制定，實行同一標準，僵化性嚴重，缺乏其對薪酬管理的自主性，XX供電公司就自己企業(yè)的具體情況應該最具有發(fā)言權，能夠制定符合自己企業(yè)需要，適宜自己企業(yè)發(fā)展的薪酬制度標準。

（二）薪酬管理缺乏激勵因素

XX供電公司的激勵機制有待進一步優(yōu)化，薪酬發(fā)放不均衡，主要集中與年底發(fā)放，而月度薪酬發(fā)放比較少。薪酬支付方式與能力和業(yè)績關聯(lián)度低。過于重視“官僚制”。

員工薪酬激勵性調(diào)查表中看出薪酬制度還存在裙帶關系和平均主義的問題，導致部分員工對于薪酬覺得沒有很強的激勵性。

（三）薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標不一致

公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略是重中之重，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，決定了薪酬管理的定位。企業(yè)的薪酬水平直接影響到人才的儲備，進而影響企業(yè)的市場競爭力。但是目前的薪酬制度的“平均主義”形式、“彼得高地”效應嚴重，并沒有最大程度體現(xiàn)人力資源發(fā)展的不可替代性。

三、對策

（一）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)薪酬管理理念

①薪酬制度透明化，即薪酬決定、崗位分工、薪酬執(zhí)行等方面應在公平、公開的基礎上，XX供電公司目前是“背靠背”薪酬分配形式，員工沒有任何發(fā)放薪酬的憑據(jù)，要進一步完善員工對于薪酬制度的建議權和申訴權。②薪酬管理制度效率目標與企業(yè)發(fā)展相一致，現(xiàn)代薪酬管理理念明確了企業(yè)與員工之間是互利關系。③“人本主義”上升到新高度，現(xiàn)代薪酬管理理念應認識到“人”即員工的重要性，將員工視為管理的主體，讓員工參與薪酬管理。

（二）進行薪酬體系個性化設計

①基于不同崗位的薪酬體系設計，例如為經(jīng)營管理者、技術人員、一線員工等按其不同的工作內(nèi)容、工作水平制定不同的薪酬方案，為核心人才和普通員工設計不同的薪酬方案等。②基于技能的薪酬體系設計，按照技能的廣度和深度：如一線技術工人不僅掌握了自己工作的技能，還掌握了其他工作技能。又如人力資源薪酬管理專業(yè)人員不僅掌握了一般薪酬設計技術而且掌握了整個人力資源系統(tǒng)和組織策略與薪酬的關系。③基于素質(zhì)的薪酬體系設計，就是根據(jù)員工的個人素質(zhì)來確定員工的薪酬。首先界定出各層各類員工通用的核心素質(zhì)，劃分出職位簇，界定出每個職位簇的個性化素質(zhì)，兩者相結合。然后進行素質(zhì)定價。最后基于素質(zhì)的薪酬結構的建立，將所有員工的素質(zhì)進行評判，得出的數(shù)據(jù)界定建立多少個工資寬帶。確定每個工資寬帶的最低素質(zhì)作為這個寬帶的基本素質(zhì)標準，將每個工資寬帶員工平均素質(zhì)與各個級別的定價相結合，最后按照劃分職位等級工資結構的方法來計算。

（三）加強自主性，制定科學的晉升獎勵制度

國網(wǎng)公司制定總框架體系，規(guī)定相關的制度，各分部及直屬單位在這個大框架體系下根據(jù)本單位具體情況去制定規(guī)則。根據(jù)崗位職責、工作強度、工作難度、工作環(huán)境等要素，進行崗位價值評估。設定崗位的層級級差和崗級的浮動區(qū)間，形成崗位價值歸級標準。以量化方式建立基于員工績效貢獻和能力素質(zhì)評價結果的積分模型，構建能升能降的薪檔動態(tài)調(diào)整機制。從年度績效、資質(zhì)等級、專業(yè)成果三個維度進行積分考核。

（四）健全崗位價值評價、崗位動態(tài)管理、能力素質(zhì)評價

不斷優(yōu)化完善工資分配制度，制定相應的管理措施和績效考核方法。根據(jù)XX供電公司的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，層層分解，逐級向每一級組織和員工分配。不斷完善員工考核的具體內(nèi)容，要綜合考量每個員工的工作效率、團隊合作能力等?？己藰藴蕬扇《ㄐ院投肯嘟Y合的方式，同時也要注意考核體系中不同員工的收入差距，促使結果的真實性和客觀性?？冃Э己私Y果，作為員工績效工資、重新調(diào)整崗位和再培訓的依據(jù)。實行個性化激勵：①按需激勵，激勵機制應該考慮其多樣性，因人而異。②目標激勵，針對不同目標的員工，盡可能為其目標的實現(xiàn)提供機會，這樣不僅有利于員工目標激勵的實現(xiàn)也促進了XX供電公司自身發(fā)展。③參與激勵，讓員工參與到管理中，鼓勵其根據(jù)自身工作經(jīng)驗與積累，大膽提出工作假設、工作創(chuàng)新等。

（五）加大薪酬信息化管理

針對薪酬管理，使用專業(yè)的薪酬管理軟件。不僅能夠幫助財務人員快速完成薪酬的計算、記錄、分析和整合，也能夠節(jié)省薪酬管理時間，提高管理效率。應用信息技術還能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享，方便從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)薪酬制度中存在的問題，從而提高薪酬管理改革的效率，促進可持續(xù)發(fā)展。在當前信息技術廣泛應用的趨勢下，在薪酬制度管理中使用信息技術也是大勢所趨。