戴偉娟

鞋服產(chǎn)業(yè)是我國非常重要的產(chǎn)業(yè)之一，但自2010年以來產(chǎn)業(yè)整體出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的衰退，加之近年來一直困擾鞋服產(chǎn)業(yè)的高庫存危機(jī)，使得傳統(tǒng)鞋服產(chǎn)業(yè)發(fā)展困難重重，如何利用“互聯(lián)網(wǎng)+”實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，改造傳統(tǒng)鞋服產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈創(chuàng)新成為當(dāng)下非常重要的一大課題。

一、鞋服產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈國內(nèi)研究現(xiàn)狀

國內(nèi)關(guān)于鞋服產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈最主要研究領(lǐng)域包括供應(yīng)鏈現(xiàn)狀研究、轉(zhuǎn)型升級研究兩大方面。楊明斐等總結(jié)兩種典型管理模式：引導(dǎo)型模式、適應(yīng)型模式，指出鞋服企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)、消費(fèi)者需求等情況，選擇供應(yīng)鏈管理模式。楊志杰分析鞋服產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)期貨模式導(dǎo)致鞋服企業(yè)的“高庫存”和“高缺貨”，提出供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型嘗試、轉(zhuǎn)型中預(yù)期的問題及解決途徑。戴皎云以服裝供應(yīng)鏈為例，提出包括整合供應(yīng)商、變革渠道和提速物流等優(yōu)化途徑；傅超慧等認(rèn)為通過推進(jìn)跨境電商發(fā)展，有利于整合供應(yīng)鏈，完善鞋服產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)要素供用。此外，我國學(xué)者還從鞋服產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)集群、鞋服供應(yīng)鏈物流、鞋服企業(yè)去庫存等方面嘗試提出解決現(xiàn)有供應(yīng)鏈困境的各種途徑。

目前鞋服供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型升級研究大部分文獻(xiàn)都建立在借鑒國際先進(jìn)企業(yè)做法的基礎(chǔ)上，未能有基于本土企業(yè)自身供應(yīng)鏈創(chuàng)新研究。與此同時(shí)，對于管理會計(jì)在供應(yīng)鏈構(gòu)建、供應(yīng)鏈發(fā)展和轉(zhuǎn)型中運(yùn)用，我國學(xué)者已有較好的研究基礎(chǔ)，但目前并沒有把管理會計(jì)理論運(yùn)用到具體的鞋服產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型發(fā)展的相關(guān)研究。

二、我國鞋服產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析

（一）我國鞋服產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈主要結(jié)構(gòu)

1.垂直整合型供應(yīng)鏈。在該結(jié)構(gòu)下，由同一家企業(yè)控制鞋服產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)。這類企業(yè)通常是整條供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)者，他們擁有自己的鞋服制造廠，部分企業(yè)還擁有自己的原材料生產(chǎn)廠甚至種植基地。他們必須安排供應(yīng)鏈中所有的相關(guān)活動，例如物流、庫存等。

2.傳統(tǒng)采購型供應(yīng)鏈。在該供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)下，零售商從鞋服生產(chǎn)商采購產(chǎn)品進(jìn)行銷售。與垂直供應(yīng)鏈的區(qū)別是零售商、生產(chǎn)商是彼此獨(dú)立的組織。零售商通常有自己的品牌和設(shè)計(jì)隊(duì)伍，他們將生產(chǎn)外包給生產(chǎn)商，要求生產(chǎn)商按照自己的設(shè)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)品。

3.第三方協(xié)調(diào)型供應(yīng)鏈。在該供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)下，鞋服貿(mào)易企業(yè)擔(dān)任供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的協(xié)調(diào)者角色，向鞋服零售商提供最終產(chǎn)品。鞋服貿(mào)易企業(yè)沒有自己的生產(chǎn)工廠，他們幫助零售商選擇供應(yīng)商，并且管理包括質(zhì)量在內(nèi)的整個(gè)生產(chǎn)過程，甚至還包括設(shè)計(jì)服裝，他們的核心能力就是他們強(qiáng)大的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和良好的協(xié)調(diào)能力。

（二）鞋服產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)

1.以最終消費(fèi)者為中心。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，隨著消費(fèi)者的需求日益多樣化，服裝企業(yè)在制定產(chǎn)品決策時(shí)，必須首先考慮消費(fèi)者需求，以盡可能兼顧企業(yè)效益和消費(fèi)者滿意度。

2.結(jié)構(gòu)復(fù)雜化。網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日益滲透下，“虛擬企業(yè)”、線上線下結(jié)合企業(yè)模式的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的鞋服產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈越來越復(fù)雜，鞋服產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)可能來自其他行業(yè)，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)及其管理變得更加多樣化而復(fù)雜。

3.不穩(wěn)定性。供應(yīng)鏈、制造商、分銷商之間沒有相對穩(wěn)定的合作或者聯(lián)盟關(guān)系，供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)之間隨時(shí)都在考察對方，如果有一方不適應(yīng)此條供應(yīng)鏈，隨時(shí)有可能被替換。

4.長鞭效應(yīng)。鞋服企業(yè)組織模式對于計(jì)劃、控制、管理生產(chǎn)線非常有效，其缺點(diǎn)是缺乏靈活性。由于上下游企業(yè)信息傳遞過程中的曲解來自銷售終端的訂貨需求信息，導(dǎo)致訂貨需求逐級放大從而導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃與市場需求不匹配，從而致使整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作績效低下。

（三）我國鞋服產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈存在的問題

1.產(chǎn)能總量相對過剩。這是近年來鞋服企業(yè)盲目擴(kuò)張的后果，特別是一些大企業(yè)不計(jì)供應(yīng)鏈的有效需求，盲目向上游發(fā)展，使得短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)能大幅增加，打破原有的平衡。大量中小鞋服企業(yè)為了迎合市場需求，不斷推出新品，導(dǎo)致行業(yè)總體供過于求。

2.大多數(shù)節(jié)點(diǎn)企業(yè)處于微笑曲線的中間，創(chuàng)利能力相對較弱。我國鞋服企業(yè)大多處于供應(yīng)鏈的中游加工制造環(huán)節(jié)，附加價(jià)值是整個(gè)供應(yīng)鏈條上最低的環(huán)節(jié)。當(dāng)前的供應(yīng)鏈由最終客戶控制，貫穿商品設(shè)計(jì)到原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售全過程，以及通過中間過程運(yùn)輸、倉儲，把產(chǎn)品送到最終用戶手中。

3.普遍的去庫存壓力巨大。一方面是供應(yīng)鏈本身運(yùn)作不暢所導(dǎo)致，另一方面也跟庫存管理落后有直接關(guān)系。由于缺乏現(xiàn)代化的庫存管理系統(tǒng)，庫存管理責(zé)任不清，庫存盤點(diǎn)不及時(shí)，導(dǎo)致庫存積壓，庫存成本上升，影響了服裝企業(yè)的發(fā)展。

4.產(chǎn)業(yè)鏈的對接和協(xié)作仍處于相對較低的水平。目前，我國鞋服產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)并購、供應(yīng)鏈整合已經(jīng)有了一定程度的發(fā)展，出現(xiàn)了較多商業(yè)模式創(chuàng)新的嘗試，但是從整體上看，仍存在以跟隨模仿為主、供應(yīng)鏈系統(tǒng)跨界不足，大多數(shù)企業(yè)至今沿用傳統(tǒng)的信息交換方式，復(fù)雜的人際關(guān)系和不規(guī)范的交易仍然不可避免地影響著供應(yīng)鏈的商業(yè)價(jià)值鏈，致使我國鞋服產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有發(fā)揮出來。

三、基于管理會計(jì)的鞋服產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈整合新思路

管理會計(jì)作為一種管理活動，通過利用財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息，有機(jī)融合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動，在組織內(nèi)部和組織間規(guī)劃、決策、控制和評價(jià)等方面發(fā)揮重要作用。其作用概括為事前規(guī)劃、事中控制，事后評價(jià)三方面。供應(yīng)鏈平臺上的管理會計(jì)其作用也包括這三方面。區(qū)別傳統(tǒng)管理會計(jì)，其對象擴(kuò)展到上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商及其他關(guān)聯(lián)企業(yè)在內(nèi)的整條供應(yīng)鏈上的利益共同體，管理會計(jì)不僅僅要考慮企業(yè)內(nèi)部成本，還更需要根據(jù)供應(yīng)鏈管理的特性將交易成本納入重點(diǎn)關(guān)注。

（一）事先規(guī)劃

1.鞋服供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的選擇。如何有效地選擇合適的原材料供應(yīng)商、經(jīng)銷商等重要的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，影響著供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率和效果。鞋服企業(yè)應(yīng)從自身的競爭優(yōu)勢出發(fā)，自發(fā)自主地在供應(yīng)鏈條上尋找合適的能建立長期合作關(guān)系的伙伴。上下游企業(yè)之間改變原來單純的買賣關(guān)系，更加注重技術(shù)、創(chuàng)意等其他更加深入的合作。

2.鞋服產(chǎn)業(yè)的全生命周期規(guī)劃。從供應(yīng)鏈角度出發(fā)，成本核算應(yīng)基于全生命周期成本，在鞋服產(chǎn)業(yè)供應(yīng)整合之前做成本規(guī)劃，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)階段就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、使用、棄置等全生命周期各個(gè)階段的所發(fā)生的成本進(jìn)行分析與預(yù)測，實(shí)現(xiàn)成本的事先規(guī)劃和精益管理，從而保證整個(gè)供應(yīng)鏈成本的競爭優(yōu)勢。全生命周期成本規(guī)劃應(yīng)由鞋服產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同參與，由供應(yīng)鏈核心企業(yè)來主導(dǎo)這一過程。由供應(yīng)鏈成員企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品功能，共同對比成本進(jìn)行規(guī)劃，對供應(yīng)鏈產(chǎn)品的成本進(jìn)行共同塑造。

（二）鞋服供應(yīng)鏈整合的事中控制

鞋服供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)是彼此獨(dú)立的個(gè)體，要實(shí)現(xiàn)對各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的控制，除了利益共享之外，非常重要的是通過成本的傳導(dǎo)實(shí)現(xiàn)控制。目標(biāo)成本法作為重要的管理會計(jì)工具，可以在供應(yīng)鏈成本傳導(dǎo)中發(fā)揮成本控制的作用。通過上一階段的全生命周期成本規(guī)劃確定目標(biāo)成本，該目標(biāo)成本法將多個(gè)聯(lián)系在一起共同制造、分銷和零售產(chǎn)品的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，通過產(chǎn)品供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)成本進(jìn)行連接，形成供應(yīng)鏈終端的產(chǎn)品成本。供應(yīng)鏈成本的分配將市場壓力通過目標(biāo)市場價(jià)格轉(zhuǎn)化為成本控制的壓力，節(jié)點(diǎn)企業(yè)面對的節(jié)點(diǎn)成本如零部件成本，即上游供應(yīng)商的目標(biāo)市場價(jià)格，會隨著供應(yīng)鏈傳遞至原材料供應(yīng)商。

（三）鞋服供應(yīng)鏈整合的事后評價(jià)

1.協(xié)同性評價(jià)。鞋服供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間通過一種共生于供應(yīng)鏈的緊密伙伴關(guān)系，以對抗市場分工的不確定性，并盡可能減少單一企業(yè)內(nèi)分工的高代理成本，缺點(diǎn)是需要承擔(dān)關(guān)系型租金。因此協(xié)同性對供應(yīng)鏈的績效有著非常關(guān)鍵的影響作用。那么如何評價(jià)協(xié)同性呢？可以從以下兩個(gè)角度考慮：其一，從客戶的角度出發(fā)，評價(jià)上、下游企業(yè)的協(xié)調(diào)性能否有效地對客戶的個(gè)性化需求做出響應(yīng)；其二，從節(jié)點(diǎn)企業(yè)間合作關(guān)系的密切程度來衡量企業(yè)間的合作水平，雙方溝通的效率和效果。

2.整體績效評價(jià)。從管理會計(jì)角度出發(fā)對供應(yīng)鏈整體績效評價(jià)，可以考慮平衡計(jì)分卡這一績效評價(jià)工具。平衡計(jì)分卡可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度對鞋服供應(yīng)鏈進(jìn)行總體評價(jià)。它通過將鞋服供應(yīng)鏈的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)結(jié)合，財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)結(jié)合，內(nèi)部績效和外部績效結(jié)合，較為客觀、準(zhǔn)確、全面地對供應(yīng)鏈進(jìn)行評價(jià)?；诠?yīng)鏈績效評價(jià)的平衡計(jì)分卡體系，其學(xué)習(xí)與成長維度應(yīng)考慮供應(yīng)鏈創(chuàng)新性，對品牌、產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、人才培養(yǎng)的投入等具體指標(biāo)；其內(nèi)部流程維度需要考慮供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間合作評價(jià)、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性、質(zhì)量管理等方面的具體內(nèi)容；其客戶維度應(yīng)該至少有鞋服產(chǎn)業(yè)最終顧客的滿意度和中間產(chǎn)品顧客的滿意度，供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容之一是客戶管理管理，供應(yīng)鏈要獲得可持續(xù)健康發(fā)展的財(cái)務(wù)成果，需要以取悅客戶的產(chǎn)品和服務(wù)做后盾；其財(cái)務(wù)維度的評價(jià)，應(yīng)概括整個(gè)供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如反映供應(yīng)鏈整體的資本收益、運(yùn)營情況、償債能力和成長性等具體指標(biāo)。