吳媛媛

國家十二五醫(yī)改方案中提到，要積極推進公立醫(yī)院改革，深化補償機制改革，破除“以藥養(yǎng)醫(yī)”機制，推進醫(yī)藥分開、管辦分開，建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，規(guī)范診療行為，調動醫(yī)務人員積極性。在此背景下新成立的醫(yī)院隨著醫(yī)療改革的深入，醫(yī)療行業(yè)競爭的日益激烈以及新建醫(yī)院底子簿初期投入大的情況，面臨著市場經濟的嚴峻挑戰(zhàn)，急需合理建立醫(yī)院內部分配制度，健全適合醫(yī)院自身發(fā)展的分配機制。

1.設置績效考核指標不科學。醫(yī)院在實施績效考核的過程中，使用何種指標，如何確定指標是一個重要的問題。醫(yī)院運作除了核心的醫(yī)療服務科室外，還需增設其他輔助科室，原有大型醫(yī)院的績效考核體系和指標存在嚴重的適用性缺陷。新醫(yī)院成立初始，并未建立完整的績效管理體系，而把原有科室的績效考核做為全院的績效管理，雖然可以從一定程度上達到控制成本增加效益的目的，但由于收支結余反映的是實際收益而不是效益，結余的增長額高不一定等于增長率高，脫離了效益是獎金分配的缺陷且無法計劃和控制醫(yī)院獎金發(fā)放額無法控制和降低成本。且由于各科室服務項目人員構成收入等均不同，如特殊的綜合性臨床科室，由于病人特殊，所以醫(yī)護人員往往多于其他科室，可是統(tǒng)一按原有指標進行分配，績效考核未體現(xiàn)兼顧公平，多勞多得，未能合理拉開分配檔次，易造成主觀分配的情況，失去客觀公正性和科學性，讓這部分醫(yī)護人員產生怠工心理。

2.輕視考核。在大型醫(yī)院原有績效考核指標中，“成本合理”和“資產高效”兩項指標占據了重要地位，往往忽略了“人員積極性”和“學科發(fā)展，科技創(chuàng)新”這兩個指標，而后兩個指標需要經過科學的反饋機制進行完善，所以在我院初成立階段忽略了這兩個指標的建設，這樣的考核結果難以起到激勵作用，工作積極的員工會產生消極心理，造成部分治療師為了增收忽略了醫(yī)療質量及個人發(fā)展，這對于整個醫(yī)院的長期發(fā)展是很不利的。為加強臨床科室內涵建設，規(guī)范臨床診療行為，強化質量管理，提高服務質量，建立績效工資激勵機制，促進公平競爭，從而帶動醫(yī)院總體醫(yī)療水平的提高，經研究決定在醫(yī)院內試行浮動制的臨床科室分級管理。第一步先從臨床、醫(yī)技科室開始試行，第二步推廣至行政職能科室。

針對上述問題，應根據各科室特點制定績效改革方案，并將方案與各科室不斷溝通，設計以下績效管理目標：

1.該管理目標以樹立“以病人為中心”的思想，努力提高醫(yī)療技術水平和服務質量的指導思想。在具體實施時，根據本院具體的情況，分科室具體量化，在實施科室成本管理的基礎上，根據各核算單元的特點，實行綜合目標管理。臨床科室的床位實行“相對固定，統(tǒng)一協(xié)調”的動點管理。每月對科室的服務質量、數(shù)量、成本、效益等綜合目標實行考核。

2.總控范圍：醫(yī)院績效工資總額按省人事廳核定的基數(shù)控制，醫(yī)院應按照當年實際完成的業(yè)務（工作量、醫(yī)療收入等）工作質量、數(shù)量指標進行考核與分配。當年發(fā)放的總量不得突破本部核定的總額。為保證全院績效總額不突破核定總量，每月各科室人員基礎性工資和基礎性績效工資按實發(fā)放；獎勵性工資平均每月發(fā)放90%，余10%作為年終總量平衡調節(jié)以及績效考核后再發(fā)放。

3.績效薪酬設計方案:采用平衡計分卡和目標管理相結合的方法，醫(yī)院根據臨床科室完成的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度（如科室的醫(yī)、教、研工作情況、效率與質量、病人滿意率、科研及教學工作、醫(yī)療質量、發(fā)揮中醫(yī)藥特色優(yōu)勢和提高中醫(yī)臨床療效指標、科室管理等）結合360度績效考核體系的思維方法（如病人的滿意度等）制定績效考核評定標準。考核標準體現(xiàn)公平性和客觀性，采取科室橫向和縱向的評價，橫向主要是對科室之間的比較評價，縱向主要是對科室自身發(fā)展狀況的比較評價。對開展新技術、新項目和科研成果等方面的臨時性指標和關鍵性指標采取直接加分和扣分的方式，對重大指標可采取單項否決制。

4.評定方法：臨床科室績效考核分級管理采取百分制評分形式評定，根據評定分數(shù)線將臨床科室劃定為A、B、C、D、E五級。分別針對五級劃定評分標準，比如：A級科室總分≥95分，B級科室總分≥85分＜95分，C級科室總分≥75分＜85分，D級科室總分≥65分＜75分，E級科室總分＜60分；護理單元也分為A、B、C、D、E五級，原則上，A級科室（或護理單元）不得超過科室總數(shù)的三分之一，≤40張病床的科室（或護理單元）不能評為A級科室（或護理單元），但床位實際占用天數(shù)換算為病床＞40張的也能參與A級科室（或護理單元）的評定，C級以下（含C級）的科室（或護理單元）考評總分≧95分的可上調一級，B級科室考評總分≧115分的可上調至A級，無病房的科室（或護理單元）不能評為B級及以上的科室（或護理單元）。分值標準中客觀分值由財務科根據上一年的實際分值及實施情況劃定匯總，主觀分值經相關職能科室結合實際初步評定，總分匯總后由院領導班子討論通過確定，如遇當年科室重大調整，由績效考核小組牽頭組織全院科室進行商量重新制定。

5.科室分級評定采取滾動式管理模式，不同級別的科室或護理單元在醫(yī)院綜合目標管理績效分配比例上將拉開一定的百分點，并作為干部崗位績效津貼考核的主要依據。例如：達到A級的科室其年終一次性獎勵性績效分配系數(shù)在原有基礎上增加3%，達到B級科室其年終一次性獎勵性績效分配系數(shù)在原有基礎上增加1%，達到C級科室其年終一次性獎勵性績效分配系數(shù)保持不變，達到D級科室年終一次性獎勵性績效分配系數(shù)在原有基礎上下降1%，達到E級科室年終一次性獎勵性績效分配系數(shù)在原有基礎上下降2%。醫(yī)院對達到A級科室（或護理單元）的在人員編制、進修學習、設備投資和業(yè)務用房等方面享受優(yōu)先或優(yōu)惠條件，享受優(yōu)惠條件只限當年有效；對于B級科室（或護理單元）醫(yī)院將鼓勵其力爭升為A級；對D級和E級的科室（或護理單元）將對其存在的問題進行全面分析，并及時反饋給科室，指出其努力的方向。同時醫(yī)院將科室的綜合評價結果做為科主任聘用的重要參考依據，評為最高等級的科室主任可優(yōu)先續(xù)聘或競聘上崗，若連續(xù)二年被評為E級科室的主任，則第二年降聘為科室副主任，若連續(xù)三年被評為E級，則解聘或低聘。

6.醫(yī)院對季度和年末由財務醫(yī)務人事護理部門按照工作程序進行績效考核，財務方面對業(yè)務收支結余、藥占比、次均費用等進行績效考核。內部流程方面,在內部流程方面要反映出的信息是醫(yī)院必須擅長什么,所以,相應的關鍵績效指標是專科業(yè)務專長、技術創(chuàng)新、工作流程、工作效率、質量控制指標、管理指標(組織、人事、分配等方面)等。學習成長方面學習成長維度考察的是醫(yī)院怎樣保持持續(xù)創(chuàng)造收益。通過以上各方面考核評分給員工制定調遷、升降、獎懲等人事以及科研獎勵，通過以上幾方面進行考核，對治療師給予評分，從而防止治療師的趨利行為。只有通過績效考核的反饋，被考核對象才能了解自身工作中存在的問題，才能調整方式和手段盡快去解決。

通過合理的績效考核方案，充分發(fā)揮新成立醫(yī)院里的醫(yī)療隊伍的醫(yī)療社會力量，全院上下均應樹立“以病人為中心”的思想，努力提高醫(yī)療技術水平和服務質量。行政后勤科室應積極、主動地服務于臨床科室，創(chuàng)造性地開展工作。醫(yī)院應在注重社會效益的同時，使經濟效益有合理的提高。醫(yī)院要在事業(yè)得到較快發(fā)展的同時，使職工個人收入得到合理、穩(wěn)步增長。