鄒海洋

海底撈是一家中國知名的餐飲連鎖品牌，創(chuàng)始人張勇和他的團(tuán)隊(duì)經(jīng)過多年的實(shí)踐，找到了自己企業(yè)的獨(dú)特性和競爭力。

海底撈的成功，是實(shí)體企業(yè)新零售迭代升級(jí)的代表。

迭代一：人才系統(tǒng)

企業(yè)與企業(yè)的競爭是團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的競爭，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的競爭是人才與人才的競爭，與其說這是一家餐飲店，不如說它是一所人才培育大學(xué)。我一直堅(jiān)信人才市場沒有人才，因?yàn)槿瞬艧o需找工作，真正的人才是被吸引過來的。而那些已經(jīng)被吸引的人才何來？他是通過學(xué)習(xí)和歷練而來。海底撈具備生產(chǎn)人才的系統(tǒng)，這是它的核心競爭力，硬件是所有對(duì)手可以復(fù)制和模仿的，唯有文化是不可被人復(fù)制模仿的。在其他餐飲店，也許你可以得到同樣的薪水但你未必會(huì)被滋養(yǎng)，海底撈的滋養(yǎng)可以讓人成長。正所謂授人以魚不如授人以漁，同樣的待遇，優(yōu)秀的人會(huì)選擇一個(gè)具有未來屬性的平臺(tái)。

迭代二：管理模式

可以看得出張勇為了提高店面的績效，使用了很多現(xiàn)代化管理方式和應(yīng)用的績效考核方法，但最終都沒能如愿以償，核心點(diǎn)在于轉(zhuǎn)化的微妙性。所有西方的管理科學(xué)是把人當(dāng)物，這是文化的差異，西方講規(guī)則，中國講道，道就是自然規(guī)律。所有使用西方管理模式的企業(yè)家，一定要在改革之前跟本土文化結(jié)合，跟中國文化結(jié)合，跟時(shí)代經(jīng)濟(jì)結(jié)合。

我觀察到一個(gè)西方規(guī)則和中國自然規(guī)律的差異：員工在食堂排隊(duì)打飯，馬上就到你了，而你看到一個(gè)大爺迎面而來，會(huì)按照西方的先來后到的規(guī)則，還是中國的規(guī)律呢？我想，你是個(gè)中國人一定會(huì)說：“大爺您先來！”這是中國本土文化的長者先幼者后。一樣的道理，海底撈用師傅徒弟傳幫帶的管理方式，又激發(fā)了利益共同體，又符合中國人的文化情結(jié)，徒弟學(xué)會(huì)了尊敬謙卑，師傅“無條件”地培養(yǎng)徒弟，自身還會(huì)有榮譽(yù)感。這一個(gè)管理模式的升級(jí)符合中國人的文化，值得所以企業(yè)了解學(xué)習(xí)。

迭代三：拓展模式

傳統(tǒng)老板的思維是有錢開店、地段好開店、感覺好開店，看別人開得好也去開店，這都是很有風(fēng)險(xiǎn)的。而海底撈的拓展模式是先有開拓市場的人再有開拓市場的店，再加上教練團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)支持，成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制，激發(fā)所有人向上晉升的動(dòng)力。我想，在海底撈的團(tuán)隊(duì)一定會(huì)意識(shí)到，那里可以有做老板創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。這就是海底撈拓展模式的亮點(diǎn)，讓所有人都有機(jī)會(huì)從洗碗工升級(jí)到優(yōu)秀員工，再到師傅到店長。

升級(jí)：新零售+新互聯(lián)+新資本

新零售的來臨、大數(shù)據(jù)的積累，資本的放大是需要企業(yè)關(guān)注的。在這里貢獻(xiàn)幾個(gè)自己的建議：改變餐飲行業(yè)的定義，例如江小白不再賣酒而是賣年輕人的情懷，未來會(huì)成為酒行業(yè)當(dāng)中最大的傳媒平臺(tái)，改變用戶服務(wù)到數(shù)據(jù)。如何讓消費(fèi)者覺得我的產(chǎn)品好并再次光顧，甚至其他的未來消費(fèi)也與我有關(guān)，這就需要改變生態(tài)邏輯，讓企業(yè)從賺錢到值錢，資本市場的無限可能與價(jià)值會(huì)有更多延展性。