胥永寧

摘 要：隨著建筑是市場發(fā)展，推行了項目經理負責制，企業(yè)與項目經理的經濟核算實行的是收取管理制，企業(yè)對成本未進行計劃考核，項目經理項目成本意識薄弱，成本管理和控制體制不健全，缺乏對項目實施全過程的成本控制，項目成本核算，對項目管理的機制產生了巨大的影響，使項目管理機制缺乏市場化、缺乏競爭力最終缺乏活力。因此企業(yè)要發(fā)展壯大做好施工企業(yè)項目成本管理必須：明確施工項目成本內容，搞好成本預測、確定成本控制目標，圍繞成本目標，確立成本控制原則，尋找有效途徑，實現成本控制目標，對企業(yè)承攬的工程實行在企業(yè)內部招投標，質量目標高、工期短、成本合理者中標原則。

關健詞：加強企業(yè)；項目管理；目標成本管理；企業(yè)內部招投標

1 前言

我國的建筑市場發(fā)展到今天，已進入了規(guī)范化階段。施工企業(yè)間的競爭日趨激烈，利潤空間越來越小。因此，一個施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟立于不敗之地，就必須既要為業(yè)主提供優(yōu)良的服務和優(yōu)質的產品，又要建立企業(yè)招投標管理機制，加強企業(yè)內部管理，嚴格控制成本的支出，以降低工程成本，提高經濟效益。

2 現階段施工項目成本管理存在的主要問題

2.1 項目成本意識薄弱

推行項目經理負責制，可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低項目成本，提高企業(yè)整體經濟效益。在項目經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。

2.2 項目成本控制失控

項目經理對成本控制不重視、措施不得力，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經理關心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎工作不落實，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時找不出問題的關鍵，更無法“對癥下藥”，致使效益下滑。

2.3 成本管理和控制體制不健全

企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經理的“責、權、利”不落實，各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。

2.4 缺乏對項目實施全過程的成本控制

項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據。項目部只管生產任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無現象仍然存在。目前項目成本控制存在的許多問題，主要表現在：

（1）工資超支嚴重。項目成本構成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例，當然人工費用比例隨特定項目的施工環(huán)境、機械化程度不同而有所不同，隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，職工對生產經營狀況不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。

（2）材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。材料費指在施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當重的比例，它在施工企業(yè)項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。

在實際施工過程中，大多數項目部在購入大型結構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權完全在項目經理及采購員身上，結果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經理“信得過”的人，對材料的質量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。

（3）機械設備完好率、利用率低，使用費高。對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來有：①設備管理不到位，設備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現象經常發(fā)生；②盲目投資，不能根據市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置；③設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所采購的設備就無使用價值，造成設備投資浪費。

（4）財務管理混亂。財務管理混亂現象具體體現在：①沒有完整的財務管理制度，財務開支無計劃；②貨幣資金管理混亂，不及時核對清理，導致銀行存款和現金賬款不符。③債權債務的確認不準確，結算不及時，導致多付貨款，應收款無法收回；④收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；⑤會計基礎工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性，繼而造成項目部成本控制不準。

（5）安全事故較多。項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質量和費用等目標的實現得以充分的保證。但大多數項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。究其原因主要有：①紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；②現場缺乏必要的安全檢查；③機械設備年久失修，開關失靈，儀表不準，超負荷運轉或帶病作業(yè)；④缺乏安全技術措施；⑤工人操作技術不熟練，安全意識差，違章作業(yè)；⑥領導違章指揮。

（6）間接費用控制不力。間接費是指管理人員的工資、差旅費、辦公費、其他費用等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務招待費開支嚴重失控。

（7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業(yè)主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同。在工程實踐中，項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重復計價現象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；。

（8）合同管理混亂。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經濟效益的有效途徑。但目前大多數項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經濟損失。有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權利，導致項目部出現較大虧損。

3 為使以上現狀和現象得到改觀，加強企業(yè)管理，特從以下幾大方面采取措施

3.1 全面推行工程項目成本管理

3.1.1 明確施工項目成本內容

施工項目成本是建筑企業(yè)的主要產品成本，一般以項目為單位工程作為成本核算對象。施工項目成本是使施工項目達到質量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標經濟效果的綜合反映，它是全面地反映建筑企業(yè)施工經營管理工作的一個綜合性指標。也就是某一施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和。具體包括所消耗的主要材料、結構件、其他材料；周轉材料的攤銷費；施工機械的臺班費或租賃費；支付給施工工人的工資、獎金以及項目經理部（或分公司）等一級組織在管理工程施工中所發(fā)生的全部費用支出。

組織應建立、健全項目全面成本管理責任體系，明確業(yè)務分工和職責關系，把管理目標分解到各項技術工作和管理工作中。項目全面成本管理責任體系應包括兩個層次：組織管理層。負責項目全面成本管理的決策，確定項目的合同價格和成本計劃，確定項目管理層的成本目標。項目經理部。負責項目成本的管理，實施成本控制，實現項目管理目標責任書中的成本目標。項目經理部的成本管理應包括成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

項目經理部應依據下列資料進行成本控制：合同文件。成本計劃。進度報告。工程變更與索賠資料。

3.1.2 企業(yè)應加強對成本過程控制

項目經理部應該是成本中心，而企業(yè)則應該是利潤中心。企業(yè)是以提高利潤為目的，項目則應以降低成本為主。開展成本分析是企業(yè)進行成本控制，完成降低成本目標，搞好成本核算不可缺少的重要環(huán)節(jié)。針對當前市場價格多變，施工企業(yè)成本數額大，成本構成復雜的實際情況，必須要嚴格地建立和完善成本的日常分析，對成本實行動態(tài)分析活動，把分析的重點放在基層，對成本情況進行追蹤調查和動態(tài)分析；避免成本控制過程中的盲目性和主觀隨意性。

3.1.3 明確成本控制目標

在工程開工前，企業(yè)與項目經理定成本控制目標。成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合對主要建筑材料市場廣泛深入的了解，根據各項目的地域條件、施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。

3.1.4 實現成本控制目標的幾個途徑

（1）全面更新項目部管理人員的成本觀念（全員參與、全過程控制）；降低成本是企業(yè)實現既定經濟目標的必須手段，而對于項目多、工期長、涉及面廣的施工企業(yè)來說降低成本必須從全方面、全過程、全員參與，在企業(yè)內部要實行全員成本控制。每個部門、員工都要有成本目標，并且完善監(jiān)督制度，才能保證施工企業(yè)降低成本這一目標的實現。

（2）充分利用社會資源，降低項目分包成本；工程分包應通過公開招標或議標的方式進行，由公司或項目部組織經營、施工、材料和財務部門有關人員與項目經理一道，依照一定的經營模式并依承與業(yè)主簽訂合同的相應條款，向公司的合格分包商發(fā)出招標邀請函，并根據合同價格，同時結合現場施工安裝特點、難點、模板含量、支撐狀況、設備單體重量、吊裝要求等編制控制標底，作為控制成本。最后同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論（議標壓價），目的是分包價格要低于控制成本，最后由公司簽訂正式分包合同。與此同時建立分包商的檔案，以便在以后的工程中根據不同工程要求選擇最合適的分包商，從而達到控制支出的目的。

（3）選擇經濟合理的施工方法和施工措施；采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。施工方案主要包括四個內容：施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑（技術與經濟的結合是降低成本的重要措施）。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規(guī)模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經濟的一個。同時擬定經濟可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施計劃的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。（科技成果或技術創(chuàng)新如果不能轉化為企業(yè)占領市場的手段，或者不能成為企業(yè)降本增效的有效途徑，就會失效）。

（4）嚴格材料采購程序，控制材料消耗（陽光采購）；定期開展財產物資清查 為保證財產物資的安全和完整，企業(yè)必須定期清查。建筑企業(yè)由于在建工程項目多，物資堆放分散、消耗、轉移變動大，所以每半年度或年度末必須對債權、存貨和固定資產進行逐項清查盤點。所有的工程物資和設備應派專人負責與保管人員核對，以保證賬物、賬賬相符，發(fā)生差錯及時處理，在施工過程中控制非正常損耗和浪費。條件具備的企業(yè)，可單獨成立設備租賃單位，從事設備和周轉材料的調度和開展對外租賃業(yè)務，加強維修保養(yǎng)，或將施工設備、設施由總公司統一安排。會計人員通過清查盤點掌握企業(yè)財產物資狀況，分清其需要和閑置、正常和不良之后，進一步加強對財產的內部管理和控制。

（5）節(jié)約現場費用；強化施工現場管理 施工現場管理水平的窗口，要通過嚴格的崗位責任和健全的規(guī)章制度來約束現場管理人員。嚴肅工作紀律，堵塞管理漏洞。不斷改進施工機具和作業(yè)手段，對每一個工程項目進行檢查排隊，對管理混亂的在建工程，該停工的停工，該警告的警告，使現場管理達到“環(huán)境整潔、紀律嚴明、物流有序、設備完好”，努力使現場管理水平登上一個新臺階。

（6）確定適宜的質量成本；質量要求愈高，成本愈大。工程所達到的最佳質量水平，并不是工程質量越高越好，而是指工程建設總成本最低的質量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質量的同時，把質量成本控制在某一水平。經過綜合考慮質量成本各方面因素，使工程項目的質量既符合工程標準要求，又具有經濟性和可操作性。同時在施工過程中，在保證工程質量的前提下，充分利用規(guī)范允許的正負偏差，節(jié)約材料的使用量，降低項目成本。此外，在施工過程中，要嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

（7）加強合同的執(zhí)行管理，控制計劃外支出。合同管理是施工企業(yè)項目管理的重要內容，是控制項目經營風險，防止效益流失（該要的錢沒有要回，不該支出的卻大量支出），提高項目收益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理。抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被分包方索賠和業(yè)主的反索賠。合同管理者的任務就是在字里行間尋找攻的機會、守的策略。

3.1.5 進行成本的動態(tài)管理

對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現問題，采取措施，控制成本。

3.2 建立機械設備、建筑材料、周轉材料、及勞務分包招投標管理機制

3.2.1 建立機械設備、建筑材料、周轉材料供應商、及勞務分包單位信息平臺

定額中以消耗量出現的工日、材料、機械租賃的價格為動態(tài)價格，企業(yè)每月公布一次，對于波動較大的消耗量價格，及時進行發(fā)布。 企業(yè)首先要搭建一個有效的物流信息平臺，形成一個物流網絡，通過因特網和企業(yè)內部物流網絡使企業(yè)各個項目部、各分企業(yè)和企業(yè)各職能部門內部及相互之間能進行及時、有效的信息互動。同時物流信息平臺有對外接口，內部的部分信息和外部社會物流資源信息可及時交換互通。其次，要建立一個專門提供建筑材料設備采購信息和進行詢價、比價并自動生成投標報價等功能的系統，這個系統還要具有與企業(yè)建立長期供貨關系的供貨商的產品信息，以及大量的、遍布全國的各類產品信息，這些信息要隨時更新。運用這個系統不僅能使企業(yè)與原有的供貨商進行充分及時的溝通，還可以在更大范圍內對供貨商進行選擇，對產品進行比價。

隨時收集各工種、各專業(yè)勞務分包企業(yè)的有關性信息，并對相關分包單位進行考核，考核合格后，建立《合格分包方名錄》，并對勞務分包單位實行動態(tài)考核管理。每年進行一次考核，每干完一個工程進行綜合考核。

3.2.2 勞務、材料、機具設備招標

勞務分包時，在《合格分包方名錄》中邀請相關專業(yè)分包單位進行公開招標，選擇質量承諾高、工期短、現場管理規(guī)范、信譽高、費用低的單位中標。同樣工程上采用主要材料、周轉材料、機械設備等采用招標形式。在已建立信息平臺邀請質量可靠、信譽好、重合同，守信用的供貨商投標。在建筑材料、周轉材料、機械設備、勞務分包時，企業(yè)僅建立信息平臺、和招標平臺，并對招標過程進行監(jiān)督、中標決定權，完成由項目決定。

3.2.3 建立企業(yè)工程項目的內部招投標制

在企業(yè)推行成本目標管理，由項目自己承攬的工程實行成本目標管理，由企業(yè)和項目部分別根據企業(yè)內部定額，分別獨立編制目標成本，再由企業(yè)和項目部逐項對比、核對、最后制定出企業(yè)和項目部都比較滿意的目標成本，然后企業(yè)和項目部簽訂目標成本責任書。

由企業(yè)承攬的工程項目，實行全企業(yè)內部實行公開公平招標，招標時也按照成本目標進行招標，質量高、低于合同工期、合理工期較短、現場管理預設目標較高、成本目標合理較低者中標。以中標成本目標作為本項目的目標成本。

3.3 建立企業(yè)定額

企業(yè)內部定額是依據本企業(yè)的技術專長、施工機械裝備程度、材料來源渠道及價格情況、內部管理水平等因素編制的。是構成工程實體所需消耗的各種人工、材料、機械的最低消耗量，以及為合理的正常施工所需的各項措施費用和管理費用的標準。企業(yè)定額是企業(yè)自身生產力水平的反應，是形成企業(yè)個別成本的基礎，有了企業(yè)內部定額，才能形成比較實際客觀的成本計劃。才能制訂工程項目目標成本和進行項目成本核算的依據。

企業(yè)內部定額應該是企業(yè)成本管理最高水平的體現，而不是企業(yè)平均消耗水平的體現，是企業(yè)投標報價和制定項目目標成本的主要依據。內部定額是順應建筑市場的需求，根據現行投標報價模式和造價管理模式編制的。企業(yè)定額為總體框架，對于市場反映敏感的材料和設備及人工工日單價，按月公布市場價格（采購價格）；對于輔助材料、中小型機具以固定費用形式編入定額。內部定額制訂的依據是本企業(yè)現行的成本管理模式，所列項目是工程施工時常發(fā)生的項目：同時也參考工程量清單計價規(guī)范中的項目劃分。內部定額的框架體系包括人工費、材料費、機械費、臨時設施費、現場經費、企業(yè)管理費和利潤、稅金等。企業(yè)管理費和利潤是綜合企業(yè)管理水平和財務狀況，結合工程特點最終確定費率。

成本管理與定額管理相結合 定額管理包括勞動定額、材料消耗定額、機械臺班產量定額，以及各種工程預算定額，這些定額是我們組織施工生產，編制施工預算的基本依據。成本核算工作的扎實和有效離不開嚴格的定額管理。嚴格執(zhí)行定額管理，不僅可以減少各個環(huán)節(jié)上出現的漏洞，盡可能地減少損失浪費，而且可以避免長官意志，克服施工生產中的瞎指揮現象。因此，企業(yè)必須堅持定額與計劃、定額與技術革新、定額與核算相結合的原則制定各種定額。對暫沒有定額的，也應及時組織人力進行測定，作為內部定額執(zhí)行。切實做到消耗有定額、開支有標準、指標有考核、節(jié)約有獎勵，用定額指導核算。并在記錄完整、數據準確、統計及時、內容真實的基礎上，經常分析定額的執(zhí)行情況，及時找出執(zhí)行定額中存在的問題和不足，不斷調整和改進定額。

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