薛媛

【摘要】本文以五礦集團為例，論證其較好地運用全面預(yù)算管理這一有力的戰(zhàn)略管理工具，為集團強化管理控制、整合企業(yè)資源、聚焦轉(zhuǎn)型目標、實現(xiàn)平衡發(fā)展提供了重要的推動力，助力集團完成多項海內(nèi)外并購重組。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略管理；管理會計

【中圖分類號】F275

中國五礦集團有限公司是由兩個世界500強企業(yè)（原中國五礦和中冶集團）戰(zhàn)略重組形成的中國最大、國際化程度最高的金屬礦業(yè)企業(yè)集團，是全球最大最強的冶金建設(shè)運營服務(wù)商。公司資產(chǎn)總規(guī)模達到1.68萬億元人民幣，其中資產(chǎn)總額8 600億元，金融業(yè)務(wù)管理資產(chǎn)8 200億元，境外機構(gòu)、資源項目與承建工程遍布全球60多個國家和地區(qū)。2017年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入5 000億元，利潤總額130億元。在2016年世界500強排名第120位，其中在金屬行業(yè)中排名第一。

管理是企業(yè)發(fā)展的基石，是企業(yè)決勝市場的基本力量。新世紀以來，中國五礦圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標，始終把管理能力的提升擺在重要位置，通過深入實施全面預(yù)算管理，科學(xué)配置資源，優(yōu)化運營管控，夯實管理基礎(chǔ)，提升發(fā)展質(zhì)量，努力邁向世界一流金屬礦產(chǎn)企業(yè)集團。中國五礦從2000年開始實施全面預(yù)算管理以來，始終持續(xù)推進預(yù)算管理體系建設(shè)，不斷營造良好的預(yù)算管理氛圍，進行了一系列有益的探索與實踐。

一、中國五礦實施全面預(yù)算管理的主要做法

中國五礦推進全面預(yù)算管理體系建設(shè)，實施頂層設(shè)計、樹立預(yù)算理念、緊扣預(yù)算核心、強化過程控制、加強考核激勵，統(tǒng)籌規(guī)劃、系統(tǒng)部署、穩(wěn)步推進、持續(xù)優(yōu)化，保障了公司持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。重點推進了以下五項工作：

（一）明確預(yù)算管理定位，樹立預(yù)算管理權(quán)威

作為一項先進有效的管理工具，國內(nèi)外很多大型企業(yè)集團都推行過全面預(yù)算管理，但在實行過程中出現(xiàn)了較多問題，效果往往并不理想。分析這些企業(yè)集團全面預(yù)算管理失敗的原因，往往歸結(jié)于對全面預(yù)算管理的定位不清，預(yù)算管理缺乏系統(tǒng)性與權(quán)威性。

正是認識到這一點，中國五礦在預(yù)算工作推行的初期就厘清了全面預(yù)算管理的定位，明確全面預(yù)算管理是公司財務(wù)管理體系的核心，是企業(yè)管理體系中的綜合性戰(zhàn)略管控工具，是落實企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要管控手段。全面預(yù)算管理作用就是通過預(yù)算目標落實集團戰(zhàn)略、通過預(yù)算考評連接業(yè)績薪酬，通過整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理，保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

基于這個認識，中國五礦在引入全面預(yù)算管理的概念以后，圍繞“全員、全方位、全過程”的管理理念，構(gòu)建了包括預(yù)算組織體系、預(yù)算目標指標體系、編制體系、反饋報告體系、監(jiān)控體系以及預(yù)算考評體系等6S預(yù)算管理系統(tǒng)，從組織安排上保障了全面預(yù)算管理的有效推進、從指標設(shè)計上保障了戰(zhàn)略目標的具體落實、從流程規(guī)范上保障了預(yù)算編制工作的有序銜接、從報告反饋上保障了過程控制的信息需求，從執(zhí)行監(jiān)控上保障了預(yù)算管理的規(guī)范運行，從結(jié)果考評上保障了戰(zhàn)略目標的穩(wěn)步實現(xiàn)。

（二）建立系統(tǒng)預(yù)算組織，保障預(yù)算順利推進

全面預(yù)算管理是一項綜合性的管理工作，涉及到企業(yè)運營的方方面面，關(guān)系到每一位員工切身利益，全面預(yù)算的良好運行離不開強大的組織保障。

在實踐中，有別于一些企業(yè)將全面預(yù)算管理定位為財務(wù)管理工作的思路，中國五礦遵循集團管理體系的構(gòu)建思路和全面預(yù)算管理的目標定位，秉承“組織層次更高，協(xié)調(diào)能力更強，更具有權(quán)威性”的原則，在集團層面上建立了董事會、總經(jīng)理辦公會、預(yù)算委員會、預(yù)算工作組四級預(yù)算管理體系，同時在各預(yù)算單位層面成立了“一把手”任組長的預(yù)算組織，層層落實，從而在組織機構(gòu)和人員配備上保證了全面預(yù)算工作的順利實施。

（三）實施預(yù)算頂層設(shè)計，系統(tǒng)推進預(yù)算管理

2000年，按照“內(nèi)外結(jié)合、上下結(jié)合”的原則，經(jīng)過為期一年的調(diào)研、論證，集團公司完成了全面預(yù)算頂層設(shè)計，編制了《中國五礦集團公司全面預(yù)算管理手冊》，系統(tǒng)搭建起全面預(yù)算管理體系。中國五礦對全面預(yù)算管理的定位是連接戰(zhàn)略管理與績效管理的綜合性管控手段，是集成企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流的系統(tǒng)性整合工具，逐步確立了預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要地位。在《手冊》的基礎(chǔ)上，逐步建立完善了以《中國五礦集團公司全面預(yù)算管理辦法》為核心，以貿(mào)易企業(yè)指引、生產(chǎn)企業(yè)指引、地產(chǎn)建安企業(yè)指引等為支撐的預(yù)算制度體系，設(shè)計搭建了覆蓋全級次的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，努力實現(xiàn)“企業(yè)發(fā)展到哪里，預(yù)算就管控到哪里”的預(yù)算管理目標。轉(zhuǎn)型以來，集團公司持續(xù)推進了二十多宗成建制的境內(nèi)外并購重組，包括收購OZ、邦巴斯等，收購?fù)瓿珊缶鸭{入集團公司預(yù)算管控范圍，不允許任何一家企業(yè)游離于全面預(yù)算管理體系之外。

（四）搭建預(yù)算指標體系，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略落地

中國五礦的預(yù)算指標體系出發(fā)點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建思路主要是基于平衡計分卡和戰(zhàn)略三維平衡理念。一方面，中國五礦引入平衡計分卡的理念，從股東要求（財務(wù)層面）、客戶要求（客戶層面）、內(nèi)部管理（過程管理）和員工要求（成長與學(xué)習(xí)）四個方面出發(fā)制定了中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、五年發(fā)展規(guī)劃、三年滾動規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，旨在通過與戰(zhàn)略密切相關(guān)的指標將組織的戰(zhàn)略意圖導(dǎo)入其不同層級，以保障企業(yè)戰(zhàn)略被正確的領(lǐng)會并得以貫徹，不僅關(guān)注財務(wù)因素和單一決策變量，同時強調(diào)非財務(wù)因素和多變量的分析，強調(diào)執(zhí)行力，保障集團戰(zhàn)略的有效實施。

在實施全面預(yù)算管理的過程中，中國五礦始終堅持“規(guī)模、盈利、風(fēng)險三維平衡”的理念，并貫穿到全面預(yù)算指標設(shè)置、目標設(shè)定、執(zhí)行監(jiān)控、結(jié)果考評的各個環(huán)節(jié)?！耙?guī)?！睆娬{(diào)發(fā)展要求，“盈利”強調(diào)發(fā)展質(zhì)量，“風(fēng)險”強調(diào)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

（五）強化預(yù)算過程控制，確保預(yù)算目標落實

中國五礦始終堅持精細化的預(yù)算控制與指標管理，統(tǒng)籌安排業(yè)務(wù)機會和財務(wù)資源，在預(yù)算執(zhí)行過程中有保有壓、有進有退，保障了預(yù)算目標實現(xiàn)。一是做到全程監(jiān)控。集團層面逐步建立了“月度分析、季度通報”的常態(tài)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機制，不斷加強對運營的監(jiān)控、對過程的管控。二是做到重點監(jiān)控。抓住影響預(yù)算完成的重要指標、重要單位、重要業(yè)務(wù)、重要事項，逐級傳導(dǎo)壓力、分層解決問題。三是做到動態(tài)監(jiān)控。對預(yù)算目標進行效益、資產(chǎn)、現(xiàn)金流分類管理，動態(tài)跟蹤指標完成，統(tǒng)籌采取嚴控成本費用、壓降兩金占用、嚴控投資進度、加強資金政策引導(dǎo)等各種動態(tài)預(yù)算監(jiān)控手段，必要時采取資產(chǎn)資本運作等非常舉措，確保業(yè)務(wù)可控、風(fēng)險可控、結(jié)果可控。四是做到系統(tǒng)監(jiān)控。按照“集團—中心—下屬重點企業(yè)”三級預(yù)算管理監(jiān)控體系，層層分解、逐級落實，全方位、分層級監(jiān)控指標完成。

這些預(yù)算管理思路與做法，是中國五礦在過去二十多年中基于自身轉(zhuǎn)型與發(fā)展實踐，從無到有、從有到優(yōu)，逐步優(yōu)化與完善形成的。通過實施全面預(yù)算管理，中國五礦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與改革發(fā)展建設(shè)取得了良好成績，整體管控能力和核心競爭力有所提升，在激烈的市場競爭中實現(xiàn)了較好較快的發(fā)展。

二、新形勢下中國五礦全面預(yù)算管理的優(yōu)化思路

回顧中國五礦全面預(yù)算管理工作開展以來20多年的發(fā)展歷程。從試點摸索、總結(jié)經(jīng)驗，到搭建體系、普及理念，再到廣泛認可、全面實施，全面預(yù)算管理已成為中國五礦重要的管控工具，是中國五礦企業(yè)運營管理的核心，在集團公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與快速發(fā)展過程中發(fā)揮了重要作用。但是近年來，中國五礦所處的內(nèi)外部環(huán)境均發(fā)生了較大變化，預(yù)算管理工作正在面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。

2011年以來，金屬礦產(chǎn)市場進入深度調(diào)整周期，大金屬市場價格下跌幅度達到50%～70%，小金屬下跌幅度更大，中國五礦經(jīng)濟效益大幅下滑。同時，信貸與債券市場形勢嚴峻，金融機構(gòu)流動性收緊，央企債券市場幾乎崩潰，資金安全面臨嚴峻沖擊。面對內(nèi)外部的諸多挑戰(zhàn)，中國五礦重點圍繞預(yù)算導(dǎo)向、預(yù)算基礎(chǔ)、預(yù)算分析以及預(yù)算評價等方面進行持續(xù)優(yōu)化與完善，不斷提升預(yù)算管控能力，重點圍繞報表修復(fù)，全面實現(xiàn)減虧扭虧、提質(zhì)增效，保障集團公司持續(xù)健康平穩(wěn)發(fā)展。

（一）重塑預(yù)算管理導(dǎo)向

長期以來，中國五礦以利潤目標為導(dǎo)向，每年預(yù)算工作重點就是落實任務(wù)、確保完成，在市場向好時抓住了發(fā)展機遇，實現(xiàn)了快速發(fā)展。但隨著市場環(huán)境發(fā)生逆轉(zhuǎn)，倒逼企業(yè)必須要重塑預(yù)算導(dǎo)向，從損益表觀向資產(chǎn)負債表觀轉(zhuǎn)變，逐步向夯實資產(chǎn)質(zhì)量、提高資產(chǎn)流動性回歸，向降低財務(wù)杠桿與保障財務(wù)安全回歸，保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。目前，中國五礦嚴格貫徹“回歸經(jīng)營本質(zhì)”的總體要求，以“存量管理”為核心，從資產(chǎn)和負債兩方面入手，嚴控存量占用、嚴控帶息負債，盡快修復(fù)資產(chǎn)負債表，確保企業(yè)生存安全，為后續(xù)發(fā)展集蓄力量。

（二）夯實預(yù)算管理基礎(chǔ)

主要是夯實預(yù)算安排，實現(xiàn)從集團總部到下屬企業(yè)的分級落實，實現(xiàn)從戰(zhàn)略目標到管理手段的有序銜接，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)經(jīng)營到財務(wù)結(jié)果的邏輯聯(lián)系，確保目標統(tǒng)一、行動一致、結(jié)果可控，重點做好兩個方面的改進與優(yōu)化：一方面，夯實預(yù)算管理的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)預(yù)算不實，財務(wù)預(yù)算就是一堆數(shù)字，就不能正確的引導(dǎo)經(jīng)營、為決策服務(wù)。全面預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的區(qū)別就在于要形成從業(yè)務(wù)、資源、風(fēng)險到財務(wù)的整體方案，要增強預(yù)算的控制力，就要求財務(wù)結(jié)果一定要建立在經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算等基礎(chǔ)之上，只有落實好業(yè)務(wù)安排，才能分析出原因、控制好結(jié)果。另一方面，是進一步優(yōu)化管理基礎(chǔ)。主要包括三個層面：一是治理結(jié)構(gòu)層面，從2015年開始，中國五礦第一屆董事會正式成立并開始運行，預(yù)算工作方案要正式提交董事會及下設(shè)審計與風(fēng)險委員會進行審議決策，這種向市場化轉(zhuǎn)型的公司治理結(jié)構(gòu)更有利于推動預(yù)算管理持續(xù)優(yōu)化。二是管理職能層面，預(yù)算管理作為綜合性的管理工作，與其他管理職能的交叉點較多，而且涉及到每一個企業(yè)層級，稍有疏忽，在執(zhí)行分析、中期調(diào)整、結(jié)果控制方面就會缺乏有效的銜接與配合。中國五礦在關(guān)鍵節(jié)點進行流程梳理與優(yōu)化，將各項管理職能真正融為一體，切實發(fā)揮全面預(yù)算的整體管控能力。三是預(yù)算本身層面，面臨的突出問題是管理轉(zhuǎn)型滯后于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，貿(mào)易企業(yè)預(yù)算管理模式仍在延續(xù)，生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理仍有待加強。近幾年來中國五礦進一步強化生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理，對生產(chǎn)成本預(yù)算建立更加全面、細化的分析體系，確保集團層面能夠及時、清楚的掌握整體成本壓降情況。

（三）強化預(yù)算對標分析

預(yù)算對標主要是以自我對標為基礎(chǔ)，重點強化外部對標，逐步建立預(yù)算對標體系，通過對標行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)、國際一流企業(yè)找到差距與原因，推動經(jīng)營與管理持續(xù)改善。首先是盡快明確與誰對標。所謂“對標”就是對比標桿找差距，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住行業(yè)最好水平、世界領(lǐng)先水平，要結(jié)合自身戰(zhàn)略選擇行業(yè)領(lǐng)先的標桿企業(yè)，建立自己的對標企業(yè)庫。其次，要建立對標指標體系。2016年中央經(jīng)濟工作會議上提出了“三去一降一補”五大任務(wù)：去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，這也成為中國五礦目前乃至今后一定時期的重點方向和目標，中國五礦正結(jié)合現(xiàn)有的國資委績效評價體系、國際信用評級指標體系以及管理報表重塑體系等方面，逐步建立與企業(yè)發(fā)展要求相適應(yīng)的對標指標體系。

（四）完善預(yù)算評價機制

加強預(yù)算管理閉環(huán)建設(shè)，通過事后評價與問責(zé)機制，進一步強化預(yù)算剛性，推動預(yù)算工作持續(xù)改進，不斷提升預(yù)算管控能力。近幾年來，中國五礦定期對預(yù)算制度執(zhí)行情況、預(yù)算編制工作質(zhì)量、預(yù)算指標控制效果等方面進行及時總結(jié)與評價，及時總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題、做好整改，持續(xù)推動管理提升。

當前，企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境具有較大不確定性，而預(yù)算管理就是應(yīng)對不確定性的重要管控工具。從近三年全面預(yù)算管理的優(yōu)化成效來看，中國五礦經(jīng)濟效益實現(xiàn)恢復(fù)性增長，資產(chǎn)負債表進一步修復(fù)，運營質(zhì)量與效率穩(wěn)步提升，整體資金鏈基本確保安全，“回歸經(jīng)營本質(zhì)”邁出堅實步伐。中國五礦將對預(yù)算管理工作進行持續(xù)優(yōu)化與完善，不斷提升預(yù)算管控能力，保障企業(yè)持續(xù)健康平穩(wěn)發(fā)展。