劉婭蘭 趙雯

申請專利5000余項，授權專利2300多項，IP通信國際標準“零的突破”，DPI（深度包檢測技術）、智慧城市等系列國際標準，其中完成國際電聯標準31項，國家和行業(yè)標準625項……一系列驚人的數據，彰顯著中國光通信發(fā)源地——烽火科技集團為打破西方對我國通信技術的封鎖、研發(fā)具有中國自主知識產權的光通信技術、推動民族產業(yè)發(fā)展做出的積極貢獻。

作為國家三部委最早認定的“創(chuàng)新型企業(yè)”，“寬帶中國”建設的國家隊、主力軍，烽火集團目前已經形成高端人才密集優(yōu)勢。他們是如何做到的？追尋著總書記的足跡，記者來到了位于武漢光谷的烽火集團。

2萬余人打破“鐵飯碗” 以價值和貢獻論英雄

在職員工2.3萬余人，其中專業(yè)技術人才1.6萬人，這一數字占職工總數的70%。擁有一支包括2名中國工程院院士、1名國家973首席科學家在內的領軍人才隊伍，其中享受國務院政府特殊津貼人員61名、入選國家“千人計劃”專家3名……全員平均年齡30歲——烽火集團是我國科技創(chuàng)新一支名副其實的“年輕生力軍”。

如何激發(fā)每一位員工的活力？烽火集團的做法可謂“大刀闊斧”。轉制伊始，集團就徹底打破原事業(yè)單位“鐵飯碗”，實行全員勞動合同制，2005年勞動合同簽訂率即實現100%。甚至廢除了干部職務“終身制”，全面推行干部聘任制。每年都有中層干部下崗、新經理人晉升情況出現，干部輪崗率達20%以上。

改革必然阻力重重。很多員工對改制抵觸情緒很大；而干部調整帶來的既得利益變動也造成了企業(yè)的不穩(wěn)定。面對困難局面，烽火集團主要負責人率先垂范，帶頭簽訂勞動合同。同時注重制度建設，明確崗位職責，科學評估崗位價值，在企業(yè)內營造“公平、公正、公開”的用人環(huán)境。通過“五上”（上學、上架、上位、上崗、上薪）流程對培訓培養(yǎng)、人員任用、考核評價、薪酬激勵等過程實現規(guī)范閉環(huán)管理，創(chuàng)建鼓勵優(yōu)秀人員自我激勵、脫穎而出的機制。

通過人事制度改革“洗禮”，“以價值和貢獻論英雄”、“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”的市場化運作模式逐漸被廣大員工自覺接受。

視人才為“第一資源” 局部薪酬高地引高端人才

烽火集團處于完全競爭的信息技術行業(yè)，沒有國家劃撥的壟斷性資源，只能以市場為導向，依靠長期在激烈競爭的市場環(huán)境中錘煉出來的有戰(zhàn)斗力的員工隊伍，人力資源成為烽火集團名符其實的“第一資源”。

而受多方面因素制約，烽火集團整體薪酬水平曾經與同行業(yè)競爭對手差距較大。為此，集團集中資源重點突破，采取“構建局部薪酬高地”的策略，按照“一人一議”的方式，針對極少數、特別優(yōu)秀的技術人才，突破內部收入分配結構限制，給予與市場水平相當的待遇。

近年來，移動互聯、萬物互聯、大數據等信息洪流席卷全球，電信產業(yè)正在發(fā)生顛覆性的變革，傳統(tǒng)方式被加速顛覆，新興業(yè)態(tài)加速升級。烽火集團也開始加速從CT（通信）產業(yè)向ICT（信息通信）產業(yè)轉型。

為積極拓展新業(yè)務，集團下屬烽火通信公司于2015年引進一名軟件技術專家。該專家是中國前100名獲得TOGAF（開放組體系結構框架）認證的企業(yè)架構師。烽火通信公司以高于高級技術人員2.5倍的年薪水平引進該專家。

作為技術領軍人物，該專家入職后，對云平臺等重要產品研發(fā)路線進行了規(guī)劃與把控，參與了楚天云等重大項目評審；針對烽火通信公司在IT領域人才的需求與現狀，幫助定義關鍵崗位，制定人才發(fā)展路徑規(guī)劃與能力提升計劃并通過各種渠道引進中高級人才；他還利用自身在行業(yè)內的影響力，引導包括Intel在內的業(yè)內著名公司與烽火通信展開合作，提升了烽火通信在IT行業(yè)內的影響力。

“剛柔并濟”引才補短板 讓人才真正“為我所用”

“全部科技史都證明，誰擁有了一流創(chuàng)新人才、擁有了一流科學家，誰就能在科技創(chuàng)新中占據優(yōu)勢?！?月28日，習近平總書記出席兩院院士大會時指出。

2015年7月，烽火集團與加拿大籍的一位光電器件專家達成合作協(xié)議，為集團培養(yǎng)創(chuàng)新研發(fā)團隊，并依托下屬公司的研發(fā)平臺及工藝技術人員進行高端集成光子與光電子器件的研究。這位專家是國際著名專家，擁有豐富的企業(yè)工作經驗，在20余家世界著名光電子器件企業(yè)做過技術顧問。引進如此高端人才并不容易，于是集團采取了柔性引才方式。

柔性引才的“柔”體現在合作模式上：充分尊重專家的個人意愿，每年利用其假期回國的4個月時間在集團現場指導團隊工作，其它時間以電子郵件形式進行溝通；核心方案設計、開發(fā)等重點環(huán)節(jié)的工作在集團完成，其他測試等工作可由專家在加拿大的團隊協(xié)助完成。

但雙方合作的任務目標則是“剛”的：專家負責項目的總體設計、方案制定、芯片開發(fā)、結構設計和工藝指導，在帶領集團創(chuàng)新團隊研制芯片模塊的同時，幫助集團培養(yǎng)2名博士生和若干名碩士生，完成至少2項核心專利申請，并在國際一流期刊及會議發(fā)表文章2至4篇。

目前，這種“剛柔并濟”的方式讓雙方合作進展順利，專家在集團已建立了一支研發(fā)創(chuàng)新梯隊。

對于“柔性引才”模式，集團相關負責人表示：“柔”主要體現在工作方式上，這只是手段，企業(yè)真正的目標是要考慮人才如何真正“為我所用”，并能長期使用，這方面更需要配套“硬措施”。只有做到“剛柔并濟”，才能實現人才使用效能的最大化和最優(yōu)化。

“人才是企業(yè)的第一生產力，我們將繼續(xù)積極探索人才引進、培養(yǎng)、激勵方面的新機制，最大限度激發(fā)人才創(chuàng)新活力，為推進企業(yè)科學發(fā)展提供源源不斷的內生動力?！狈榛鸺瘓F負責人表示，他們還會繼續(xù)將創(chuàng)新驅動、人才強企擺在發(fā)展全局的核心位置，不斷系統(tǒng)性的建設完善人才管理體系，通過優(yōu)化人員結構、創(chuàng)新人才激勵機制，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，持續(xù)推進企業(yè)發(fā)展。