盧學(xué)凱，汪 靜

(上海久隆電力(集團(tuán))有限公司，上海 200052)

電力工程總承包企業(yè)要將工程項(xiàng)目按單項(xiàng)或更小單元進(jìn)行物資采購、勞務(wù)分包和專業(yè)分包。一份總包合同往往要與幾十份、上百份合同掛鉤?？偝邪髽I(yè)要對(duì)分包企業(yè)資質(zhì)、工程整體進(jìn)度、工程整體成本進(jìn)行管理。在公司業(yè)務(wù)總量不斷攀升的前提下，原有的手工管理模式已不能滿足當(dāng)前管理需求[1]。因此，在對(duì)內(nèi)部各崗位職責(zé)進(jìn)行梳理、定義后，將工程信息管理系統(tǒng)應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部管理，管理項(xiàng)目過程、追蹤項(xiàng)目進(jìn)度、監(jiān)控分包商資質(zhì)、把控工程預(yù)算，可實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目的優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)管理、目標(biāo)控制和階段考核。

1 工程信息管理系統(tǒng)的優(yōu)化配置

通過流程梳理進(jìn)行價(jià)值流分析和流程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，識(shí)別關(guān)鍵工作步驟，調(diào)整關(guān)鍵步驟人員配置和工作方法。通過權(quán)限設(shè)置，減少部門內(nèi)部的審核流轉(zhuǎn)、加強(qiáng)橫向溝通，并通過系統(tǒng)使管理要求落地和固化。

1.1 梳理三級(jí)流程，提高部門間協(xié)同能力

對(duì)項(xiàng)目管理端到端流程進(jìn)行梳理，確定各階段關(guān)鍵管理要素，關(guān)注前期工作、招標(biāo)、物料、施工、結(jié)算、檔案這6個(gè)管理要點(diǎn)，明確各部門間的權(quán)責(zé)劃分。工程管理三級(jí)流程見圖1。

圖1 工程管理三級(jí)流程

(1)市場(chǎng)部：負(fù)責(zé)對(duì)概算進(jìn)行拆分；按概算拆分項(xiàng)進(jìn)行施工招標(biāo)并簽訂合同；工程前期；工程結(jié)算。

(2)工程部：施工前期執(zhí)照辦理；物料管理；工程現(xiàn)場(chǎng)管理；竣工資料收集。

安全監(jiān)察部：負(fù)責(zé)審核施工隊(duì)的企業(yè)及人員資質(zhì)；制定企業(yè)安全和消防規(guī)章制度，負(fù)責(zé)安全查崗，保障施工的質(zhì)量和安全。

(3)財(cái)務(wù)部：收付工程款；結(jié)轉(zhuǎn)工程毛利等。

對(duì)前期工作：厘清工程前期和施工前期的交接原則，并通過系統(tǒng)確認(rèn)交接完成情況，避免部門間“扯皮”，推動(dòng)項(xiàng)目有序開展。

(4)招標(biāo)管理：系統(tǒng)根據(jù)概算拆分結(jié)果提示招標(biāo)，并自動(dòng)識(shí)別應(yīng)標(biāo)供應(yīng)商資質(zhì)。如有新增供應(yīng)商，自動(dòng)將信息推送至安全監(jiān)察部進(jìn)行資質(zhì)審核。

(5)物料管理：系統(tǒng)提示概算拆分限額并自動(dòng)匯總比對(duì)。

(6)施工管理：強(qiáng)調(diào)安全監(jiān)察部在施工階段對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)管職責(zé)，系統(tǒng)記錄質(zhì)量安全監(jiān)察及問題閉環(huán)情況，使上下通達(dá)、可追溯。

(7)結(jié)算管理：自動(dòng)進(jìn)行結(jié)算與概算、合同簽訂價(jià)格之間的比對(duì)。

(8)檔案管理：電子文檔上傳系統(tǒng)，系統(tǒng)自動(dòng)歸集竣工資料收集及交付情況。

1.2 細(xì)分決策層級(jí)，促進(jìn)扁平化管理

通過將決策層級(jí)細(xì)分并固化到系統(tǒng)中，縮短了決策鏈條長(zhǎng)度、提高了決策效率、促進(jìn)了公司組織的扁平化管理。

如對(duì)招標(biāo)工作的管理，系統(tǒng)根據(jù)概算拆分結(jié)果進(jìn)行采購限價(jià)。對(duì)于限價(jià)范圍內(nèi)的合同，在確認(rèn)供應(yīng)商后，無需等待審核通過即可觸發(fā)后續(xù)工作。但對(duì)于超出限價(jià)的合同，則根據(jù)超出比例或金額，流轉(zhuǎn)至不同權(quán)責(zé)人員處審批。

2 工程信息管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)管理

工程信息管理系統(tǒng)根據(jù)工程進(jìn)展情況，對(duì)概算(業(yè)主提供)、總包合同、乙供物資、分包合同、開工、現(xiàn)場(chǎng)管理、竣工、設(shè)備驗(yàn)收、竣工資料進(jìn)行管理。

2.1 工程造價(jià)動(dòng)態(tài)管理

通過系統(tǒng)，建立乙供物資、分包合同與總包合同的關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)乙供物資、分包費(fèi)用按總包合同的自動(dòng)歸集。確定總包合同中的物資采購、分包占比，作為“計(jì)劃投資額”，用來控制投資目標(biāo)值。在不影響質(zhì)量、工期的前提下，限額采購。乙供物資采購圖見圖2。分包合同信息錄入圖見圖3。

圖2 乙供物資采購

圖3 分包合同信息錄入

在工程實(shí)施過程中，對(duì)設(shè)計(jì)變更(見圖4)、現(xiàn)場(chǎng)簽證(見圖5)進(jìn)行管控，可以全面、系統(tǒng)、有效地對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行管理。動(dòng)態(tài)比較造價(jià)的計(jì)劃值與實(shí)際值，通過對(duì)比較結(jié)果進(jìn)行分析并找出偏差產(chǎn)生的原因；根據(jù)工程具體情況，采取糾偏措施，使工程造價(jià)不超過限額投資值。通過嚴(yán)格審核各項(xiàng)費(fèi)用的收支，按總包合同的收款情況，對(duì)分包費(fèi)用進(jìn)行支付。

圖5 現(xiàn)場(chǎng)簽證單

2.2 工程進(jìn)度動(dòng)態(tài)管理

通過系統(tǒng)實(shí)時(shí)記錄分包工程開竣工情況(見圖6)，動(dòng)態(tài)比對(duì)實(shí)際開竣工日期與合同約定開竣工日期之間的差異，并以此要求分包商加快工程進(jìn)度、調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，或采取其他措施的依據(jù)。

建立各分包工程的開工、竣工與對(duì)應(yīng)的總包項(xiàng)目之間關(guān)聯(lián)，動(dòng)態(tài)展現(xiàn)項(xiàng)目形象進(jìn)度，有效地把控項(xiàng)目整體進(jìn)度。

圖6 工程開竣工情況

2.3 分包商資質(zhì)動(dòng)態(tài)管理

通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)分包商單個(gè)項(xiàng)目管理過程的評(píng)價(jià)，不僅從分包商的資源能力，更進(jìn)一步地從分包商工程項(xiàng)目管理水平、工程業(yè)績(jī)、工作配合度、誠信度等多方面對(duì)分包商的資質(zhì)、能力進(jìn)行評(píng)估，實(shí)現(xiàn)對(duì)分包商資質(zhì)的動(dòng)態(tài)管理、實(shí)時(shí)更新。

3 工程信息管理系統(tǒng)的目標(biāo)控制

通過系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)工程進(jìn)度和造價(jià)的事先、事中和事后全過程控制。

3.1 進(jìn)度目標(biāo)控制

(1)事先控制：在業(yè)主方項(xiàng)目開竣工計(jì)劃工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的單項(xiàng)工程及分包工程項(xiàng)目計(jì)劃。通過分包合同，落實(shí)分包工程計(jì)劃。

(2)事中控制：將計(jì)劃工期編制入系統(tǒng)，并實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行情況。預(yù)警計(jì)劃開、竣工日期將近，但實(shí)際還未開、竣工的項(xiàng)目。提示管理人員提前介入。

(3)事后控制：對(duì)計(jì)劃開、竣工日期已過，但實(shí)際還未開、竣工的項(xiàng)目，直接警示公司管理層。督促開展偏差產(chǎn)生原因和對(duì)整體工期的影響程度的分析，找出必要的調(diào)整措施，修改原計(jì)劃，不斷地完善直到工程竣工驗(yàn)收。

3.2 造價(jià)目標(biāo)控制

(1)事先控制：通過系統(tǒng)，拆解分包和物資采購的預(yù)算。逆向匯總拆分后價(jià)格，與總包合同比對(duì)。

(2)事中控制：在預(yù)算框架內(nèi)，控制分包合同與物資采購價(jià)格。簡(jiǎn)化預(yù)算范圍內(nèi)的合同審批，實(shí)現(xiàn)分層、分級(jí)管理，提高管理效能。嚴(yán)格把控工程過程中的設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證，控制結(jié)算額度。

(3)事后控制：執(zhí)行總包與分包的“背靠背”管理，按總包付款進(jìn)度支付分包款項(xiàng)。

4 工程信息管理系統(tǒng)的階段考核

將項(xiàng)目執(zhí)行情況與項(xiàng)目經(jīng)理的考核、分包商的評(píng)價(jià)掛鉤。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核項(xiàng)，包括“項(xiàng)目進(jìn)度、造價(jià)控制、安全管理、工程質(zhì)量、結(jié)項(xiàng)資料管理”。系統(tǒng)自動(dòng)歸集各考核項(xiàng)的完成情況。

對(duì)分包商的考核項(xiàng)，包括“安全管理、質(zhì)量管理、文明施工管理、工程預(yù)結(jié)算管理”。

(1)安全管理細(xì)分為“現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)識(shí)，許可工作，工作票，安全措施，工作人員，站班會(huì)，上下桿及桿上作業(yè)，工作人員穿戴規(guī)范，桿上安裝、拆舊料，竹梯，動(dòng)火作業(yè)，安全、檢測(cè)工具，上層有電、下層放線，立桿、吊裝設(shè)備，材料防護(hù)，現(xiàn)場(chǎng)記錄”16項(xiàng)檢查指標(biāo)。

(2)質(zhì)量管理細(xì)分為“標(biāo)準(zhǔn)工藝，工器具管理，材料、車輛、設(shè)備管理，三級(jí)驗(yàn)收”4項(xiàng)檢查指標(biāo)。

(3)文明施工管理細(xì)分為“施工掘路執(zhí)照，臨時(shí)通行道路審批手續(xù)，紅白帶、護(hù)欄，施工銘牌和道路指示牌，地下線管保護(hù)措施，工具、材料堆放，施工現(xiàn)場(chǎng)擾民情況，環(huán)境保護(hù)，施工結(jié)束”9項(xiàng)檢查指標(biāo)。由項(xiàng)目經(jīng)理在工程過程中按需記錄，工程竣工后及時(shí)總結(jié)。系統(tǒng)自動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)整分包商評(píng)分，作為分包商選擇依據(jù)。

5 實(shí)施后的成效

工程信息管理系統(tǒng)上線后，將當(dāng)年在建、竣工的共300多個(gè)項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)。發(fā)現(xiàn)其中50多個(gè)工程超概算，另有近30個(gè)工程利潤(rùn)率極低。通過系統(tǒng)自動(dòng)推導(dǎo)、數(shù)據(jù)匹配，發(fā)現(xiàn)35個(gè)項(xiàng)目涉及工程實(shí)際結(jié)算費(fèi)用過高的問題。究其原因、追根溯源，發(fā)現(xiàn)因設(shè)計(jì)變更造成的工作量增加占比大。

問題定位后，匯總、整理了相關(guān)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證單，向業(yè)主方提請(qǐng)調(diào)概，共計(jì)增收合同款項(xiàng)800余萬元。系統(tǒng)還發(fā)現(xiàn)，100多個(gè)工程，200余條乙供物資數(shù)據(jù)，存在實(shí)發(fā)單價(jià)偏高、實(shí)發(fā)數(shù)量與采購申請(qǐng)數(shù)量不匹配的問題。在提取出其中偏差幅度超過10%的數(shù)據(jù)后，進(jìn)行逐條比對(duì)、問責(zé)，追回費(fèi)用50余萬。

經(jīng)此兩項(xiàng)舉措，測(cè)試顯示公司總體毛利率提高了3.2%，當(dāng)年即扭轉(zhuǎn)了虧損局面，財(cái)務(wù)狀況良性向好。基本實(shí)現(xiàn)對(duì)工程事先、事中和事后過程控制。

參考文獻(xiàn)：

[1] 趙鵬,楊秀.淺談電力工程項(xiàng)目中總承包商對(duì)分包商的管理和控制[J].中國科技博覽,2011(10):242-242.