曲凱 季文儀

滴滴和美團掐起來了，大家似乎沒有很驚訝。

上個月的一個飯局上，正好有一個人來自滴滴，一個人來自美團，話題自然也就圍繞兩家近來的競爭展開。

滴滴的哥們兒說，我們本來做的就是路線調配，人是分散運動的，外賣點是固定的，我們能送人肯定也能送外賣。

美團的哥們兒說，我們本來做的就是路線調配，外賣最講究時效性，多一分鐘都不能等，我們能送外賣肯定也能送人。

全桌大笑，說怪不得你們兩家能掐起來。

再后來就是大家都知道的，美團打車正式在上海上線，據(jù)說幾天就攻下了三成市場份額。

這背后的原因其實很多人也講了，歸根到底就一句話，在規(guī)模效應有限的出行領域，滴滴這家公司到底有沒有真正的壁壘？

有壁壘就能阻止對手攻擊，而從美團這件事看來，滴滴的壁壘似乎并不高。

反過頭看，滴滴也確實不全是靠自己的壁壘起來的，有兩次打到關鍵時刻，都是同一個結果——合并，結果滴滴就變成了現(xiàn)在的滴滴。而美團卻確實是千團大戰(zhàn)里剩下的，中間似乎只合并過一次大眾點評？應該更多還是為了沉淀的數(shù)據(jù)。

所以，都是打硬仗的偉大公司，但不管有意還是無意，滴滴手里一直多了一支叫做“資本”的拐杖。也所以，后來大家就說滴滴是有規(guī)模優(yōu)勢，天底下所謂的規(guī)模，說穿了不都是錢堆起來的嗎？

不巧，現(xiàn)在這個市場，缺流量、缺用戶、缺創(chuàng)新、缺大餅，就是不缺錢。

所以，滴滴這個模式的問題到底是什么呢？我們從供給端和需求端分別來看下。

滴滴的問題

先看供給端

滴滴當初花了那么多人力物力，一個個地教司機安裝和使用打車APP，結果讓司機學會了多部手機，多家接單，哪里賺錢去哪里。

這樣，在市場競爭初期看起來特別難的壁壘和優(yōu)勢，在后期可能就不復存在了。這真的是這個市場最殘酷的地方，先發(fā)優(yōu)勢變成了教育市場，為他人做嫁衣。

所以，很多時候我們講，強調？first mover advantage在巨頭林立的市場中，有時候不一定比last mover advantage好。

再者，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多投資人認可的SaaS公司投資邏輯都從面向小B客戶，轉變?yōu)槊嫦虼驜客戶，因為大家都發(fā)現(xiàn)，小B的留存很差，可能是因為公司死掉了、沒錢了、業(yè)務方向變了等等，而大B雖然一開始難啃，但一旦合作就是一紙合同，可能能吃3年。

所以，任何商業(yè)世界都一樣，小B越小，越不穩(wěn)定。而打車市場的小B已經小到了每個都是個人，于是供給和需求有了驚人的一致性，就是“逐利”二字，結果就是對平臺毫無忠誠度。

當然，說到這我們也想過，那為什么淘寶上也都是小B商家，就看起來比較忠誠？

首先，客觀事實是，目前確實有很多小的淘寶商家在外逃（到拼多多等平臺）。

其次，淘寶做得好的地方就是把交易數(shù)據(jù)和信用體系打造得非常完美。所有淘寶上的商家開店后的目標都是先做到幾鉆，因為那樣能帶來更多的客流。

而對司機來說，幾顆星影響的是司機與平臺之間的關系，而非司機與乘客之間的主觀選擇關系，何況絕大多數(shù)正常司機也不會相差過大。

這就又要講到另一點，就是標準化產品帶來的劣勢。

滴滴是一個典型的標準化服務流程的產品，天下的車大多也就是分成快車和專車，司機是誰，車長啥樣，都不重要。

這讓滴滴能迅速規(guī)模化，并且用相對比較輕的模式來運營。但這同時也讓美團有機會直接替代供給端。所以，滴滴的供給端相對來說是沒有壁壘的（后文我會講那對于滴滴來講該怎么辦）。

再來看需求端

之前的太多文章都在講滴滴的服務做得如何。在我看來，很多人分析這個事情時有一個問題：太把人當人看了，通篇去分析滴滴怎么讓顧客不開心了。

但實際上，人就是這個商業(yè)模式的一個單元而已，而這個單元的問題就是，越小的個體越沒有忠誠度，越無法綁定。

服務本身并不是壁壘，無法壟斷。就好像海底撈的服務再好，也沒有人每次吃飯都必須吃海底撈的。

所以其實用戶就是認補貼，哪里省錢去哪里，哪怕之前滴滴的服務再好也是一樣。

那是否有什么解決辦法呢？從需求端來說，滴滴之前的會員制、積分制、拼車順風車社交元素等都沒有做好，而從用戶需求的完成上來說，滴滴確實本身也不像亞馬遜能用自建物流差異化，也不像一些視頻平臺能用IP留住人，所以還真的不好辦。

所以，這個問題我覺得短期能從會員和積分上努努力（我一個用了N年滴滴的白金卡用戶，和第一天用滴滴的人并沒明顯服務或定價體系上的區(qū)別，那我當然也沒啥動力留下），但長期解決問題還是要靠供給側的變化。

最后，不管是供給還是需求端，都有一個共同問題，就是這個業(yè)務太地域化了。

線下服務本身就是個地域化的市場，打車因為車牌的限制，尤其是。

所以美團可以在南京先撩撥一下，再在上海猛攻一陣，說不定下次又跑去某個三線城市占個據(jù)點。真跟打仗一樣，還是游擊戰(zhàn)，滴滴應付起來估計要疲于奔命。

美團的底氣

為什么美團天生適合做這件事呢？

我們來舉個偏題一點的例子你就明白了。

總有人問我，該不該出國留學？我一般都說，你要知道留學是工具而不是目的，留學是為了讓你能找到更好的更適合自己的工作。那如果你現(xiàn)在就有，或就能找到，那就別去了。

出行，就像留學一樣。很少有人把出行本身當作目的的，說我的愛好就是每天出門坐三公里專車。

大家的目的是：從一個目的地到另一個目的地。

而我相信這里的目的地絕大部分占比是公司、餐廳、ShoppingMall或親戚、朋友家。

而這里有一半（餐廳、ShoppingMall等其他逛吃玩樂場所）本來就是屬于美團的，這部分用戶心智和流量也在美團。所以美團是天然適合做打車業(yè)務的。

這就好像說，滴滴是一家留學公司，把留學申請做到了極致。但美團出來了，對用戶說，你不就是想去XX公司工作嗎，我?guī)湍闵暾埩魧W吧，你也別管去的學校咋樣，反正最后我能把你弄進那個公司。

這就是掌握了人、掌握了目的地場景，然后做中間的服務連接。

所以美團現(xiàn)在做打車，就和當初從點評到外賣的邏輯一樣，一個是把吃的帶到人旁邊，一個是把人帶到吃的地方。

而場景的重要性自然不言而喻，微信支付為什么能把支付寶市場份額侵蝕得那么厲害，就是兩個字，場景。

于是，逼得支付寶線下大布局，到某些地方只能使用支付寶。但滴滴真的挺難的，總不能說你要到天安門，必須用滴滴打車才放行。

這樣長久下去，美團打車也許真的會一點點侵蝕滴滴的場景和用戶習慣了。

為什么美團可以低價做這件事？

美團做的是人和服務的連接，而滴滴做的是出行。對于美團來講，出行是其服務中的一環(huán)，是順手做的，而對于滴滴來講，出行是主營業(yè)務，是拿來賺錢的。

所以，美團可以用平臺的思路來做，而滴滴就要在其中努力牟利。

試想，對于行車1公里的一單，和行車100公里的一單，滴滴在背后所做的事情有任何區(qū)別嗎？那為何滴滴對司機端要用總費用提成來收費呢？美團可以以成單的基礎價格收費，也就能把利返給供需兩端。

這樣，到頭來美團打滴滴就變成了一種合情合理的降維打擊，而不只是補貼大戰(zhàn)。

滴滴該怎么辦呢？

目前看來滴滴的一個回應是，做外賣，頗有點圍魏救趙的意思。

但這里有兩個大問題。

第一個問題，單從商業(yè)模式的組成單元來說。

美團是：商戶=>外賣團隊=>用戶

滴滴是：司機端=>用戶

所以，美團自己手中有用戶和用戶場景，撬掉了司機端，這事情就成了。而滴滴雖然可以撬美團的外賣團隊，卻還缺少商戶資源和用戶場景這兩件事，所以從這個角度來說，滴滴要做美團的事情，更難。

第二個問題，美團做的是人和服務的連接，是橫切市場，做出行是自然而然，滴滴做的是出行市場，是縱切，做外賣的意義是什么呢？

我們假設滴滴的外賣做得和美團的打車一樣好，誰的好處更多，誰的殺傷力更大呢？

再進一步說，哪怕美團和滴滴最終和解了，這并不能解決我們最開始提到的滴滴本身的問題。滴滴仍然是一家以規(guī)模/資本勉強支撐起壁壘的公司，所以你看市場這一亂起來，高德也做順風車了，嘀嗒拼車也又出來了，更別說一直有的神州、首汽或莫名冒出來的曹操專車等。

所以，滴滴到底該怎么辦呢？

我們已經講過，在出行的整條服務流程里，司機控不住，乘客控不住，但還有一個東西是可控的，這也是孫正義敢大手筆全球投資出行公司的核心原因。

那就是：控車。

不論是短期的融資租賃，還是長期的無人駕駛，我相信只有控車一條路可以真正讓滴滴的市值落地為安（甚至包括美團要繼續(xù)做打車也是一樣）。

在這個方面，我們已經看到滴滴做了一些布局，我相信美團的進來會讓滴滴加速轉型成為一家汽車產業(yè)鏈公司與無人駕駛技術公司，我也相信這對于滴滴來講是件大好事，因為如果今天沒有美團，可能未來滴滴直接面對的就是一些汽車廠商，到那個時候會更難應對。

但控車畢竟是一個需要十年、二十年才能完成的事情，在這個時間窗口內，就要看美團做出行的心有多堅決了。

在這個移動互聯(lián)網的收官階段，能看到這樣的市場戰(zhàn)爭，對我們這些看客來說也是一大幸事。

編輯：

王玉289360562@qq.com