摘 要：城商行成立時(shí)間短、規(guī)模偏小、競(jìng)爭(zhēng)力偏弱，在市場(chǎng)戰(zhàn)略上往往處于“跟隨者”的地位。要跟國(guó)有銀行、股份制商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)，建設(shè)好一支強(qiáng)有力的干部員工隊(duì)伍至關(guān)重要。但是，由于城商行囿于地域限制，以及與當(dāng)?shù)攸h政千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，導(dǎo)致選人用人官人上存在不少普遍性問(wèn)題，制約了城商行更好更快發(fā)展。現(xiàn)就城商行干部人事管理中的問(wèn)題作一淺析，并提出個(gè)人的思考和對(duì)策。

關(guān)鍵詞：干部人事；問(wèn)題；對(duì)策

一、淺析當(dāng)前城商行干部人事管理存在的問(wèn)題

（一）營(yíng)銷體系建設(shè)有差距

對(duì)干部員工隊(duì)伍建設(shè)缺乏體系化思考、系統(tǒng)性規(guī)劃，往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。營(yíng)銷體系化建設(shè)力度不夠，營(yíng)銷專業(yè)化、管理精細(xì)化程度不高。

（二）內(nèi)部職責(zé)分工有差距

條線內(nèi)部架構(gòu)有待完善，部門(mén)職責(zé)邊界劃分不夠明晰，前中后臺(tái)分工明確、各負(fù)其責(zé)、相互制衡的格局不完善。編制管理較為薄弱，編制約束不夠剛性。

（三）干部員工儲(chǔ)備有差距

干部員工培訓(xùn)培養(yǎng)機(jī)制不完善，沒(méi)有形成員工隊(duì)伍梯次結(jié)構(gòu)。員工晉升通道不夠通暢，專業(yè)技術(shù)人員晉升空間有限。

（四）能上能下機(jī)制有差距

末位淘汰機(jī)制尚未建立，干部只上不下、員工只進(jìn)不出，員工素質(zhì)參差不齊、工作苦樂(lè)不均。一些部門(mén)績(jī)效考核存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，沒(méi)有充分體現(xiàn)貢獻(xiàn)度和工作量。

（五）干部流動(dòng)機(jī)制有差距

總行和分支行之間的人員流動(dòng)不暢，分支行之間干部交流輪換力度不夠。

二、加強(qiáng)城商行隊(duì)伍建設(shè)的原則

（一）制度化、體系化

必須著力于體制機(jī)制的完善，形成人員選聘、培養(yǎng)、任用、晉升、降級(jí)、淘汰各個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)范化體系，以體制機(jī)制保障人才成長(zhǎng)發(fā)展。

（二）能上能下、能進(jìn)能出

必須著力于暢通人員進(jìn)口和晉升渠道，同時(shí)建立人員雙向選擇和淘汰機(jī)制，使干部員工隊(duì)伍成為“活水”、永葆活力。

（三）人盡其才，各得其所

堅(jiān)持讓適合的人，擔(dān)任適合的崗位，做適合的事，充分發(fā)揮人力資源效力。

（四）人才到一線去，干部從基層來(lái)

堅(jiān)持在一線培養(yǎng)鍛煉員工、在一線考察識(shí)別人才、在一線選拔任用干部。

三、加強(qiáng)城商行人才隊(duì)伍建設(shè)的對(duì)策

（一）著眼全局謀劃，提升隊(duì)伍建設(shè)系統(tǒng)化

開(kāi)展調(diào)查研究，摸清干部員工隊(duì)伍建設(shè)現(xiàn)狀、問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)，提出解決方案，制定實(shí)施規(guī)劃，提高隊(duì)伍建設(shè)的前瞻性、系統(tǒng)性、科學(xué)性。

（二）完善組織架構(gòu)，推進(jìn)部門(mén)管理科學(xué)化

一是梳理部門(mén)職責(zé)，完善相關(guān)部門(mén)內(nèi)部架構(gòu)。二是理清業(yè)務(wù)條線部門(mén)與信貸管理、信貸監(jiān)控部、風(fēng)險(xiǎn)管理等中后臺(tái)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，明確職責(zé)邊界。三是出臺(tái)編制管理辦法，強(qiáng)化編制約束力，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

（三）構(gòu)建營(yíng)銷體系，推動(dòng)業(yè)務(wù)營(yíng)銷專業(yè)化

著力建設(shè)總分支自上而下、三位一體的營(yíng)銷體系，加強(qiáng)總行業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部營(yíng)銷體系建設(shè)，強(qiáng)化營(yíng)銷力量；明確經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)班子分工；完善經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置，充實(shí)各條線專業(yè)化客戶經(jīng)理隊(duì)伍；修訂客戶經(jīng)理管理辦法，完善考核升降機(jī)制，提高專業(yè)化營(yíng)銷水平。

（四）推進(jìn)能上能下，實(shí)現(xiàn)員工管理動(dòng)態(tài)化

一是建立末位淘汰機(jī)制，每年按比例實(shí)施末位淘汰。二是可以實(shí)施總行部門(mén)“雙向選擇”，每年淘汰工作表現(xiàn)欠佳的部門(mén)人員。三是探索部門(mén)三年目標(biāo)考核、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)三年滾動(dòng)考核辦法，建立“能上能下”機(jī)制。

（五）加快人才儲(chǔ)備，形成人才隊(duì)伍梯次化

一是制定干部履職評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。二是拓寬專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級(jí)，明確晉升標(biāo)準(zhǔn)，暢通專業(yè)技術(shù)人員晉升通道。三是選拔后備干部實(shí)行無(wú)地域靈活性，完善干部交流輪換機(jī)制，推動(dòng)干部異地任職。四是積極推行掛職鍛煉制度，鼓勵(lì)總行和分支行員工雙向合理流動(dòng)。

（六）優(yōu)化績(jī)效管理，促進(jìn)考核激勵(lì)合理化

一是總行部門(mén)要按照績(jī)效管理辦法要求，制定二次分配方案，獎(jiǎng)勤罰懶，拉開(kāi)差距，避免“吃大鍋飯”。二是修訂對(duì)總行中后臺(tái)部門(mén)的績(jī)效管理，優(yōu)化和細(xì)化考核內(nèi)容，充分發(fā)揮激勵(lì)約束作用。三是督促經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)執(zhí)行總行規(guī)定，不打折扣、不留余地。

三、結(jié)束語(yǔ)

現(xiàn)階段城商行干部人事管理中還存在諸多問(wèn)題，例如組織架構(gòu)不科學(xué)，績(jī)效考核不公平，能上能下機(jī)制不健全等等，制約了城商行的發(fā)展，影響了城商行的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)完善和優(yōu)化組織架構(gòu)，細(xì)化部門(mén)職責(zé)和內(nèi)部管理，加強(qiáng)人才培養(yǎng)儲(chǔ)備，打通員工晉升通道，實(shí)施末位淘汰等措施的推進(jìn)，可以有效提升城商行員工隊(duì)伍整體素質(zhì)和干部人事管理的整體水平，為城商行的快速穩(wěn)健發(fā)展提供有力的人才支撐，使城商行在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

作者簡(jiǎn)介：張?zhí)熘?，重慶三峽銀行。