邵飛春

森馬于2012年成立了獨立子公司森馬電商，彼時，它正遭遇高庫存與市值暴跌的雙重壓力。

每次從上海浦東機場飛往紐約紐瓦克機場，我都感覺像是從第一世界的“發(fā)達國家”飛到了第三世界的“落后國家”。

過去30年，中國經(jīng)濟實現(xiàn)了讓全世界驚訝的高速發(fā)展，未來10？20年不出意外，我相信中國經(jīng)濟依然會保持高速發(fā)展。但一個很重要的問題是，我們在精神層面、文化軟實力上跟發(fā)達國家還存在很大的差距。

日本人很少穿大牌，你去街上看，女孩子穿得都很“素”，卻讓人感覺很舒服；我們國內(nèi)的街頭，到處流動的是各種logo，花花綠綠，是濃重的鄉(xiāng)土氣息。

提升品位，讓生活變得更美好，服裝是一個直接、高效的手段。所以我們提出一個使命——“用時尚贊美生活”。

2012年之前，我一直覺得服裝行業(yè)很高大上，各種燈光秀場。這幾年我?guī)缀跖鼙榱巳澜绱蟛糠址b品牌的供應(yīng)鏈，現(xiàn)在可以告訴大家，我們的服裝行業(yè)還處在很初級的階段。

很多工廠都是臟亂差，看不到一點點時尚；今天你抄我的，明天我抄你的，真正把精力投入原創(chuàng)設(shè)計的還是很少。

“90后”“00后”跟我們“70后”“80后”已經(jīng)很不一樣了。他們沒有經(jīng)歷短缺經(jīng)濟，不需要為溫飽而忙碌，內(nèi)心很富足，對藝術(shù)、對自我有很高的追求。

這不僅僅是消費群體的正常更新迭代，更意味著整個消費趨勢的基礎(chǔ)邏輯發(fā)生了很大變化。我們要主動適應(yīng)新一代的消費者。

戰(zhàn)略：站在消費者角度思考

森馬集團總部位于溫州，2012年開始做電商，在行業(yè)里算是起步比較晚的，但我們把它看作是集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)動機。

一般公司做電商會先組建電商部門，再獨立出來；我們一開始就作為獨立公司，注冊資金3億元，而且把公司放在了“電商之城”杭州，決心還是很大的。

做電商這6年，市面上陸續(xù)出現(xiàn)很多概念，原來是O2O、O+O，后來叫OXO、新零售，關(guān)于線上線下，無論是業(yè)內(nèi)還是公司內(nèi)部，都討論了很多。

我認為，所有線上線下概念的出發(fā)點都是，你是站在品牌角度出發(fā)的，因為你有線上部門、線下部門，你有不同的利益渠道；而對消費者來說，是沒有所謂O2O，沒有線上線下之分的。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，手機成了我們的“第三只手”，今天你拿著手機逛線下店鋪時，消費場景是立體化的，你線下摸一塊面料，然后到線上下單；或者線上下單，到線下提貨。這個時候你是線上還是線下？

我們講線上線下的邏輯，一定要回到消費者這一端。作為品牌方，你唯一需要做的事，就是當(dāng)消費者在任何時候、任何地點，用任何方式享受服務(wù)的時候，你可以更全面、更立體地為他服務(wù)。

森馬線下現(xiàn)在有萬家門店，電商現(xiàn)在發(fā)展到50億元規(guī)模，線下生意不但沒有損失，還在增長。

為什么這幾年轉(zhuǎn)型沒有太多困難？因為一開始我們就想通了這個邏輯。

市場：淡化學(xué)生服印象

森馬這個品牌，原來的（目標客戶群）年齡區(qū)間是16？22歲，有一定局限性。所以在很多人的印象里，森馬就是學(xué)生服，年輕人工作以后條件好了，就經(jīng)常穿阿迪、耐克。

到了線上，我們做的第一個比較對的事情，就是重新定義森馬，賦予它更多內(nèi)涵。

一是擴充用戶年齡段

我們內(nèi)部有人開玩笑，森馬以后做不做老年服裝？我認為這是偽命題，因為哪怕是一個老年人，他也不希望自己買的是老年服裝。像馬可波羅這個品牌，目標客戶群在20？60歲，并沒有定義自己是老年品牌。

森馬還是講年輕、時尚，但年齡段在擴充，包括我們現(xiàn)在做了一些輕薄羽絨服，很多人會穿。

二是擴張品類

線上必須擴張，不擴張，天花板是很低的。原來線下的貨架有限制，到了線上沒有限制，所以森馬電商有鞋、內(nèi)衣、箱包、家紡等。

今天的森馬已經(jīng)不是只做服裝的森馬，我們內(nèi)部管它叫“大森馬”的概念。

流量：紅利不再，兩招突圍

1.搶好內(nèi)容，做資源整合者

過去10年，不管是PC互聯(lián)網(wǎng)還是移動互聯(lián)網(wǎng)，實際上帶有很強的“眼球經(jīng)濟”屬性，整個流量高速增長。平臺推薦誰，誰就能迅速崛起，最早的淘品牌就是這樣起來的。

今天你會發(fā)現(xiàn)，流量紅利沒有了。淘寶6億用戶，微信8億用戶，該上網(wǎng)的人都上網(wǎng)了，該購物的都購物了。這個時候，大部分的淘品牌都走了下坡路，除了少數(shù)能夠自我優(yōu)化的品牌。

電商下半場，擺在你面前的已經(jīng)不是搶人頭的問題，未來打動消費者的一定是好內(nèi)容。

所以我們提出一個“做中國最大的時尚內(nèi)容運營平臺”的愿景，把時尚明星、IP等信息，整合到我們的服裝內(nèi)容里來。

以前“明星+衣服”就是好內(nèi)容，比如我們請大牌明星，一年付他1000萬元代言費，每年過來給我們拍幾支片子，做幾次粉絲見面會就好了。

對品牌方來說，明星代言只是簡單的雇傭關(guān)系?，F(xiàn)在有了更多手段，比如直播、微博的形式，內(nèi)容可以更貼近“90后”“00后”。

2016年，我們推出了“時尚合伙人”計劃，邀請時尚達人、明星成為森馬系列產(chǎn)品的股東。比如，跟我們合作的第一個時尚紅人是歐陽娜娜。她會介入從產(chǎn)品開發(fā)、銷售到后期跟消費者互動的各個環(huán)節(jié)，產(chǎn)品賣得越好，她的分成越多，而我們不用付她任何代言費。2017年我們跟迪士尼《星球大戰(zhàn)》、二次元聲優(yōu)洛天依進行的合作，也獲得很多好評。

2.更低成本的用戶體驗

除了通過內(nèi)容吸引流量，還有一點也很重要，就是鞏固你的存量市場。

服裝消費頻次很高，現(xiàn)在有2000多萬消費者買過森馬的東西，如果他們能夠不斷復(fù)購，森馬的生意體量會越來越大。

問題是今天我買了一件森馬的衣服，覺得很好，還會買下一次；覺得不對，就沒有下次了。你有流量有什么用？流量是會消失的！

存量市場上，我們怎么靜下心做，讓消費者產(chǎn)生高頻率的復(fù)購？我認為核心在于更低成本的用戶體驗。

每年“雙11”都會有類似新聞：第一單半小時就送到了消費者手里，結(jié)果是老板開著寶馬車送的。這叫噱頭，不是用戶體驗！

2014年前后，很多服裝店搞了豪華休閑區(qū)域，開始賣咖啡，結(jié)果很快做不下去，關(guān)掉了。為什么要到你的服裝店喝咖啡，我還缺一杯咖啡的錢嗎？

真正的消費者體驗一定是低成本、可復(fù)制的。老板動用昂貴的資源，不計成本地去滿足消費者，做營銷可以，但帶不來消費者體驗體系化的提升。

低成本的好的用戶體驗，才是這個市場里最具競爭力的。作為品牌方，你不能改變消費者的行為習(xí)慣，你要做的就是最好地滿足他們。

每次去倉庫，我都會跟發(fā)包的員工說，你手上的這一個包裹，對你來講只是十幾萬個包裹里的一個，但對我們的消費者來講，代表了他的一次購物體驗。如果我們的包裹臟兮兮、破破爛爛，影響的可能是他一天的心情。

供應(yīng)鏈：經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)改造更值錢

現(xiàn)在整個社會都在唱衰制造業(yè)，很多做制造業(yè)的同志對前景很擔(dān)憂。

但是我跟大家講，中國制造業(yè)一定會二次騰飛，整個行業(yè)會發(fā)生翻盤，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)改造的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈是未來非常稀缺的資源。

大家知道“90后”“00后”很少進入制造業(yè)，哪怕是農(nóng)村的孩子，也不情愿到工廠上班。因為工廠附加值不高，大部分利潤都被品牌商吃掉了，給工人的工資也是很低的。

但是未來一定不是這樣，你的議價空間會越來越大。去年因為國際貿(mào)易問題，很多外單回流，服裝行業(yè)的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈都在搶，好的工廠是不缺單子，而且可以挑單子的。你給我賺5元，不好意思我不做，我要做賺10元的。

這個時候，供應(yīng)鏈會越來越優(yōu)化。

我一直很推崇優(yōu)衣庫這個品牌，我們把它看作將來最重要的對手，要跟它學(xué)習(xí)。為什么？因為優(yōu)衣庫占據(jù)了我們國內(nèi)一半以上的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，這是很恐怖的。

優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈很難再造。不像搞互聯(lián)網(wǎng)，今天你注冊一家公司，明天就出來了。做制造的好工廠，哪一個不是經(jīng)過了十幾年積累？哪一個熟練工人不得經(jīng)過幾年十幾年的手藝磨練？

所以說，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈將來一定會成為非常稀缺的資源，但前提是它是經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)改造的。

舉個例子，三年之前，我就非?？春眯∶?，為什么？小米的最大價值不是小米手機，而是這兩年在品類擴張上的工作。雖然跟小米合資的供應(yīng)鏈只是行業(yè)中等水平，但小米對它進行互聯(lián)網(wǎng)化改造之后，就變成了非常優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈。做得好的話，小米很有可能壟斷中國中產(chǎn)階層的日常消費者。

組織：基礎(chǔ)管理一分懶都不能偷

有人問，森馬電商這幾年團隊從0到1000多名員工，為什么成長這么快還這么穩(wěn)定？

實際上，我們花了大量時間做底層管理的東西。

舉個例子，從2012年成立到現(xiàn)在，不管多忙，每年校招我都去大學(xué)里面宣講；面試一個學(xué)生時間至少40分鐘，面試官至少是一個高管加一個中層。我在校招上看到很多面試，10分鐘一對一。你可以想想，10分鐘怎么能判斷一個學(xué)生好還是不好呢？

有一句話講，不要假裝很努力，結(jié)果不會陪你演戲。

企業(yè)管理是實實在在的基礎(chǔ)問題，一分懶都偷不了。大家不要看今天很多互聯(lián)網(wǎng)公司市值一夜暴漲，沒有這些基礎(chǔ)的東西，最后都是曇花一現(xiàn)。

不要被大公司所謂的不打卡、淡化績效考核這些表面的現(xiàn)象迷惑，像阿里巴巴、華為的底層管理體系依然是基于以IBM為代表的傳統(tǒng)西方管理理論。傳統(tǒng)，不意味著它不好。

文化：所有的進步，都源自誠實的反思

人才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，只有團隊成長了，企業(yè)才會成長。

我們的企業(yè)文化有7條價值觀，其中關(guān)鍵一條是“每天反省”，對我們團隊的成長很有幫助。這事情我做錯了，我就在管理會上道歉。

一個人能不能成長，不在于你獲取多少知識，也不在于你花多少時間學(xué)習(xí)，最關(guān)鍵的在于你對過去的誠實思考。

不管是陽明心學(xué)還是儒家、佛家思想，都很講究“向內(nèi)求”。因為自省是很難做到的，我們都喜歡慣性地把問題推給別人，而要看到自己的問題，真的很難。

很多人在外面咄咄逼人、虛張聲勢，骨子里一定是極大的自卑，而擁有極大自信的領(lǐng)袖，反而會很溫和。

越往高層走，正視自己越重要。我看到很多人不成功，他們都有一些共性的問題，都在相似的問題上摔了很多跟頭。

過去6年，我很快樂，因為找到了自己的使命，自己跟著公司一起成長，為客戶和員工創(chuàng)造美好生活。

很多人說，森馬現(xiàn)在成功了。我不認為我們做了別人沒做過的事情，我們只是踏踏實實地做零售。我們還在路上。

（正和島ID：zhenghedao）