趙曉紅

（中石化勝利油田分公司河口采油廠采油管理七區(qū)，山東 東營257200）

一、財務(wù)精細化管理概述

（一）精細化管理界定

伴隨著所處環(huán)境以及企業(yè)目標的不同，精細化也被賦予了不同的內(nèi)涵。精細化管理是將可控風(fēng)險作為基礎(chǔ)，將效益最大化作為根本目標，將行業(yè)標準作為準則，利用若干子系統(tǒng)控制全體。利用科學(xué)的精細化決策可以明晰企業(yè)權(quán)責(zé)，預(yù)測企業(yè)可能面對的風(fēng)險。

（二）財務(wù)精細化管理特征

1.以“三個轉(zhuǎn)變”為重點?！叭齻€轉(zhuǎn)變”指的是財務(wù)職能需要從傳統(tǒng)記賬算賬這種形式轉(zhuǎn)變成經(jīng)營管理型。利用“三個轉(zhuǎn)變”，能夠顯著提升員工管理、生產(chǎn)的積極性，從被動管理逐漸演變?yōu)橹鲃庸芾?，同時還能夠提升他們對于財務(wù)管理的重視。其中，最為重要的一點就是事后管理逐漸地演變?yōu)槭虑耙约笆轮泄芾?，這樣就能夠預(yù)測財務(wù)風(fēng)險，并且控制整個生產(chǎn)的過程，從而有效規(guī)避風(fēng)險，防止出現(xiàn)不必要的損失，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.擴大財務(wù)管理范圍。精細化財務(wù)管理會細化以及整合財務(wù)管理內(nèi)容，從而提升管理的質(zhì)量。當(dāng)前，很多企業(yè)都開始采取“大財務(wù)”的戰(zhàn)略措施，這從本質(zhì)上看也是財務(wù)精細化管理的方針，能夠有效拓展財務(wù)管理的范圍，制定出財務(wù)管理的實際工作流程，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營以及管理環(huán)節(jié)當(dāng)中滲透財務(wù)管理，保證各部門之間更加的和諧與團結(jié)，提升企業(yè)凝聚力。除此之外，財務(wù)精細化管理流程需要將“計劃、分析、決策、實施、控制、調(diào)整、優(yōu)化”作為具體的準則，注意精細化財務(wù)管理的實效性。

3.將增加企業(yè)經(jīng)濟效益作為目標。企業(yè)財務(wù)管理與經(jīng)濟效益之間存在著直接聯(lián)系，是保證企業(yè)生存、發(fā)展的本質(zhì)要求，財務(wù)精細化管理就是利用財務(wù)管理來提升其橫向以及縱向范圍，深入挖掘企業(yè)生存經(jīng)營以及管理活動的內(nèi)在價值，注重財務(wù)管理本身的高附加值，堅定地確立“大財務(wù)”理念，最終能夠保證企業(yè)價值目標最大化。

二、A油田企業(yè)精細化財務(wù)管理現(xiàn)狀

A公司實施精細化財務(wù)管理以后，在2015年通過企業(yè)全面預(yù)算評價轉(zhuǎn)變了銷售模式，并在2016年開始降低賒銷模式。與此同時，企業(yè)實行彈性分析，對各項財務(wù)指標以及凈利潤彈性值進行了計算，明確硬評價指標當(dāng)中各項指標權(quán)重，明確各項指標本身的影響程度，主要目的就是保證其他的職能部門可以按照全面預(yù)算管理有針對性的開展相應(yīng)的管理工作。在2016年，企業(yè)通過對2015年數(shù)據(jù)的分析，重點提升了企業(yè)資金回收率，確保了企業(yè)資金的高效運轉(zhuǎn)（見表1和下頁表2）。

表1 A油田企業(yè)2014—2015年部分財務(wù)業(yè)績統(tǒng)計

表2 A油田企業(yè)各項財務(wù)指標相對凈利潤的彈性系數(shù)

從表2中能夠發(fā)現(xiàn)，2015年A油田企業(yè)財務(wù)指標嫌貴凈利潤系數(shù)絕對值都要比1大，表明當(dāng)上述表中指標出現(xiàn)小范圍變動的時候，都會導(dǎo)致凈利潤產(chǎn)生較大的波動。通過計算指標對全面預(yù)算管理績效的權(quán)重能夠發(fā)現(xiàn)，2015年企業(yè)財務(wù)業(yè)績指標權(quán)重最大的為回款率，然后是銷售毛利率，銷售量最小。所以按照預(yù)算績效評價結(jié)果，A油田企業(yè)適時轉(zhuǎn)變了營銷的策略，改變了過去賒銷銷售模式，在預(yù)算編制過程中加大了回款執(zhí)行力度。同時，財務(wù)精細化管理也保證了企業(yè)其他的管理工作能夠順利的實施。

此外，A油田企業(yè)還通過精細化財務(wù)管理對生產(chǎn)部門進行了嚴格把控，構(gòu)建了材料以及備件領(lǐng)用的原始記錄，構(gòu)建了相應(yīng)的賬目信息，依據(jù)消費額度統(tǒng)一領(lǐng)取材料。從過去先干再算的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橄人阍俑桑c此同時鼓勵班組良性競爭，使用相對應(yīng)的激勵措施。比如，A油田企業(yè)理論上原料投入以及產(chǎn)出的量保持在1∶1，對于原材料領(lǐng)用以及產(chǎn)出量允許出現(xiàn)2%的消費額，在實行成本精細化管理的過程中，班組材料消耗量逐漸降低，2015年產(chǎn)品消耗額相較于2014年降低了1.1%（見表3）。

表3 A油田企業(yè)原材料領(lǐng)用量和產(chǎn)出量

三、A油田企業(yè)精細化財務(wù)管理過程中存在的問題

第一，預(yù)算編制不夠科學(xué)。公司在預(yù)算編制過程中使用了增量預(yù)算法，主要是基期成本費用作為基礎(chǔ)，可是這種方法無法控制無效費用的開支。所以，對于原有費用項目無條件的保留。換言之，就是默認了上一年開支的合理性，這會導(dǎo)致過去不合理的費用持續(xù)開支，從而無法得到根本控制，產(chǎn)生不必要開支，長久下去會減少成本。從編制內(nèi)容上看，不夠細化。生產(chǎn)計劃中知識涉及到了產(chǎn)品的產(chǎn)量以及存貨，并沒有對人工制造費用做出預(yù)算，同時也沒有涉及到材料設(shè)備采購等資金預(yù)算計劃。

第二，成本管理體系不健全。當(dāng)前，企業(yè)在成本計劃、控制以及核算等方面不斷地進行完善以及精細化管理，可是缺少適當(dāng)?shù)木毣治觯瑳]有能夠從多層次、多角度分析產(chǎn)品成本問題，只是與歷史成本之間進行簡單的比對，而沒有與同行業(yè)的競爭者之間就產(chǎn)品成本進行對比分析，分析缺少深度與廣度，這樣就非常容易造成企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)的忽視。將績效考評作為主要手段，但是并沒有能夠進行深入的分析，無法從本質(zhì)上解決當(dāng)前企業(yè)所面臨的問題。利用精細化分析有助于企業(yè)成本目標的設(shè)定，提升管理有效性。

第三，資金使用效率不高。從A油田企業(yè)2015年財務(wù)數(shù)據(jù)當(dāng)中能夠發(fā)現(xiàn)，企業(yè)營業(yè)收入相較于去年同期有了很大的提升，可是應(yīng)收賬款的占比同樣比較大。在企業(yè)中，盲目追求擴張，卻忽視應(yīng)收賬款的回收，只會阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。企業(yè)需要對客戶進行信用等級的綜合評價，掌握客戶經(jīng)營情況，在對方經(jīng)濟出現(xiàn)問題的時候，可以及時地采取必要措施，降低企業(yè)損失。在財務(wù)報表中還能夠發(fā)現(xiàn)，企業(yè)當(dāng)前負債率較低，沒有能夠充分使用企業(yè)本身的優(yōu)勢，實現(xiàn)資金的融入，提升資金使用效率。

四、A油田企業(yè)精細化財務(wù)管理創(chuàng)新對策

對于A油田企業(yè)精細化財務(wù)管理中暴露出的問題，油田財務(wù)部門需要制定出完善的工作措施，從成本、雨傘、資金以及核算四個方面入手，深入開展精細化財務(wù)管理。

（一）提高預(yù)算運行質(zhì)量

合理的預(yù)算能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，有利于管理人員制定企業(yè)的戰(zhàn)略決策，從而實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。在石油工程當(dāng)中，主要依據(jù)市場工作量、期間費用、毛利率以及特殊群體費用等指標綜合計算板塊年度預(yù)算指標。公用工程當(dāng)中，依據(jù)供電煤耗、供發(fā)電和供水運行成本、供暖燃料消耗等指標計算年度預(yù)算指標；礦區(qū)服務(wù)當(dāng)中，依據(jù)社區(qū)單位運行費用指標計算板塊年度預(yù)算指標。與此同時，分公司預(yù)算編制級別從三級轉(zhuǎn)變?yōu)樗募墸脤訉訉訖C制，保證預(yù)算更加準確、權(quán)威以及合理。為了保證企業(yè)年度預(yù)算目標，需要將挖掘增效目標任務(wù)細化，對各個分公司下達挖掘增效目標，監(jiān)督分公司挖掘增效措施的制定情況，做到逐條篩查和分析，組織相關(guān)的專業(yè)人員組織審批以及會審，保證其落到實處。

（二）提升成本管控水平

油田財務(wù)管理職能部門需要充分發(fā)揮自身作用，通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程中各個環(huán)節(jié)的精細化管理，爭取通過最少的生產(chǎn)消耗實現(xiàn)利潤的最大化。

1.制定成本精細化管理實施建議。涵蓋了以下內(nèi)容：依據(jù)單元成本的管理方法，對成本管理單位進行細化，將成本控制下放到操作崗位；構(gòu)建油田、分公司、成本管理單元三級成本管理體系，完成對于最小成本管理單元的預(yù)算、核算以及控制、考核；充分發(fā)揮油田職能部門專家作用，專門成立人工修理費用、成本、材料費用、租賃費用、供熱成本等多個部門抽調(diào)人員構(gòu)成的重點成本管理小組，更加規(guī)范地管理成本費用。

2.完善全員成本管理目標。深入挖掘企業(yè)成本管理典型，總結(jié)分公司成本管理的成功經(jīng)驗，將經(jīng)驗推廣工作作為企業(yè)成本管理新常態(tài)；從制度建設(shè)、成本消耗標準以及精細核算等方面夯實全體成員的目標管理基礎(chǔ)工作。

3.構(gòu)建技術(shù)經(jīng)濟指標體系，完善對標和追標工作。按照各級層次管理要求，在油田層面構(gòu)建挖掘增效指標、內(nèi)部利潤完成率等綜合性指標，設(shè)置單位供水成本、發(fā)電成本以及社區(qū)戶均補貼等行業(yè)指標；在基層單位當(dāng)中設(shè)置變動成本降低率以及萬元收入變動成本等綜合性指標，設(shè)置物探單位、鉆井單位變動成本以及人均管理費用等行業(yè)指標；油田財務(wù)系統(tǒng)當(dāng)中要設(shè)置資金貢獻率、月度預(yù)算符合率以及財務(wù)報告準確率等財務(wù)管理指標。通過這些指標體系實現(xiàn)對標平臺的搭建工作，依據(jù)油田制定激勵政策實現(xiàn)定期的考核評價。

4.按照精細化財務(wù)管理的根本要求，分析以及確定企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品以及勞務(wù)方面支出的標準價格、數(shù)量以及與直接生產(chǎn)無關(guān)的成本，采用歷史數(shù)據(jù)發(fā)、技術(shù)測定法，構(gòu)建分行業(yè)、分版塊油田標準成本體系，加強對企業(yè)經(jīng)營活動的管理工作，有效提升經(jīng)濟效益。

（三）提升生產(chǎn)運營能力

1.將年度財務(wù)和業(yè)務(wù)預(yù)算作為根據(jù)，根據(jù)不同板塊生產(chǎn)經(jīng)營情況，編制貨幣資金預(yù)算，將內(nèi)部銀行作為依托，應(yīng)收賬款管理工作作為核心，將資本聯(lián)動跟蹤分析考核制度作為根本保證，實現(xiàn)對分公司資金預(yù)算的約束與管理，確保油田資金能夠保證正常生產(chǎn)活動。油田還要監(jiān)督月度預(yù)算資金的使用，考核資金收支總量、收支時間以及指標完成情況，保證預(yù)算制度能夠順利實施。

2.開展專項資產(chǎn)的清查活動，將低效以及閑置資產(chǎn)放入調(diào)劑檔案當(dāng)中，配套出臺調(diào)劑低效資產(chǎn)獎勵制度，充分調(diào)動各個部門人員處理閑置資產(chǎn)的工作積極性，推動閑置資產(chǎn)能夠在油田范圍內(nèi)實現(xiàn)有序的流動，保證資產(chǎn)整合獲得最大化的效益。

（四）提供數(shù)據(jù)保證

核算精細化是財務(wù)精細化管理的基礎(chǔ)，精細化財務(wù)核算的持續(xù)深入，能夠為財務(wù)精細化管理提供必要的數(shù)據(jù)支撐。依據(jù)單元成本管理的需要，對公用工程、石油工程以及礦區(qū)服務(wù)等內(nèi)容，依據(jù)業(yè)務(wù)單元對核算業(yè)務(wù)進行細化處理，通過單元核算的實施加強對單元成本的管理工作。對于研發(fā)項目需要實行全項目管理與核算機制，保證國家出臺的各項稅收優(yōu)惠政策能夠真正落到實處。借鑒鉆井單井的成本預(yù)算管理觀念，開發(fā)海外項目成本預(yù)算管理系統(tǒng)，推動海外項目的精細化管理。

五、結(jié)語

精細化管理思想在財務(wù)管理中的應(yīng)用能夠有效提升財務(wù)管理質(zhì)量。在市場競爭逐漸激烈的背景下，油田企業(yè)需要加強財務(wù)管理精細化，實施精細化預(yù)算管理，構(gòu)建精細化財務(wù)管理體系，加強資金的流動，加深企業(yè)對于資產(chǎn)的管理，提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，有效提升財務(wù)管理水平，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，推動油田企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

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[3]楊建平.淺談油田企業(yè)財務(wù)管理問題與應(yīng)對策略[J].財經(jīng)界:學(xué)術(shù)版，2012，(14):173.