張亮亮

重慶晟凱汽車科技有限公司 重慶市 400020

伴隨我國汽車制造業(yè)的飛速發(fā)展，中國已在全球范圍內(nèi)發(fā)展最快的汽車市場中躋身前列，而現(xiàn)如今汽車產(chǎn)業(yè)的競爭局面日漸呈現(xiàn)出白熱化的趨勢，產(chǎn)品的開發(fā)周期在不斷壓縮中已達(dá)到極限，產(chǎn)品的更新與上市速度日漸加快，導(dǎo)致汽車企業(yè)的資金、資源等受到多重局限。在此情況下，汽車企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重意識到項目管理的重要作用，在整車研發(fā)項目中將該管理模式進(jìn)行系統(tǒng)運用，為汽車研發(fā)系統(tǒng)工程的順利運行提供根本保障。

1 汽車整車研發(fā)項目管理的主要范疇

1.1 項目管理的必要性與意義

首先，項目管理可以有效規(guī)避以往的信息孤島問題，借助矩陣式的管理組織結(jié)構(gòu)，圍繞組織與工作兩條主線，有效實現(xiàn)多個部門的統(tǒng)一管理，確保能夠?qū)⒏鱾€部門所承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)進(jìn)行明確劃分，實現(xiàn)各部門之間信息交流溝通的流暢性，從而推進(jìn)各項業(yè)務(wù)的順利開展。其次，項目管理可以有效改善汽車研發(fā)過程中的人力資源管理問題，借助強(qiáng)有力的團(tuán)隊組建實現(xiàn)人力資源的合理調(diào)配，將管理計劃進(jìn)行明確分配，也能夠及時把握各個工作的匯報情況，提升執(zhí)行效率。最后，項目管理可以加強(qiáng)成本與質(zhì)量管控，汽車整車研發(fā)項目橫跨了多個業(yè)務(wù)部門、涉及到諸多資金問題，而項目管理可以有效實現(xiàn)成本目標(biāo)范圍的把控，借助評審、監(jiān)控等體系結(jié)構(gòu)進(jìn)一步確保質(zhì)量可靠，為汽車企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提供良好的保障。

1.2 項目管理主要范疇

要想切實針對汽車整車研發(fā)項目執(zhí)行全過程管理，應(yīng)當(dāng)確保將項目管理的主要范疇進(jìn)行明確。具體來說主要分為九個層面：其一是整體管理，要求項目經(jīng)理聯(lián)合多個部門開展密切合作，確保能夠有效運用多種手段工具達(dá)成項目開發(fā)的預(yù)期目標(biāo)，借助整合力量為項目開發(fā)奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)；其二是范圍管理，明確各個工作流程、強(qiáng)化項目管理，最大限度減少資源浪費問題；其三是時間管理，嚴(yán)格敦促項目管理依照設(shè)定階段順利執(zhí)行；其四是成本管理，強(qiáng)化項目預(yù)算的設(shè)計，確保預(yù)算可控；其五是質(zhì)量管理，應(yīng)當(dāng)聯(lián)合多個組織部門共同開展項目管理，完成方針、檢驗標(biāo)準(zhǔn)的鑒定，借助產(chǎn)品質(zhì)量體系的構(gòu)建確保質(zhì)量可靠；其六是人力資源管理，確保各崗位人員各司其職，推動項目的有序進(jìn)行與順利完成；其七是溝通管理，建立良好的溝通渠道，以便及時獲取信息資料；其八是風(fēng)險管理，應(yīng)當(dāng)針對項目實施過程中潛在的風(fēng)險進(jìn)行有效把控，消除消極干擾；其九是采購管理，由專人負(fù)責(zé)整車零部件、一般材料以及相應(yīng)技術(shù)服務(wù)的購買，并做好單車成本及項目預(yù)算統(tǒng)籌分析管理，執(zhí)行采購合同管理、保有變更權(quán)利[1]。

2 基于全生命周期的汽車整車研發(fā)項目管理策略

2.1 各大汽車廠整車研發(fā)流程概述

現(xiàn)如今在國內(nèi)外各大汽車廠的汽車整車研發(fā)項目中都普遍應(yīng)用了項目管理的理論方法，然而不同汽車企業(yè)的項目管理側(cè)重點卻帶有顯著的個性化特征，為我國自主研發(fā)企業(yè)的研發(fā)流程建設(shè)提供了可靠的借鑒。

例如美國GM公司將管理作為研發(fā)流程的核心，以管理作為流程導(dǎo)向，圍繞用戶訴求追求研發(fā)多樣化的時尚汽車產(chǎn)品，建立了多技術(shù)中心、多制造工廠矩陣式的研發(fā)組織，將交付物設(shè)為評審指標(biāo)，著重要求提高管理層的管理理論基礎(chǔ)與實踐能力，并借助知識數(shù)據(jù)庫的建設(shè)實現(xiàn)知識的有效傳遞[2]。

大眾汽車集團(tuán)將質(zhì)量作為研發(fā)流程的核心，強(qiáng)化質(zhì)量、技術(shù)的管理導(dǎo)向地位，圍繞用戶訴求著力研發(fā)高技術(shù)、高質(zhì)量的汽車產(chǎn)品，打造集中研發(fā)、分散制造的直線與矩陣相結(jié)合的管理組織模式，將技術(shù)作為評審指標(biāo)，要求管理層具備較強(qiáng)的技術(shù)與管理能力，借助人員進(jìn)行管理經(jīng)驗的傳遞。

豐田汽車公司著力打造精益流程、致力于消除浪費問題，將成本作為管理導(dǎo)向，緊緊圍繞目標(biāo)用戶群體的消費訴求追求性價比高、技術(shù)與時尚感兼具的汽車產(chǎn)品，圍繞市場需求進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)，將項目管理與技術(shù)作為評審指標(biāo)，著重考察管理層的管理能力與技術(shù)使用情況，在結(jié)合前兩者知識庫與經(jīng)驗傳遞的基礎(chǔ)上還額外增設(shè)了檢查表用以進(jìn)行知識傳遞。

2.2 汽車整車研發(fā)項目的通用開發(fā)流程介紹

本文結(jié)合通用的GVDP開發(fā)流程和實際工作中多款車的開發(fā)經(jīng)驗驗證與總結(jié)，整理出適合目前汽車行業(yè)整車研發(fā)項目的通用開發(fā)流程，主要分為產(chǎn)品規(guī)劃和概念設(shè)計、工程設(shè)計、工程驗證、生產(chǎn)準(zhǔn)備和正式投產(chǎn)等五個大階段和PreG8—G0共計11個G閥點，具體開發(fā)流程如圖1所示。

第一階段是產(chǎn)品規(guī)劃與概念設(shè)計階段，橫跨PreG8-G8，共歷時約8個月。該階段具體內(nèi)容為為產(chǎn)品項目的正式啟動做好前期的戰(zhàn)略準(zhǔn)備工作，例如市場調(diào)研、產(chǎn)品策劃、確定造型方向等。在此過程中需要選取平臺與標(biāo)桿車，并針對該項目的可行性展開分析，形成初始項目任務(wù)書，經(jīng)由決策部門審查批準(zhǔn)后予以發(fā)布，標(biāo)志著項目正式啟動[3]。

第二階段是工程設(shè)計階段，橫跨G8-G5，共歷時約12個月。應(yīng)當(dāng)以項目任務(wù)書為依托，強(qiáng)化市場、造型、產(chǎn)品、工藝等方面的方案設(shè)計與指標(biāo)確定，將其中的任務(wù)點進(jìn)行識別與標(biāo)注。接下來還應(yīng)當(dāng)凍結(jié)產(chǎn)品造型，將清單進(jìn)行合理配置，制定整車的項目任務(wù)書與技術(shù)規(guī)范。最后進(jìn)行產(chǎn)品工程開發(fā)，進(jìn)行動力系統(tǒng)數(shù)據(jù)與性能指標(biāo)的確定，進(jìn)而發(fā)布設(shè)計數(shù)據(jù)，編制整車裝配工藝文件。

第三階段是工程驗證階段，橫跨G5-G3，共歷時約13個月。主要負(fù)責(zé)工裝模具的開發(fā)與制造，進(jìn)行依據(jù)樣車制造與整車試驗進(jìn)行最終設(shè)計認(rèn)可，做好上線準(zhǔn)備，進(jìn)行相關(guān)技術(shù)與工藝文件的簽發(fā)，由管理層審核通過后進(jìn)行G3開閥。

第四階段是生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，橫跨G3-G1，共歷時7個月。該階段主要負(fù)責(zé)預(yù)試生產(chǎn)樣車與試生產(chǎn)樣車的制造與驗證，完成大批量投產(chǎn)條件的最終確認(rèn)后進(jìn)行G1開閥。

第五階段是正式投產(chǎn)階段，橫跨G1-G0，共歷時約3個月。該階段主要進(jìn)行爬坡上量，確保真正達(dá)到批量生產(chǎn)指標(biāo)要求，進(jìn)而正式進(jìn)入到批量生產(chǎn)階段，進(jìn)行項目總結(jié)。

2.3 汽車整車研發(fā)項目管理的具體內(nèi)容及關(guān)鍵交付物

2.3.1 PreG8戰(zhàn)略研究

產(chǎn)品項目的啟動進(jìn)行戰(zhàn)略準(zhǔn)備和預(yù)研，主要完成市場調(diào)研，產(chǎn)品定位，平臺初定義，開展項目關(guān)鍵技術(shù)、經(jīng)濟(jì)影響等總體評估，形成《初始可行性研究報告》。里程碑批準(zhǔn)后啟動產(chǎn)品正式預(yù)研工作。

2.3.2 G8項目啟動

在該階段主要結(jié)合前期產(chǎn)品的戰(zhàn)略研究，針對整體資源、目標(biāo)、成本及項目盈利能力進(jìn)行綜合分析。包含產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品定位、競爭對手分析、造型方向確定、標(biāo)桿車與平臺確定等，進(jìn)而形成整車開發(fā)路線，結(jié)合項目初始階段的總預(yù)算與一級計劃形成《初始項目任務(wù)書》，經(jīng)由里程碑批準(zhǔn)后正式進(jìn)行項目工程開發(fā)的啟動。

2.3.3 G7方案批準(zhǔn)

在該階段主要應(yīng)當(dāng)結(jié)合市場與財務(wù)項目要求，制定設(shè)計目標(biāo)、騾車計劃，啟動關(guān)鍵供應(yīng)商階段，完成系統(tǒng)設(shè)計方案，構(gòu)建凍結(jié)效果圖，經(jīng)由里程碑批準(zhǔn)后正式啟動詳細(xì)開發(fā)工作，進(jìn)入到論證階段。

圖1 整車開發(fā)流程圖

2.3.4 G6項目批準(zhǔn)

在該階段需要完成油泥模型凍結(jié)、CAS面凍結(jié)及TG0數(shù)據(jù)發(fā)布，確定零部件級技術(shù)方案，凍結(jié)產(chǎn)品的具體方案與設(shè)計目標(biāo)，進(jìn)而依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與項目要求進(jìn)行相應(yīng)指標(biāo)的評估，經(jīng)由里程碑批準(zhǔn)后正式進(jìn)入開模數(shù)據(jù)釋放、模具供方招標(biāo)等工作，標(biāo)志著項目進(jìn)程呈現(xiàn)為不可逆狀態(tài)。

2.3.5 G5工程發(fā)布

在該階段主要發(fā)布TG1數(shù)據(jù)，經(jīng)由虛擬檢查與騾車驗證后，確認(rèn)工程設(shè)計符合最終發(fā)布要求，并發(fā)布面向制造的TG2設(shè)計數(shù)據(jù)，完成全部供應(yīng)商定點，經(jīng)由里程碑批準(zhǔn)后正式進(jìn)入模具制造與工裝樣車試制階段。

2.3.6 PreG4首輪工程樣車完成

在此階段應(yīng)當(dāng)完成首輪工程樣車的制造與交付，完成部分零部件的批量生產(chǎn)工裝模具的開發(fā)與制造、騾車基礎(chǔ)標(biāo)定，凍結(jié)整車CTF方案，完成零件強(qiáng)檢&3C證書收集，經(jīng)由里程碑批準(zhǔn)后進(jìn)入第二輪工程樣車籌備階段。

2.3.7 G4產(chǎn)品和工藝驗證

在該階段主要負(fù)責(zé)分完成批量生產(chǎn)工裝模具的開發(fā)與制造、工裝樣車的制造與交付、整車及零部件重點試驗，對整車設(shè)計進(jìn)行最終驗證確認(rèn)，對相關(guān)零部件進(jìn)行OTS階段認(rèn)可，啟動相關(guān)公告試驗及申報，經(jīng)由里程碑批準(zhǔn)后進(jìn)入上線預(yù)試產(chǎn)籌備階段。

2.3.8 G3預(yù)試生產(chǎn)

在該階段主要負(fù)責(zé)完成整車及零部件全部試驗，凍結(jié)最終整車設(shè)計狀態(tài)。依照工裝樣車制造和驗證結(jié)果進(jìn)行初步生產(chǎn)線調(diào)試，完成零部件OTS階段認(rèn)可及所有工程文件簽發(fā)，進(jìn)而針對生產(chǎn)線進(jìn)行綜合調(diào)試，完成工裝、設(shè)備的驗收，經(jīng)由里程碑批準(zhǔn)后進(jìn)入啟動生產(chǎn)線正式試產(chǎn)階段。

2.3.9 G2試生產(chǎn)

在該階段主要負(fù)責(zé)進(jìn)行產(chǎn)品增量試產(chǎn)工作，針對整車、零部件及工藝過程進(jìn)行驗證，評估生產(chǎn)線總體制造能力與樣車最終生產(chǎn)狀態(tài)，經(jīng)由里程碑批準(zhǔn)后進(jìn)入到量產(chǎn)爬坡階段。

2.3.10 G1正式投產(chǎn)

在該階段主要負(fù)責(zé)進(jìn)行產(chǎn)品增量試產(chǎn)工作，針對整車、零部件及工藝過程進(jìn)行驗證，評估生產(chǎn)線總體制造能力與樣車最終生產(chǎn)狀態(tài)，經(jīng)由里程碑批準(zhǔn)后進(jìn)入到量產(chǎn)爬坡階段[4]。

2.3.11 G0項目總結(jié)

在該階段實現(xiàn)爬坡上量，確保完全達(dá)到并穩(wěn)定保持批量生產(chǎn)指標(biāo)，進(jìn)行項目總結(jié)移交。

上述各G閥點關(guān)鍵交付物說明如下，如圖2所示。

2.4 整車開發(fā)流程中各環(huán)節(jié)的綜合串聯(lián)管理

審與驗收管理，將上述整車項目開發(fā)的各個環(huán)節(jié)串聯(lián)成為一個有機(jī)整體。以整車項目開發(fā)流程作為主流程，以各責(zé)任部門分解落實的子流程作為支撐，輔以各類模板及表單附件，總體貫穿于汽車整車開發(fā)全生命周期中進(jìn)行串聯(lián)管理，完成金字塔管理體系模型的構(gòu)建，如圖3所示。

本文擬采用全生命周期管理體系模型針對汽車整車研發(fā)流程中的各個環(huán)節(jié)開展綜合串聯(lián)管理，將項目管理融入規(guī)劃策劃、目標(biāo)定義、產(chǎn)品造型、工程開發(fā)、采購控制、工藝制造、質(zhì)量保證、量產(chǎn)上市等多個實際環(huán)節(jié)，通過對項目成本預(yù)算、周期計劃、產(chǎn)品質(zhì)量等多維度的綜合控制，對產(chǎn)品開發(fā)各個G閥點的關(guān)鍵交付物指標(biāo)進(jìn)行分解及責(zé)任部門落實，并且在各個G閥點周期內(nèi)開展嚴(yán)格評

3 汽車整車研發(fā)項目全過程管理的具體應(yīng)用與實例分析

3.1 借助ARIS建模工具進(jìn)行WBS分解

利用ARIS建模工具可以有效實現(xiàn)項目WBS分解，以國內(nèi)某汽車制造商的整車開發(fā)項目為例，通過利用ARIS建模工具將該項目流程映射到軟件中，使得項目流程被精細(xì)劃分為汽車研究院、規(guī)劃院、采購、試驗、試制、質(zhì)保、銷售等七個部分，實現(xiàn)了項目范圍的有效劃分，緊接著針對規(guī)劃院的工作流程建立了二級WBS工作計劃流程，包含科研、同步工程、過程設(shè)計、過程開發(fā)、試生產(chǎn)、零批量、項目交付、過程開發(fā)與設(shè)計的數(shù)據(jù)管理等八部分內(nèi)容，使得規(guī)劃院的工作效率較之前提升了17.4%。

圖2 各G閥點關(guān)鍵交付物

圖3 金字塔管理體系模型

3.2 利用PDCA技術(shù)輔助流程設(shè)計

借助PDCA技術(shù)將汽車整車產(chǎn)品項目WBS進(jìn)行熊優(yōu)化，可以更好的校驗企業(yè)不同項目結(jié)構(gòu)的可行性，構(gòu)建質(zhì)量循環(huán)控制模型，在該模型中涵蓋了A、P、C、D四部分，其中A是糾正和完善WBS，P是制定項目的WBS，C是測試、評審WBS，而D即為項目實施。以某汽車制造企業(yè)將PDCA技術(shù)應(yīng)用于汽車整車研發(fā)項目為實例，A車型改善前與B車型改善后在PT1后半的數(shù)值分別為11.7和4.0，改善后在試作階段的AVES實績得到了顯著的提升[5]。

4 結(jié)語

總而言之，項目管理在我國汽車研發(fā)中的應(yīng)用起步較晚，而隨著當(dāng)前我國汽車制造業(yè)市場競爭的日趨激烈，更應(yīng)當(dāng)意識到項目管理在汽車整車研發(fā)項目中的重要作用，切實將汽車整車研發(fā)中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行多維度的串聯(lián)管理，從而進(jìn)一步實現(xiàn)管理效率的有效提升、時間與成本的大幅度節(jié)約，為汽車整車研發(fā)項目的順利推進(jìn)奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。