王元元

廚房里，冰箱不再只是存儲食材那么簡單，還能夠根據(jù)主人的食材使用數(shù)據(jù)推薦健康膳食方案、提供菜單、購買菜品，甚至可以將菜單直接聯(lián)通到烤箱和吸油煙機(jī)、消毒柜，輕松實現(xiàn)一鍵烘焙、煙灶聯(lián)動、自動消毒。

這些過去科幻小說中的場景，如今已成為現(xiàn)實。

“我們希望徹底解決智慧家庭領(lǐng)域的痛點(diǎn)，讓用戶真正享受智慧化、便捷化的服務(wù)。”海爾集團(tuán)副總裁、中國區(qū)首席市場官李華剛在接受《瞭望東方周刊》專訪時說。

海爾是中國家電制造企業(yè)的代表，近年來聚焦“智慧家庭”主題推出了一系列解決方案，還提出了全新的“生態(tài)品牌”理念，為外界觀察傳統(tǒng)制造業(yè)觸“網(wǎng)”提供了新鮮視角。

真正的智慧家庭系統(tǒng)可自我學(xué)習(xí)和進(jìn)步

《瞭望東方周刊》：海爾的智慧家庭解決方案特別提到“全場景定制”，具體是怎么樣的？

李華剛：簡單來說，這是一個覆蓋了所有家庭空間的智慧化解決方案，通過“4+7+N”的業(yè)務(wù)模式來實現(xiàn)智慧家庭的全新體驗。

這種智慧化設(shè)計，使得用戶從裝修前到裝修后，各種空氣、用水、食物、安防、娛樂等生活需求均可一站滿足。

我認(rèn)為，這一智慧解決方案引發(fā)外界關(guān)注的原因在于，它跨過了目前智能家居市場中難互通、不主動、未成套、服務(wù)碎片等4個門檻，用互聯(lián)互通、主動服務(wù)、智慧成套、一站式服務(wù)破解了行業(yè)難題。

《瞭望東方周刊》：全球不少家電企業(yè)都在智慧家庭問題上有過探索，海爾的實踐特色在哪里？

李華剛：我們在很久以前就開始布局和涉足智慧家庭領(lǐng)域。總的來說，可分為四個階段：

第一階段叫單品智慧化，就是用手機(jī)遠(yuǎn)程控制家中的單個電器，海爾早在2015年就實現(xiàn)了這一功能，目前國內(nèi)的智慧家庭還多停留在這個階段。

第二個階段是成套產(chǎn)品的智慧化，電器與電器之間產(chǎn)生連接，比如打開燃?xì)庠?，油煙機(jī)就會立即啟動，并且火越大，油煙機(jī)的風(fēng)量就越大。

第三階段就是2017年推出的場景智慧化。目前，我們已累計發(fā)布了180多種智慧生活場景。因為家是由臥室、廚房、客廳、衛(wèi)生間這些基本場景構(gòu)成的，人只要進(jìn)入一種場景，電器就會主動提供服務(wù)。比如你在夜晚關(guān)上臥室的燈后，空調(diào)就會進(jìn)入休眠狀態(tài)，減少風(fēng)量；你在客廳時，空氣凈化系統(tǒng)就會自動打開。

2018年，海爾把智慧家庭提升到了一個更高水平的階段，即生態(tài)智慧。

冰箱變成了有機(jī)食材供應(yīng)商平臺

《瞭望東方周刊》：海爾近來在多個場合提出打造物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，并且強(qiáng)調(diào)生態(tài)品牌的獨(dú)特性，那么對生態(tài)品牌的內(nèi)涵該怎么理解？

李華剛：我們認(rèn)為品牌分為三類：產(chǎn)品品牌、平臺品牌和生態(tài)品牌。

傳統(tǒng)時代的品牌就是產(chǎn)品品牌。中國企業(yè)在傳統(tǒng)品牌競爭上長期處于劣勢，所以我們有很多中國制造，但鮮有中國創(chuàng)造；互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌是平臺品牌。品牌實現(xiàn)了雙邊交易，企業(yè)要么擁有平臺，要么被平臺擁有，典型代表就是電商平臺。

而物聯(lián)網(wǎng)時代的品牌應(yīng)該是生態(tài)品牌，因為它不再是單純的交易，而是強(qiáng)調(diào)用戶交互，以用戶體驗為核心。生態(tài)品牌的要義就是能夠建立與用戶間的信任，而這是產(chǎn)品品牌和平臺品牌都無法解決的問題。

物聯(lián)網(wǎng)時代，用戶購買產(chǎn)品并非單純需要這個產(chǎn)品，更需要一個生活解決方案。比如海爾冰箱從電器變?yōu)榫W(wǎng)器后，不再只是冷藏冷凍食物，而是可以通過連接幾百家有機(jī)食材供應(yīng)商平臺，構(gòu)建健康的食品生態(tài)。

《瞭望東方周刊》：生態(tài)品牌更多的是聯(lián)合行業(yè)資源，互利共贏。那么，企業(yè)跟這些行業(yè)伙伴的合作是一種什么模式？各自有怎樣的分工？

李華剛：物聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)要做的是最大化滿足用戶的需求，而這單憑一家公司肯定實現(xiàn)不了，所以我們必須建立平臺，去集合行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的資源，然后再通過合理的資源配置來調(diào)節(jié)和滿足用戶各種各樣的需求。

以海爾為例，我們和合作伙伴并不是上下級的關(guān)系，很多時候也沒有特別明確的分工，雙方更多是源于用戶的連接。比如，用戶提出了一個需求或者創(chuàng)意，我們會把它發(fā)布到平臺上，合作伙伴可以就此提出解決方案，我們選擇最優(yōu)的來提供給用戶。

69%產(chǎn)品無需入庫，直達(dá)用戶家里

《瞭望東方周刊》：互聯(lián)網(wǎng)時代、乃至物聯(lián)網(wǎng)時代都提倡個性化定制，但個性化定制就意味著小規(guī)模生產(chǎn)，該如何來化解大規(guī)模制造與個性化需求之間的矛盾？

李華剛：確實如此，用戶的個性化需求與批量制造的成本之間有著不可調(diào)和的矛盾。這曾經(jīng)也是我們的困惑，但最終找到了解決方案。

我們會提前把用戶的需求歸類，然后用相應(yīng)的生產(chǎn)模塊來滿足不同類別用戶的需求。換句話說，用戶的個性化定制是在這些生產(chǎn)模塊里選擇的，這就是一個批量制造，規(guī)?；a(chǎn)。所以個性化定制的前提和核心是生產(chǎn)研發(fā)的模塊化，你有沒有能力組建這些模塊，你知不知道要用哪些模塊。

實現(xiàn)定制化生產(chǎn)后，與其他智能制造相比，我們還有一個最重要的目標(biāo)，就是不入庫率，即生產(chǎn)出來的產(chǎn)品有多少不用進(jìn)入倉庫，可直接到用戶家里去。如今，海爾不入庫率已經(jīng)可以達(dá)到69%。

《瞭望東方周刊》：海爾的“人單合一”模式，強(qiáng)調(diào)員工與用戶的需求融合在一起，充分發(fā)揮個體員工的積極性。在海爾這樣體量的企業(yè)，調(diào)動員工具備互聯(lián)網(wǎng)思維似乎并不容易？

李華剛：的確如此，員工的能力和積極性都有高低之分。企業(yè)要做的是找到有能力的員工，并且建立相應(yīng)的機(jī)制，驅(qū)動員工愿意干、努力干，讓他們意識到是為自己奮斗而不是為企業(yè)打工。

在“人單合一”模式龐大的體系下，我們通過組織顛覆推倒企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部的墻，建立了開放的生態(tài)圈；同時，通過薪酬機(jī)制的創(chuàng)新，員工創(chuàng)造用戶價值才能夠獲得薪酬，實現(xiàn)了員工價值與用戶價值合一。

我們要改變的就是命令式的企業(yè)管理思維，讓員工充分發(fā)揮自身的創(chuàng)造性，主動參與到生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，去思考如何把產(chǎn)品做得更符合用戶需求，更符合市場銷售，這才是真正的“人單合一”。