楊志

摘 要：當(dāng)前經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，市場變化日新月異，國有企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級已成為不可避免的趨向。但轉(zhuǎn)型升級并不是一件易事，會面臨著諸多風(fēng)險。在海外投資并購時，更是要注意文化之間的差異，爭取實現(xiàn)利益最大化。

關(guān)鍵詞：國企轉(zhuǎn)型； 投資并購 ；市場經(jīng)濟(jì)； 善于學(xué)習(xí)

前言：

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場的日益變化，國有企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸，許多國企負(fù)責(zé)人選擇企業(yè)轉(zhuǎn)型與投資并購。那么，在競爭日益激烈的今天，國企如何能夠成功轉(zhuǎn)型升級呢？又該如何解決投資并購中遇到的一系列矛盾，推動自身發(fā)展呢？

一、國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型

（一）轉(zhuǎn)型的必然性

這段時間，國有企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級被放到改革日程上，受到人們的關(guān)注。也許有人會提出疑問，為何國有企業(yè)一定要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級呢？原有的模式不好嗎？我們要知道，過去屬于計劃經(jīng)濟(jì)時代，部分業(yè)務(wù)屬于國家壟斷行業(yè)，只有一些特定的國有企業(yè)才被允許執(zhí)行實施，價差則由國家來控制決定，對國有企業(yè)來說百利而無一害。但是現(xiàn)在不同了，當(dāng)今社會屬于市場經(jīng)濟(jì)時代。隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的盛行，商品種類越來越多，為了消費者的利益和安全保障考慮，市場的價格透明度非常高，競爭也非常激烈。想要和以往一樣通過壟斷的形式低買高賣是不太可能的，利潤也隨之大大減少。處于市場經(jīng)濟(jì)時期，企業(yè)想要立足，就必須迎合消費者的需求，滿足客戶的需要，生產(chǎn)出大家喜聞樂見的產(chǎn)品或提供讓所有人為之滿意的服務(wù)，才能長久屹立不倒。

（二）轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級并不是一句簡簡單單的空話，也不是輕而易舉就能完成的。它意味著國有企業(yè)的大部分內(nèi)容和策略都要發(fā)生改變，要進(jìn)入新的商業(yè)模式，適應(yīng)新的業(yè)態(tài)環(huán)境，建立新的管理體制和策略。想要成功轉(zhuǎn)型升級，對國有企業(yè)來說是一個不小的挑戰(zhàn)。而在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，最大的挑戰(zhàn)就是會面臨這各種各樣的風(fēng)險，比如一些投資風(fēng)險、內(nèi)部管理風(fēng)險、商品市場風(fēng)險等等，都是很難掌控的，需要管理層盡心盡力、正確把握方向。比如資本實力風(fēng)險，對于企業(yè)來說，資產(chǎn)越輕型化，那么它承受的負(fù)債率水平就會越高，資產(chǎn)越重型化，它承受的負(fù)債率水平就會越低。所以若一家企業(yè)的資產(chǎn)傾向于重型化，主要資產(chǎn)為固定資產(chǎn)和少數(shù)股東權(quán)益，那么當(dāng)負(fù)載率處于高水平的時候，它適應(yīng)市場波動的能力就會下降。對于貿(mào)易型企業(yè)來說，資產(chǎn)負(fù)債率和流動性都偏高，對資本的需求反而不那么高。只要企業(yè)控制控制貿(mào)易風(fēng)險的能力比較強(qiáng)，就算負(fù)債率高一點也并不是無法解決的問題。但是貿(mào)易型企業(yè)轉(zhuǎn)型為實業(yè)化企業(yè)時，資產(chǎn)的重型化程度就會加深，資本的流動性也會有逐漸下降的趨勢，資產(chǎn)的負(fù)債率也會隨之提高。

二、國有企業(yè)的投資并購

（一）投資并購要善于學(xué)習(xí)

想要提高企業(yè)的市場競爭力，最重要的一點就是要善于學(xué)習(xí)。一個企業(yè)如果具備良好的學(xué)習(xí)能力，企業(yè)的核心競爭力也會隨之提高。但我們所說的學(xué)習(xí)并不是單純的模仿能力，它既包括從自身以往的業(yè)務(wù)中總結(jié)經(jīng)驗，從過去的失敗中吸取教訓(xùn)，也包括學(xué)習(xí)其他企業(yè)的長處和優(yōu)點，合理學(xué)習(xí)從而轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)點。比如國外的企業(yè)在撰寫評審報告的時候，一般都會遵守實事求是的原則，好就是好，壞就是壞，十分尊重客觀事實。而在這一份真實的評審報告中，企業(yè)通過分析審核能夠很容易地發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)缺點，然后不斷改進(jìn)，不斷進(jìn)步。國外的企業(yè)十分重視中期評價，在管理項目方面會傾向于精細(xì)一點，即使受規(guī)范限制，也不愿意打擦邊球。在這些方面，我們就要向他們學(xué)習(xí)。在投資并購時，我們往往會遇到很多問題，需要解決各個方面的難題，想要并購成功委實不是一件易事。所以企業(yè)一定要注重學(xué)習(xí)能力，不斷學(xué)習(xí)，才能不斷積累，不斷改進(jìn)，提高企業(yè)的核心競爭力。

（二）海外并購的注意事項

在海外并購過程中，跨國投資并購?fù)鶗龅礁嗟奶魬?zhàn)，經(jīng)常會引發(fā)被并購者的反感和質(zhì)疑。所以企業(yè)打算在海外并購時就要考慮到中西文化的矛盾和沖突問題，理解中西文化的差異，尊重這種差異并力求達(dá)到業(yè)績文化上的共識。以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，去領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)團(tuán)隊，最終實現(xiàn)業(yè)績最大化。對中國的企業(yè)來說，加班已經(jīng)成為家常便飯，沒有人會對此提出疑問。加班的越多，完成的工作量就越多，公司的業(yè)績上升，在自己的工資也會水漲船高。但是在國外卻沒有這個習(xí)慣，西方人十分重視自己的休息時間，雙休日原則上從來不會加班。即使萬不得已必須加班，也會有個時間限制，最多不超過兩個小時。在海外并購時，我們就要考慮到這個情況，一直不加班對一個企業(yè)來說是不可能的，但是也不能毫無限度。我們可以做好基礎(chǔ)和預(yù)防工作，把工作做在前頭，這樣就能減少加班的幾率，爭取贏得雙方的滿意。海外并購要做到“入鄉(xiāng)隨俗”，不能一味地按照中國企業(yè)的傳統(tǒng)模式來管理一個公司，也不要用以往的思維定勢來判斷國外的事務(wù)，這樣很容易會造成誤解，引發(fā)員工的不滿。同時，我們也要最大程度地利用全球的人力資源。海外并購的企業(yè)遇到困難和問題時，很多人的第一想法都是裁員或者減薪，這種方法其實并不合算。裁員的話，需要付出很高的成本。而減薪并不符合境外的市場規(guī)則。如果因為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下就選擇裁員或者減少人才薪酬，才是真正的把企業(yè)往絕路上逼。我們要合理利用境外的人才資源，一般境外的管理員都具備較高的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)道德，在任用他們時，不要妄圖指手畫腳，尊重他們的管理和做事方式，學(xué)習(xí)他們的優(yōu)秀經(jīng)驗，充分發(fā)揮人力資源的作用。

（三）投資并購致力于把企業(yè)做得更好

投資并購涉及許多方面，但是投資并購不意味著企業(yè)做得越大越好。在國際市場上做一項并購時，關(guān)于項目的使用方法和具體參數(shù)并不會有很大區(qū)別，最主要的差別是創(chuàng)造的價值。如果項目真的到了你的手上，你是否會比別人創(chuàng)造出更多的價值呢？如果答案是肯定的，那么恭喜你，在這次競爭中，你已經(jīng)取得了先機(jī)。所以，企業(yè)并購成功并不算真正意義上的成功，只有實現(xiàn)了項目的最大價值才是成功。這就啟發(fā)我們在收購項目時，一方面要有信心，有志在必得的決心，努力爭取成功拿下項目；另一方面，我們要考慮自身的情況，如果企業(yè)確實不符合這個項目的投資標(biāo)準(zhǔn)，那么可以放棄這個項目，一定不能收購，否則就是賠了夫人又折兵，得不償失。我們一定要清楚一點，企業(yè)投資并購并不是單純意義上的擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，越大越好，而是為了實現(xiàn)企業(yè)的最大價值，把企業(yè)做到最好。

小結(jié)：

國企想要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級并非一朝一夕之事，我們要做好諸多準(zhǔn)備工作，減少可能遇到的風(fēng)險和問題，爭取在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下有一片長久立足之地。

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