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        深水區(qū)的中國電商,下一步出路在哪?

        2018-06-10 15:38:12
        世紀(jì)人物 2018年6期
        關(guān)鍵詞:賣場亞馬遜流量

        另一組觸目驚心的數(shù)據(jù)也反映了這個現(xiàn)實(shí),近幾年,中國電商交易規(guī)模增速停留在 20% 上下,電商行業(yè)的投資筆數(shù)也相比三年前縮減了一半。那么,電商行業(yè)的問題出在哪里了?

        反思流量依賴型電商

        中國大多數(shù)電商都屬于流量依賴型電商,如今這種模式開始顯露出諸多弊端:這些線上化「大賣場」,更像是一個「傳聲筒」,并無太多自己的「主見」,還停留在傳遞其他品牌,并根據(jù)不同品牌商家的預(yù)算來安排推薦權(quán)重的地步,但這也同樣傳遞了現(xiàn)實(shí)經(jīng)銷體系中不合理的一面——比如過于昂貴— 包括渠道費(fèi)高昂和品牌不合理溢價(jià)太高。

        傳統(tǒng)流量依賴型電商上的百態(tài),幾乎就是中國傳統(tǒng)零售的鏡像,只是簡單地復(fù)制和聚合 SKU,并未真正觸動傳統(tǒng)零售格局。

        供給端仍待解凍,但需求端早已春水潮升:中國消費(fèi)升級的勢頭正在加速,用戶口味在發(fā)生根本性變化。以前,消費(fèi)者一味追求買到大牌,現(xiàn)在更追求品質(zhì)和調(diào)性。

        一個小例子也許可以反映這個轉(zhuǎn)變,過去很多人買東西注重 logo,logo越大越好,現(xiàn)在回歸理性的消費(fèi)者不再盲目追求這種虛的東西,而愿意去真正感受到商品的價(jià)值。

        在這種形勢下,作為底層基礎(chǔ)設(shè)施的線上賣場過去教育了用戶,勸服用戶遷移到線上購買貨品,但這一歷史使命已經(jīng)完成。

        如今,用戶不僅僅需要購買過程更便捷,不僅僅需要一家 SKU 巨大無比的大賣場,同時(shí)更加需要幫忙縮短決策過程的「買手」——也就是真正懂格調(diào)、懂品味的角色來精選優(yōu)質(zhì)商品,如果還能擊穿價(jià)格底線,更是善莫大焉。

        但對于線上大賣場來說,這是矛盾的,因?yàn)榇筚u場最舒適的生意模式,是高效賺取地租費(fèi)用,「只賣貴的,不賣對的」,大賣場就能獲得更多抽成,讓他們費(fèi)力氣去整合上游制造業(yè)、重新設(shè)計(jì)和反向定制產(chǎn)品,就是逼他們離開舒適區(qū)。

        況且,線上平臺要繞開品牌商,推進(jìn)與制造商的合作,必然會觸動品牌商(賣家)的利益。讓自有選貨品牌去同平臺上與萬店競爭,要想成氣候,就需要平臺的流量傾斜,這對此類電商來說,相當(dāng)于左右手互博。

        因此,在線上流量紅利枯竭以及消費(fèi)升級不可逆的形勢下,賣場型電商將會遭遇史無前例的危機(jī)。

        危機(jī)與出路

        電商行業(yè)遭遇阿喀琉斯之踵的根源,是為了追求短期盈利和規(guī)模,一味停留在一種輕模式中,這種輕模式滿足于坐地收租,而并不參與商品本身的設(shè)計(jì)、管理,不參與供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的改造,而導(dǎo)致服務(wù)、產(chǎn)品本身和對未來的投入非常欠缺。

        凡客的倒下就是一個教訓(xùn),凡客一向以輕公司自詡,號稱沒有工廠和研發(fā)部門,依賴于燒錢獲客和擴(kuò)充品類來迅速拉高 GMV,人員高峰期達(dá)到 1.1 萬人,很快,其供應(yīng)鏈?zhǔn)Э?,劣質(zhì)供應(yīng)商開始混入,產(chǎn)品調(diào)性變差,庫存堆積,最終讓這家明星電商企業(yè)難逃速生速死的命運(yùn)。

        相反,犧牲短期利益來謀求長期發(fā)展的模式正在被資本市場所認(rèn)可。亞馬遜就是一個經(jīng)典案例:這家十幾年不盈利的企業(yè),一度飽受誤解和低估,但如今,它的市值已是沃爾瑪?shù)?2.5 倍之巨,而沃爾瑪?shù)臓I收和凈利潤其實(shí)都是亞馬遜的三倍。

        幾乎所有華爾街投資機(jī)構(gòu)都已認(rèn)可貝索斯的思路:「財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字利潤不是公司的核心能力,一個公司的核心能力是自由現(xiàn)金流。即你有多少錢能夠支付到對未來的投資上去,這才是決定公司價(jià)值的最核心指標(biāo)。」

        隨著用戶和市場份額的增加,創(chuàng)始人難免飽受擴(kuò)張的誘惑,貝索斯雖然希望亞馬遜能夠出售包羅萬象的產(chǎn)品,但他更希望確保優(yōu)良的品質(zhì)和客戶服務(wù),因?yàn)樵谪愃魉寡壑?,“品質(zhì)”是亞馬遜的底線。

        亞馬遜用戰(zhàn)略眼光和長遠(yuǎn)發(fā)展來代替短期利益的結(jié)果就是,從百貨(通過收購全食超市)到影視、硬件、人工智能乃至健康技術(shù)。亞馬遜幾乎已經(jīng)在每一個進(jìn)軍的新領(lǐng)域都趕超了蘋果、谷歌和 Facebook 這三個對手。

        重新審視中國電商

        亞馬遜的案例對于研究中國電商極有啟發(fā)意義,因此,在中國電商迎來拐點(diǎn)的一年,我們也應(yīng)該借鑒亞馬遜的經(jīng)驗(yàn),來重新審視中國電商,重估中國電商的價(jià)值。

        支撐亞馬遜世界第二市值的不僅有AWS 云業(yè)務(wù),還有其自有品牌。2018年,亞馬遜的自有品牌已經(jīng)多達(dá) 70 個,比如 Mama Bear 產(chǎn)品線最近把 SKU擴(kuò)展到尿布和嬰兒食品袋,而最初主打洗衣粉的品牌 Presto 已經(jīng)在產(chǎn)品線上添加了家用紙巾和衛(wèi)生紙。亞馬遜甚至還創(chuàng)建了自己的家具線品牌:Rivetand Stone & Beam。

        自有品牌必須基于兩個基礎(chǔ),第一是了解消費(fèi)者到底想要什么商品;第二就是能實(shí)現(xiàn)此類商品的設(shè)計(jì)與定制生產(chǎn),對整個產(chǎn)業(yè)鏈具有把控能力。

        李豐發(fā)現(xiàn)了一條關(guān)于電商的規(guī)律,那就是所有的消費(fèi)品企業(yè)在成長為中大型公司以后,它有一個 100% 的歷史使命和基因:它必須同時(shí)對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)有足夠大的控制和足夠大的貢獻(xiàn)。

        亞馬遜這樣的探索,可以理解為「工廠+電商」,電商角色不再局限于賣貨,而是涉足生產(chǎn)制造的上游。在中國也有類似案例——比如網(wǎng)易嚴(yán)選和考拉旗下的全球工廠店業(yè)務(wù)。嚴(yán)選的商品制造采取 ODM(原始設(shè)計(jì)制造商)方式,委托國內(nèi)垂直領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)代工廠進(jìn)行生產(chǎn)加工。

        這里面,反向定制、甄選供應(yīng)商、把控品質(zhì)、營銷包裝,是建立護(hù)城河的關(guān)鍵所在。

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