另一組觸目驚心的數(shù)據(jù)也反映了這個現(xiàn)實(shí)，近幾年，中國電商交易規(guī)模增速停留在 20% 上下，電商行業(yè)的投資筆數(shù)也相比三年前縮減了一半。那么，電商行業(yè)的問題出在哪里了？

反思流量依賴型電商

中國大多數(shù)電商都屬于流量依賴型電商，如今這種模式開始顯露出諸多弊端：這些線上化「大賣場」，更像是一個「傳聲筒」，并無太多自己的「主見」，還停留在傳遞其他品牌，并根據(jù)不同品牌商家的預(yù)算來安排推薦權(quán)重的地步，但這也同樣傳遞了現(xiàn)實(shí)經(jīng)銷體系中不合理的一面——比如過于昂貴— 包括渠道費(fèi)高昂和品牌不合理溢價(jià)太高。

傳統(tǒng)流量依賴型電商上的百態(tài)，幾乎就是中國傳統(tǒng)零售的鏡像，只是簡單地復(fù)制和聚合 SKU，并未真正觸動傳統(tǒng)零售格局。

供給端仍待解凍，但需求端早已春水潮升：中國消費(fèi)升級的勢頭正在加速，用戶口味在發(fā)生根本性變化。以前，消費(fèi)者一味追求買到大牌，現(xiàn)在更追求品質(zhì)和調(diào)性。

一個小例子也許可以反映這個轉(zhuǎn)變，過去很多人買東西注重 logo，logo越大越好，現(xiàn)在回歸理性的消費(fèi)者不再盲目追求這種虛的東西，而愿意去真正感受到商品的價(jià)值。

在這種形勢下，作為底層基礎(chǔ)設(shè)施的線上賣場過去教育了用戶，勸服用戶遷移到線上購買貨品，但這一歷史使命已經(jīng)完成。

如今，用戶不僅僅需要購買過程更便捷，不僅僅需要一家 SKU 巨大無比的大賣場，同時(shí)更加需要幫忙縮短決策過程的「買手」——也就是真正懂格調(diào)、懂品味的角色來精選優(yōu)質(zhì)商品，如果還能擊穿價(jià)格底線，更是善莫大焉。

但對于線上大賣場來說，這是矛盾的，因?yàn)榇筚u場最舒適的生意模式，是高效賺取地租費(fèi)用，「只賣貴的，不賣對的」，大賣場就能獲得更多抽成，讓他們費(fèi)力氣去整合上游制造業(yè)、重新設(shè)計(jì)和反向定制產(chǎn)品，就是逼他們離開舒適區(qū)。

況且，線上平臺要繞開品牌商，推進(jìn)與制造商的合作，必然會觸動品牌商（賣家）的利益。讓自有選貨品牌去同平臺上與萬店競爭，要想成氣候，就需要平臺的流量傾斜，這對此類電商來說，相當(dāng)于左右手互博。

因此，在線上流量紅利枯竭以及消費(fèi)升級不可逆的形勢下，賣場型電商將會遭遇史無前例的危機(jī)。

危機(jī)與出路

電商行業(yè)遭遇阿喀琉斯之踵的根源，是為了追求短期盈利和規(guī)模，一味停留在一種輕模式中，這種輕模式滿足于坐地收租，而并不參與商品本身的設(shè)計(jì)、管理，不參與供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的改造，而導(dǎo)致服務(wù)、產(chǎn)品本身和對未來的投入非常欠缺。

凡客的倒下就是一個教訓(xùn)，凡客一向以輕公司自詡，號稱沒有工廠和研發(fā)部門，依賴于燒錢獲客和擴(kuò)充品類來迅速拉高 GMV，人員高峰期達(dá)到 1.1 萬人，很快，其供應(yīng)鏈?zhǔn)Э?，劣質(zhì)供應(yīng)商開始混入，產(chǎn)品調(diào)性變差，庫存堆積，最終讓這家明星電商企業(yè)難逃速生速死的命運(yùn)。

相反，犧牲短期利益來謀求長期發(fā)展的模式正在被資本市場所認(rèn)可。亞馬遜就是一個經(jīng)典案例：這家十幾年不盈利的企業(yè)，一度飽受誤解和低估，但如今，它的市值已是沃爾瑪?shù)?2.5 倍之巨，而沃爾瑪?shù)臓I收和凈利潤其實(shí)都是亞馬遜的三倍。

幾乎所有華爾街投資機(jī)構(gòu)都已認(rèn)可貝索斯的思路：「財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字利潤不是公司的核心能力，一個公司的核心能力是自由現(xiàn)金流。即你有多少錢能夠支付到對未來的投資上去，這才是決定公司價(jià)值的最核心指標(biāo)。」

隨著用戶和市場份額的增加，創(chuàng)始人難免飽受擴(kuò)張的誘惑，貝索斯雖然希望亞馬遜能夠出售包羅萬象的產(chǎn)品，但他更希望確保優(yōu)良的品質(zhì)和客戶服務(wù)，因?yàn)樵谪愃魉寡壑?，“品質(zhì)”是亞馬遜的底線。

亞馬遜用戰(zhàn)略眼光和長遠(yuǎn)發(fā)展來代替短期利益的結(jié)果就是，從百貨（通過收購全食超市）到影視、硬件、人工智能乃至健康技術(shù)。亞馬遜幾乎已經(jīng)在每一個進(jìn)軍的新領(lǐng)域都趕超了蘋果、谷歌和 Facebook 這三個對手。

重新審視中國電商

亞馬遜的案例對于研究中國電商極有啟發(fā)意義，因此，在中國電商迎來拐點(diǎn)的一年，我們也應(yīng)該借鑒亞馬遜的經(jīng)驗(yàn)，來重新審視中國電商，重估中國電商的價(jià)值。

支撐亞馬遜世界第二市值的不僅有AWS 云業(yè)務(wù)，還有其自有品牌。2018年，亞馬遜的自有品牌已經(jīng)多達(dá) 70 個，比如 Mama Bear 產(chǎn)品線最近把 SKU擴(kuò)展到尿布和嬰兒食品袋，而最初主打洗衣粉的品牌 Presto 已經(jīng)在產(chǎn)品線上添加了家用紙巾和衛(wèi)生紙。亞馬遜甚至還創(chuàng)建了自己的家具線品牌：Rivetand Stone & Beam。

自有品牌必須基于兩個基礎(chǔ)，第一是了解消費(fèi)者到底想要什么商品；第二就是能實(shí)現(xiàn)此類商品的設(shè)計(jì)與定制生產(chǎn)，對整個產(chǎn)業(yè)鏈具有把控能力。

李豐發(fā)現(xiàn)了一條關(guān)于電商的規(guī)律，那就是所有的消費(fèi)品企業(yè)在成長為中大型公司以后，它有一個 100% 的歷史使命和基因：它必須同時(shí)對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)有足夠大的控制和足夠大的貢獻(xiàn)。

亞馬遜這樣的探索，可以理解為「工廠+電商」，電商角色不再局限于賣貨，而是涉足生產(chǎn)制造的上游。在中國也有類似案例——比如網(wǎng)易嚴(yán)選和考拉旗下的全球工廠店業(yè)務(wù)。嚴(yán)選的商品制造采取 ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）方式，委托國內(nèi)垂直領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)代工廠進(jìn)行生產(chǎn)加工。

這里面，反向定制、甄選供應(yīng)商、把控品質(zhì)、營銷包裝，是建立護(hù)城河的關(guān)鍵所在。