陳璞

北京奔馳汽車有限公司 北京市 100176

1 引言

自1885年，第一輛汽車發(fā)明以來，汽車工業(yè)經(jīng)過一百多年的發(fā)展，從最初的作坊式，到福特式的流水線工業(yè)化生產(chǎn)，再到日本汽車行業(yè)的發(fā)展壯大，目前已經(jīng)成為世界工業(yè)的重要組成部分，也成為各個(gè)國家的支柱性產(chǎn)業(yè)。而中國自改革開放以來，汽車工業(yè)飛速發(fā)展，從1978年產(chǎn)量僅14.5萬輛，到2015年，全年累計(jì)生產(chǎn)汽車2450萬輛，銷售汽車2459萬輛，成為世界第一大汽車產(chǎn)銷國。在此過程中，隨著中國汽車市場的不斷發(fā)展，汽車企業(yè)為了滿足生產(chǎn)的要求，需要不斷的對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行擴(kuò)充，而目前在中國市場，企業(yè)對(duì)于產(chǎn)能擴(kuò)大的需求也格外強(qiáng)烈。

研究思路

本文將以北京奔馳后驅(qū)車項(xiàng)目二期作為例子，介紹項(xiàng)目的詳細(xì)情況，闡述北京奔馳如何結(jié)合戴姆勒豐富和成熟的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用國際領(lǐng)先的項(xiàng)目管理方法及體系，完成從項(xiàng)目啟動(dòng)，項(xiàng)目規(guī)劃，項(xiàng)目的實(shí)施，項(xiàng)目的監(jiān)控以及項(xiàng)目的收尾等過程，重點(diǎn)分析研究項(xiàng)目的投產(chǎn)管理，以及在投產(chǎn)管理中使用的方法和模式。

2 項(xiàng)目管理的基本理論和歷史沿革

2.1 項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程

項(xiàng)目，即是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)和成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作，為了完成這樣的工作，我們需要整合各類資源，優(yōu)化控制，將知識(shí)，技能，工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目的要求，我們一般稱之為項(xiàng)目管理。

現(xiàn)代項(xiàng)目管理起源于20世紀(jì)初，由于科學(xué)文明爆炸式的發(fā)展，工業(yè)革命給人類社會(huì)生產(chǎn)力帶來了的極大提高，各種社會(huì)活動(dòng)開始納入到工業(yè)文明的范疇中，以往單一的工作模式和生產(chǎn)要素逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N生產(chǎn)要素和復(fù)雜的工作模式，而另一方面，人類可以開始進(jìn)行以前很多只停留在想象中的工程與項(xiàng)目，而如何有效的對(duì)復(fù)雜而無序的工作流，以及如何最高效率的分配生產(chǎn)資源，成了擺在新興工業(yè)與大項(xiàng)目前面的難題，這期間出現(xiàn)了現(xiàn)代項(xiàng)目管理思想萌芽，一些沿用至今的現(xiàn)代項(xiàng)目管理思想和工具開始出現(xiàn)，如甘特圖等。其后的兩次世界大戰(zhàn)，以及之后的冷戰(zhàn)，由于全球瘋狂的軍備競賽和爭霸，各種人類史上從未有過的大型項(xiàng)目層出不窮，在這個(gè)過程中，更需要一種科學(xué)的方法來對(duì)資源進(jìn)行協(xié)調(diào)，對(duì)進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量進(jìn)行把控，因此在這個(gè)階段，項(xiàng)目管理理論得到了飛速發(fā)展。時(shí)間進(jìn)入21世紀(jì)，項(xiàng)目管理的范疇不斷擴(kuò)大，以往多為工程項(xiàng)目服務(wù)的項(xiàng)目管理理論被其他行業(yè)廣泛應(yīng)用，特別是在信息技術(shù)行業(yè)，近年來，項(xiàng)目管理理論也隨著時(shí)代的進(jìn)步，發(fā)展出如敏捷管理等最新理論。

2.2 項(xiàng)目管理基本理論

根據(jù)項(xiàng)目的通用特點(diǎn)，一個(gè)項(xiàng)目一般可以劃分為五個(gè)階段，即啟動(dòng)階段，規(guī)劃階段，執(zhí)行階段，監(jiān)控階段和收尾階段，這五個(gè)階段的在整個(gè)生命周期中的關(guān)系如圖1所示。

而根據(jù)項(xiàng)目管理涉及到的管理學(xué)知識(shí)，一般來說將涉及到10個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的內(nèi)容，包括項(xiàng)目的整合管理，范圍管理，進(jìn)度管理，費(fèi)用管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，溝通管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，干系人管理和采購管理等。項(xiàng)目管理的主要任務(wù)就是將知識(shí)，技能，工具和技術(shù)運(yùn)用在項(xiàng)目活動(dòng)中，以滿足項(xiàng)目的需求。

3 北京奔馳的公司級(jí)項(xiàng)目

3.1 北京奔馳的發(fā)展

北京奔馳汽車有限公司是北京汽車股份有限公司、戴姆勒股份公司以及戴姆勒大中華區(qū)投資有限公司共同投資組建的合資企業(yè)，股東股比為51%、38.665%、10.335%。北京奔馳的公司級(jí)項(xiàng)目是基于股東雙方的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略的分解，再到戰(zhàn)略的實(shí)施，最后實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地，即項(xiàng)目的成功實(shí)施。

自北京奔馳于2005年成立以來，十一年中，北京奔馳完成了諸多項(xiàng)目，包括多個(gè)車型項(xiàng)目，研發(fā)中心項(xiàng)目，發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目等等。在完成各大項(xiàng)目目標(biāo)的背景下，北京奔馳也將在未來投產(chǎn)更多項(xiàng)目，廠區(qū)占地面積也將擴(kuò)展至約500萬平方米。

3.2 北京奔馳后驅(qū)平臺(tái)二期項(xiàng)目

北京奔馳汽車有限公司后驅(qū)車平臺(tái)二期項(xiàng)目（暨新E級(jí)車型和新SUV車型技術(shù)改造項(xiàng)目 ，以下簡稱MRA II項(xiàng)目） ，項(xiàng)目建設(shè)在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)北京奔馳廠區(qū)內(nèi)，新建建筑面積38萬平方米，實(shí)現(xiàn)12萬輛新E級(jí)車型和新SUV車型兩種車型的生產(chǎn)能力。項(xiàng)目從2012年底立項(xiàng)至2015年10月實(shí)現(xiàn)新SUV產(chǎn)品下線和2016年6月新E級(jí)車產(chǎn)品下線，歷時(shí)逾四年時(shí)間。

3.3 北京奔馳公司級(jí)項(xiàng)目的項(xiàng)目過程

北京奔馳公司級(jí)項(xiàng)目投資大（十億級(jí)別以上），內(nèi)容多，因此項(xiàng)目周期也較長。一般來說，可以分為如下幾個(gè)大的過程：

（1 ） 前期準(zhǔn)備，包括：

項(xiàng)目立項(xiàng)，公司董事會(huì)批準(zhǔn)，股東雙方批準(zhǔn)，可行性研究報(bào)告的編纂（與內(nèi)部批準(zhǔn)同步進(jìn)行），項(xiàng)目核準(zhǔn)前提條件的準(zhǔn)備（包括規(guī)劃意見書，環(huán)評(píng)報(bào)告，銀行資信證明等等一系列前提準(zhǔn)備條件），各級(jí)發(fā)改委對(duì)項(xiàng)目的核準(zhǔn)等。

（2） 項(xiàng)目規(guī)劃，包括：

完成工藝規(guī)劃，建筑設(shè)施規(guī)劃，質(zhì)量規(guī)劃，物流規(guī)劃，IT規(guī)劃，國產(chǎn)化規(guī)劃，整車、發(fā)動(dòng)機(jī)公告規(guī)劃，投產(chǎn)管理等等。

（3） 項(xiàng)目實(shí)施，包括：

完成上述項(xiàng)目規(guī)劃所包含內(nèi)容，建筑的施工，工藝設(shè)備采購，設(shè)備調(diào)試，設(shè)備安裝，生產(chǎn)爬坡，到最后項(xiàng)目投產(chǎn)的整個(gè)過程。

（4） 項(xiàng)目的收尾，包括：

項(xiàng)目的驗(yàn)收和移交，項(xiàng)目財(cái)務(wù)關(guān)閉，項(xiàng)目人力資源的釋放，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，資料存檔等等。

3.4 項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)

北京奔馳新項(xiàng)目獲得董事會(huì)批準(zhǔn)之后，董事會(huì)將責(zé)成公司管理層建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，北京奔馳的項(xiàng)目采取強(qiáng)矩陣管理的形式，如圖2所示。

圖1

圖2

圖3

而北京奔馳建立的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)與公司的管理層和相關(guān)職能部門的關(guān)系，如圖3所示。

北京奔馳的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)由專職的副總裁對(duì)項(xiàng)目集進(jìn)行管理，由項(xiàng)目管理辦公室進(jìn)行項(xiàng)目集支持，在項(xiàng)目發(fā)起后，管理層經(jīng)任命專職的項(xiàng)目經(jīng)理（通常由中外方共同擔(dān)任），并組建專職的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并得到各相關(guān)職能部門的支持。

項(xiàng)目經(jīng)理將完成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建工作，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將包括各個(gè)工作包的成員（設(shè)施，工藝，質(zhì)量，IT等等），同時(shí)也包括相對(duì)應(yīng)工作對(duì)接的外方人員（戴姆勒同事）。隨著項(xiàng)目的不斷進(jìn)行和深入，也要納入其他第三方的人員，比如經(jīng)過招標(biāo)獲得合同的本地設(shè)計(jì)單位，設(shè)備供應(yīng)商，建筑施工方，監(jiān)理方等等。

北京奔馳結(jié)合實(shí)際建立了一整套的項(xiàng)目管理體系和模式對(duì)公司級(jí)項(xiàng)目進(jìn)行有效管理，包括進(jìn)度管理，費(fèi)用管理，變更管理，風(fēng)險(xiǎn)管理等等，由于篇幅原因，在此暫不贅述，將重點(diǎn)介紹投產(chǎn)管理的相關(guān)管理方法和應(yīng)用。

4 北京奔馳整車項(xiàng)目投產(chǎn)管理

4.1 整車項(xiàng)目投產(chǎn)

對(duì)于汽車企業(yè)，當(dāng)一款產(chǎn)品在序列化生產(chǎn)開始之前，需要進(jìn)行一個(gè)生產(chǎn)爬坡的過程，在實(shí)際的生產(chǎn)線上驗(yàn)證產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，解決實(shí)際生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，并逐步得提升產(chǎn)能，最終實(shí)現(xiàn)序列化生產(chǎn)。

4.2 北京奔馳整車項(xiàng)目投產(chǎn)過程

而對(duì)于北京奔馳，這個(gè)過程的范圍更加寬廣，不僅僅包括在生產(chǎn)線上的生產(chǎn)過程驗(yàn)證和產(chǎn)能逐漸提升，也包括在線上試裝開始之前的線下試裝、驗(yàn)證、試驗(yàn)等等過程。具體的過程可以簡述述為：

4.2.1 線下試裝

在保密性極高的試制車間進(jìn)行新產(chǎn)品的線下試裝，特點(diǎn)是多為手工工位，不確定性大，對(duì)經(jīng)驗(yàn)要求高，試裝車數(shù)量極少。

4.2.2 工程試裝

工程試裝在生產(chǎn)線上進(jìn)行，試裝車的量也極少，主要發(fā)現(xiàn)工藝規(guī)劃和實(shí)際生產(chǎn)中的差距和問題。

4.2.3 生產(chǎn)試裝

北京奔馳的生產(chǎn)試裝一般分為三個(gè)階段進(jìn)行，每個(gè)階段的驗(yàn)證內(nèi)容和主要工作有一定的差別，但生產(chǎn)試裝階段的目標(biāo)是逐步繼續(xù)驗(yàn)證和改進(jìn)生產(chǎn)過程，驗(yàn)證所有與序列化生產(chǎn)相關(guān)的工作，包括研發(fā)，產(chǎn)品，物流，IT，工藝規(guī)劃，生產(chǎn)車間，質(zhì)量，維修，輸送鏈，安全等多方面的內(nèi)容。最終的目的是在正式的投產(chǎn)前，完善所有的工作，為未來的序列化生產(chǎn)和產(chǎn)能爬坡保駕護(hù)航。北京奔馳整車投產(chǎn)管理工作模式和體系。

5 北京奔馳整車投產(chǎn)管理工作模式和體系

為了更好的進(jìn)行整車項(xiàng)目的投產(chǎn)管理工作，北京奔馳基于項(xiàng)目管理的理論，方法和過往項(xiàng)目的實(shí)踐中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等，采取諸多項(xiàng)目管理制度，建立了一整套的體系，采取了一系列的措施來保證投產(chǎn)管理的進(jìn)行，下面試舉幾例以作說明。

5.1 建立爬坡團(tuán)隊(duì)組織機(jī)構(gòu)

為了改善投產(chǎn)爬坡管理及其流程，北京奔馳建立投產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)的概念，投產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)是一個(gè)臨時(shí)性的機(jī)構(gòu)，專門為某一車型的爬坡管理而建立，它一般包括有幾個(gè)組成部分，第一個(gè)部分是爬坡協(xié)調(diào)工程師，來自于四大工藝車間，質(zhì)量，物流，IT以及與全球戴姆勒工廠的協(xié)調(diào)人員等，第二部分是返修和質(zhì)量戰(zhàn)役人員，負(fù)責(zé)試裝階段的車輛返修和質(zhì)量攻關(guān)等，第三部分是與“工作小組”的接口人員。

投產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)采取敏捷的管理方式，比如召開投產(chǎn)管理的每日站立會(huì)，由基本所有的投產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行匯報(bào)和相關(guān)問題的討論，及時(shí)的分派任務(wù)和解決問題，保障投產(chǎn)管理的順暢運(yùn)行。

5.2 完善的項(xiàng)目管理制度

在投產(chǎn)爬坡階段，包括戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理部在內(nèi)的公司各個(gè)部門基于過往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，建立起一套完善的項(xiàng)目管理制度，支持爬坡階段的工作。以項(xiàng)目的計(jì)劃管控和控制為例說明。

5.2.1 嚴(yán)格的計(jì)劃管控

投產(chǎn)管理是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，需要有許多部門的參與和配合，每個(gè)參與方都需要各司其職，按照既定的計(jì)劃去完成目標(biāo)，因此需要制定詳細(xì)的計(jì)劃對(duì)于投產(chǎn)管理的成敗至關(guān)重要。

針對(duì)復(fù)雜的投產(chǎn)過程，北京奔馳制定了詳細(xì)和科學(xué)的計(jì)劃，包括時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃，試裝計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃，質(zhì)量放行計(jì)劃，IT硬件、軟件接入計(jì)劃，以及諸多工作包有關(guān)投產(chǎn)活動(dòng)的詳細(xì)計(jì)劃。細(xì)致到每輛試裝車的型號(hào)，配置，各個(gè)車間準(zhǔn)確的上線時(shí)間，線生產(chǎn)和試裝車輛的協(xié)調(diào)等等。

在投產(chǎn)開始前至少一年以上的時(shí)間，負(fù)責(zé)計(jì)劃管理的同事就開始收集相關(guān)的信息，并制定初步的計(jì)劃。比如各部門在線下試裝階段的車輛需求信息，公告認(rèn)證需要線下試裝車進(jìn)行試驗(yàn)，總裝車間需要車輛進(jìn)行培訓(xùn)，銷售公司需要車展的展車等等。

5.2.2 嚴(yán)密的計(jì)劃控制

在線上試裝階段，計(jì)劃的控制尤為重要，相關(guān)的部門需要根據(jù)各方的輸入，把需求整合在一起，包括試裝階段，每輛車的生產(chǎn)號(hào)，內(nèi)外飾配置，顏色，用途，是否有特殊配置等等，也包括車輛的需求方是誰（如總裝培訓(xùn)車、質(zhì)量用途、公告試驗(yàn)車等等），另外生產(chǎn)計(jì)劃部門還需要將試裝車輛的生產(chǎn)和現(xiàn)有正常生產(chǎn)結(jié)合起來進(jìn)行安排，生產(chǎn)計(jì)劃部門將發(fā)布非常詳細(xì)的計(jì)劃，包括試裝車在焊裝、涂裝、總裝各個(gè)車間的上線、下線時(shí)間，與線上正常生產(chǎn)車型的結(jié)合，如兩輛試裝車間排列多少輛正常車型等等。

計(jì)劃發(fā)布后，各個(gè)部門將嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行試裝的準(zhǔn)備，如果有風(fēng)險(xiǎn)或者變更，需要及時(shí)發(fā)布信息和匯報(bào)，然后通過評(píng)審和討論，最終決定解決方案。

在試裝階段，會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，比如在V213的生產(chǎn)試裝第一階段時(shí)，研發(fā)部門發(fā)布了中央后排扶手的變更，但已來件是舊的狀態(tài)，而新件到廠周期較長，經(jīng)過討論和協(xié)調(diào)，管理層決定裝配時(shí)使用舊件，同時(shí)責(zé)成產(chǎn)品部門與供應(yīng)商聯(lián)系再次確定零件狀態(tài)，物流部門采取措施，改海運(yùn)為空運(yùn)，加快清關(guān)速度，加快到貨周期，待新件到廠之后進(jìn)行替換。類似的問題在試裝階段可謂是層出不窮，因此計(jì)劃的制定和及時(shí)更新在試裝階段尤為重要。

計(jì)劃的嚴(yán)格管控，保證了投產(chǎn)過程的順暢進(jìn)行，也確保了每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)上報(bào)，是投產(chǎn)管理成功的重要手段。

5.3 “敏捷”的信息交流和問題解決路徑

5.3.1 投產(chǎn)爬坡會(huì)制度

頻次：每周

參與人：多名副總裁，所有相關(guān)部門（項(xiàng)目，生產(chǎn)計(jì)劃，物流，生產(chǎn)，工藝規(guī)劃，質(zhì)量，輸送鏈，維修……），的中方或外方總經(jīng)理，或高級(jí)經(jīng)理。

形式：在車間現(xiàn)場的會(huì)議室召開，采取站立會(huì)制度，每個(gè)部門匯報(bào)5分鐘左右，時(shí)間控制在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)。

效果：

（1）重要信息的迅速交流

因?yàn)闀?huì)議采取站立會(huì)制度，有大約20個(gè)工作包進(jìn)行匯報(bào)，因此留給每個(gè)

工作包的時(shí)間短，在此會(huì)議上交流的信息都是關(guān)鍵和重要的信息，避免了冗長和無效的“垃圾時(shí)間”。

（2）多部門協(xié)調(diào)溝通

參會(huì)者多達(dá)接近20個(gè)工作包，基本可以涵蓋爬坡階段的工作內(nèi)容，由于爬坡階段內(nèi)容繁多，各個(gè)工作包不一定能夠第一時(shí)間了解到其他工作包的與自己相關(guān)的內(nèi)容，但通過這樣的會(huì)議，各個(gè)工作包都分享各自的信息，如果信息與其他工作包相關(guān)，就能夠在第一時(shí)間傳遞出去。

（3）高效和有力的決策

會(huì)議由公司多名執(zhí)行副總裁，副總裁級(jí)別管理層參加，其余參加會(huì)議的

人員基本都是各個(gè)工作包的總經(jīng)理或者高級(jí)經(jīng)理，因此在會(huì)議上，如果有相關(guān)需要決策的議題，現(xiàn)場即可拍板，并且是直接都到管理層的拍板，節(jié)省了大量的決策流程時(shí)間。

5.3.2 項(xiàng)目周例會(huì)制度

頻次：每周

參與人：項(xiàng)目總經(jīng)理，各工作包人員

形式：由各工作包分別進(jìn)行匯報(bào)從上一周到本周的自己工作包內(nèi)的進(jìn)展情況，關(guān)鍵問題的情況等，時(shí)間在2個(gè)小時(shí)-2個(gè)半小時(shí)。

效果：項(xiàng)目周例會(huì)是項(xiàng)目的重要會(huì)議，可以解決在項(xiàng)目總經(jīng)理層面能夠協(xié)調(diào)和拍板的問題，在某些工作包的重點(diǎn)和關(guān)鍵問題上，可以進(jìn)行非常充分和細(xì)致的討論。另外一方面，項(xiàng)目周例會(huì)起到了承上啟下的作用，大部分細(xì)致的工作通過項(xiàng)目周例會(huì)指派，而項(xiàng)目周例會(huì)出現(xiàn)的某些需要管理層拍板的問題也能夠傳遞至管理層。

5.3.3 項(xiàng)目專題會(huì)

項(xiàng)目專題會(huì)是基于某些關(guān)鍵和重點(diǎn)問題，需要細(xì)致的討論和廣泛的協(xié)調(diào)，多數(shù)由項(xiàng)目組織的專題會(huì)議。此類會(huì)議涉及到的多為項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的復(fù)雜和關(guān)鍵問題，可能出現(xiàn)的情況有：

（1）類似問題在之前的項(xiàng)目過程中未出現(xiàn)過，需要多方細(xì)致討論出解決方案。

（2）問題較為復(fù)雜，需要多方協(xié)調(diào)，并詳細(xì)討論細(xì)節(jié)。

（3）涉及到供應(yīng)商，第三方等，如設(shè)施施工方，設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，設(shè)備供應(yīng)商等，需要更正式的會(huì)議紀(jì)要和記錄。

（4）在項(xiàng)目總經(jīng)理層面無法解決，需要更高管理層的介入，在此之前，需要詳細(xì)討論匯報(bào)方案等。

5.4 專項(xiàng)“工作小組”制度

專項(xiàng)小組制度最早建立于德國戴姆勒辛德芬根工廠，之后逐漸推廣至戴姆勒全球工廠中。在投產(chǎn)爬坡階段，會(huì)出現(xiàn)諸多的質(zhì)量問題，基于質(zhì)量至上的方針，需要對(duì)出現(xiàn)的質(zhì)量問題和影響客戶體驗(yàn)的問題進(jìn)行解決，由于諸多問題是跨工作包和職能的，如果能夠建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)質(zhì)量問題進(jìn)行研究和解決，將對(duì)投產(chǎn)爬坡工作產(chǎn)生非常積極的影響?！肮ぷ餍〗M”的主要形式和內(nèi)容如下：

負(fù)責(zé)內(nèi)容：新車型的六個(gè)重要質(zhì)量方位，前端，后端，車頂，門，漏水和噪音等。

組成人員：上述每個(gè)部分都有一位“工作小組”負(fù)責(zé)人，一般為各部門的工程師，可能來自研發(fā)，質(zhì)量，生產(chǎn)，制造工程等，另外針對(duì)每個(gè)部分，各個(gè)工作包也有人員進(jìn)行支持，與“工作小組”負(fù)責(zé)人一起形成完整的“工作小組”團(tuán)隊(duì)。

主要職責(zé)：“工作小組”成員將針對(duì)上述提到的幾個(gè)整車重點(diǎn)質(zhì)量方面進(jìn)行追蹤和解決，包括與戴姆勒其他工廠的交流溝通，協(xié)調(diào)相關(guān)的質(zhì)量檢測部門進(jìn)行測量，組織人員進(jìn)行可能的解決方案的試驗(yàn)等等。

在V213的爬坡，線上試裝第一階段過程中，車輛下線后，有質(zhì)量檢測人員反饋該批次試裝車普遍出現(xiàn)關(guān)門力過大的問題，有可能影響客戶體驗(yàn)，需要“工作小組”進(jìn)行攻關(guān)分析，負(fù)責(zé)門部分的團(tuán)隊(duì)接到該任務(wù)后，進(jìn)行了如下幾部分的工作。

（1）在質(zhì)量共享系統(tǒng)中查詢，看類似的問題是否在德國工廠也出現(xiàn)。

（2）與德國辛德芬根工廠聯(lián)系，確定是否解決方案能夠同樣運(yùn)用。

（3）分析影響關(guān)門力的因素，包括分析國產(chǎn)車與德國版本的異同部分。

（4）根據(jù)分析結(jié)果，確定初步的可能原因。

（5）根據(jù)可能的原因，制定解決方案。

（6）組織協(xié)調(diào)資源，包括生產(chǎn)，制造工程，研發(fā)等對(duì)解決方案進(jìn)行相關(guān)驗(yàn)證。

（7）如果驗(yàn)證通過，相關(guān)方（管理層，涉及到的部門等）評(píng)審后，實(shí)施解決方案。

（8）如果方案不可行，繼續(xù)驗(yàn)證其他方案。

通過“工作小組”的建立，北京奔馳力圖在投產(chǎn)爬坡階段將整車質(zhì)量進(jìn)行逐一的解決，保證了在量產(chǎn)之后質(zhì)量的穩(wěn)定性?！肮ぷ餍〗M”的作用在于，建立了一個(gè)專門針對(duì)投產(chǎn)階段的質(zhì)量問題的攻關(guān)小組，協(xié)調(diào)全球資源，包括與全球的戴姆勒工廠共享信息，協(xié)調(diào)北京奔馳內(nèi)外部，質(zhì)量，生產(chǎn)，工藝，研發(fā)，供應(yīng)商等，得到管理層的大力支持，并最終解決質(zhì)量問題的機(jī)制。

6 投產(chǎn)管理模式和體系的評(píng)價(jià)

北京奔馳結(jié)合實(shí)際，運(yùn)用多種科學(xué)和高效的方法，對(duì)投產(chǎn)期間復(fù)雜工作有效把控，成功完成投產(chǎn)工作，2015年10月，全新一代GLC SUV車型成功下線，2016年6月，全新一代長軸距版E級(jí)車成功下線。

縱觀北京奔馳整個(gè)項(xiàng)目周期，特別是投產(chǎn)階段的工作，可以得出這樣一個(gè)結(jié)論，正確得采取結(jié)合實(shí)際的項(xiàng)目管理方法，體系和流程，是項(xiàng)目取得成功的重要因素。而在投產(chǎn)管理的過程中，北京奔馳也采取了一些目前國內(nèi)汽車企業(yè)應(yīng)用較少的模式和方法。如：

6.1 敏捷的項(xiàng)目管理制度

通過迅速的信息交流和溝通，管理層迅速的任務(wù)指派和資源分配，快速解決復(fù)雜的投產(chǎn)階段問題。避免了時(shí)間的浪費(fèi)和混亂的產(chǎn)生。

6.2 投產(chǎn)階段計(jì)劃嚴(yán)格把控

通過對(duì)投產(chǎn)階段對(duì)計(jì)劃細(xì)致入微的把控，從進(jìn)度計(jì)劃，生產(chǎn)資源調(diào)配方面實(shí)現(xiàn)了對(duì)投產(chǎn)階段工作的嚴(yán)格控制。

6.3 “工作小組”制度

將新車型多發(fā)問題分類，制定專門的小組進(jìn)行解決，并由副總裁級(jí)別管理層直接進(jìn)行問題解決，真正體現(xiàn)奔馳對(duì)質(zhì)量的極度重視，也是品牌得到認(rèn)可的基石。

7 結(jié)語

通過以上對(duì)北京奔馳后驅(qū)平臺(tái)車二期項(xiàng)目的介紹，對(duì)項(xiàng)目管理模式、體系的研究，特別是對(duì)投產(chǎn)管理模式的深入探討，可以看到汽車企業(yè)對(duì)于整車項(xiàng)目管理模式的一些創(chuàng)新，特別是投產(chǎn)管理階段的創(chuàng)造性的工作模式、方法。

北京奔馳自2005年成立來，已完成諸多整車、發(fā)動(dòng)機(jī)和其他相關(guān)項(xiàng)目，在此期間積累了大量的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，通過及時(shí)的總結(jié)，已經(jīng)在目前的項(xiàng)目中結(jié)合實(shí)際進(jìn)行了改進(jìn)和創(chuàng)新。項(xiàng)目管理體系的建立和不斷改進(jìn)也是北京奔馳項(xiàng)目不斷取得成功和進(jìn)步的關(guān)鍵，希望本文能對(duì)我國的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理研究提供一些思路和啟示。

本文結(jié)合個(gè)人工作實(shí)際，對(duì)汽車行業(yè)項(xiàng)目管理進(jìn)行了一些總結(jié)，鑒于個(gè)人的水平和認(rèn)識(shí)，難免有諸多不足和紕漏，希望能在之后的工作和學(xué)習(xí)中不斷得到提升。