周長(zhǎng)輝

在中國(guó)的文化傳統(tǒng)中，即興，乃風(fēng)雅事，為人樂道。文人雅士，觸景生情，興之所至，或月下低吟，或把酒高歌，或揮毫潑墨，頗為常見。許多好作品，恰是在這種即興中創(chuàng)作出來的。當(dāng)年，蘇軾回京述職，去拜望王安石。到了相府，安石公卻不在，東坡便徑自踱步來到安石書房，他見到書案上有一首半成品的詠菊詩(shī)，兩句開頭是：“西風(fēng)昨夜過園林，吹落黃花滿地金?！睎|坡看后，心想菊花殘謝后花瓣怎么會(huì)凋落呢？正如唐朝吳履壘詩(shī)中所云，“墮地良不忍，抱枝寧自枯”，何談滿地落金呢？于是東坡提筆依韻續(xù)寫了兩句：“秋花不比春花落，說與詩(shī)人仔細(xì)吟?！边@便是即興。

感謝《清華管理評(píng)論》，把“即興”這個(gè)題目翻出來進(jìn)行認(rèn)真的討論。這是非常有意義的討論。我們首先必須要感謝卡爾·維克教授，是他最初通過借喻于爵士樂隊(duì)的表演把即興這個(gè)概念引入組織管理學(xué)的討論中。以我的理解，卡爾·維克教授最初的用意，是要拓展我們對(duì)組織的理解，倡導(dǎo)對(duì)組織即興的關(guān)注和研究。從他的文字中，我們能強(qiáng)烈地讀出規(guī)范主義（Normativism），而非實(shí)證主義（Positivism）的味道。維克教授推崇靈動(dòng)而具有創(chuàng)造性的即興型組織，或曰具有即興能力的組織，他認(rèn)為，即興是一種有利于創(chuàng)新的組織模式（Mode of Organizing），甚至是組織生命的自然形式（Natural Form of Organizational Life）。

繼前次的討論，此次我們把主題從組織層面切換到了戰(zhàn)略層面。概念從組織即興變成了戰(zhàn)略即興，或者從即興的組織變成了即興的戰(zhàn)略。這是一個(gè)很大的延展，也是極具風(fēng)險(xiǎn)的延展。畢竟戰(zhàn)略的意義與組織的意義的差別是非常大的。組織強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部合作，而戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是對(duì)環(huán)境的適應(yīng)，特別是對(duì)外部機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)的反應(yīng)。盡管維克教授本人也以白紙黑字明白無誤地表述“Improvisation as Strategy”（即興作為戰(zhàn)略），（Weick，2001，第351頁(yè)），甚至提出“Just-in-time Strategy”（即時(shí)戰(zhàn)略），但他高度濃縮的兩頁(yè)文字讓人倍有語(yǔ)焉不詳之感。戰(zhàn)略這個(gè)字眼本身尚且包藏歧義，何況又添加一個(gè)即興的前綴或者后綴。更何況，在中國(guó)情境下，即興讓人浮想聯(lián)翩的同時(shí)，也讓人困惑重重，甚至百思不得其解。比如，戰(zhàn)略即興就是指一時(shí)興起嗎？即興的戰(zhàn)略與隨機(jī)應(yīng)變或者權(quán)宜之計(jì)又有何異同？最關(guān)鍵的問題是：即興戰(zhàn)略可靠嗎？

戰(zhàn)略即興：回到維克的語(yǔ)境

首先，讓我們回到維克的語(yǔ)境。在2001年《組織的釋義》（Making Sense of the Organization）一書中，維克把即興與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)在一起提出戰(zhàn)略即興的理念，是在叫做“Substitute for Strategy”（戰(zhàn)略的替代）的一章中。他這里要替代的“戰(zhàn)略”是戰(zhàn)略管理學(xué)領(lǐng)域奠基者之一艾爾弗萊德·錢德勒（Alfred Chandler）所論述的戰(zhàn)略。他特意引用了錢德勒對(duì)戰(zhàn)略的表述，以示區(qū)別。錢德勒對(duì)戰(zhàn)略的定義是：一個(gè)企業(yè)基本的長(zhǎng)期目標(biāo)與目的確定，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必須采取的行動(dòng)和對(duì)資源的分配。（The determination of the basic longterm goals and objectives of an enterprise， and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.）（Chandler， 1962：13）

錢德勒的戰(zhàn)略定義，可以說已為幾乎所有戰(zhàn)略學(xué)者乃至戰(zhàn)略實(shí)踐者都奉為圭皋。但維克明確地說，他對(duì)戰(zhàn)略的理解鮮明地與此不同。他更愿意把“戰(zhàn)略”看成是即興，當(dāng)下的直覺、解讀、行動(dòng)、試錯(cuò)和找到安適。他于是用即時(shí)性戰(zhàn)略（Just-in-time Strategy）標(biāo)簽之。盡管他說即時(shí)性的戰(zhàn)略并不排斥前期規(guī)劃，但“拒絕過多地投資于對(duì)關(guān)于未來所有可能發(fā)生的事情和需要做的事情的預(yù)測(cè)”。他建議，企業(yè)應(yīng)加大對(duì)“一般性的知識(shí)”（General Knowledge）的投資和對(duì)“技術(shù)池”（Knowledge Repertoire）的建設(shè)和儲(chǔ)備。維克認(rèn)為，廣博的一般性知識(shí)和寬厚的技術(shù)池能夠賦予企業(yè)快速對(duì)新興事物及時(shí)感知、理解與把握的能力。維克所強(qiáng)調(diào)的一般知識(shí)與技術(shù)池，與科恩（Cohen）和萊文塞爾（Levinthal）在1990年提出的吸收能力（Absorptive Capacity）理念何其一致。由此可見，維克的即興戰(zhàn)略思想是與學(xué)習(xí)學(xué)派高度契合的。故而，毫不奇怪他一再?gòu)?qiáng)調(diào)當(dāng)下行動(dòng)起來（Get Moving）的重要性。他寫道：激勵(lì)人們?cè)谀硞€(gè)大體方向前行，確認(rèn)他們密切留意自己行動(dòng)所產(chǎn)生的線索，這樣他們才能學(xué)習(xí)他們過去在哪里，更好地了解他們現(xiàn)在在哪里，以及他們未來想去哪里。（Get them moving in some general direction， and be sure they look closely at cues created by their actions so that they learn where they were and get some better idea of where they are and where they want to be.）（Weick， 1995： 55）

很顯然，維克推崇的戰(zhàn)略即興是注重當(dāng)下，以每一步當(dāng)下的探索和積累走向未來。這個(gè)主張類似于中國(guó)的成語(yǔ)：不積跬步無以至千里。只是在維克的語(yǔ)境，每一跬步，皆應(yīng)是保持機(jī)敏、警覺和彈性。

當(dāng)然，至于那個(gè)“大體的方向”（General Direction）因何而定？維克則未著一言。這個(gè)“大體的方向感”是否來自于“一般性知識(shí)”（General Knowledge）或者他所謂的“技術(shù)池”？那么組織的“一般性知識(shí)”又是什么知識(shí)呢？

即興 VS.應(yīng)急：維克與明茨伯格之辨

維克是一位思想家。雖然戰(zhàn)略并非是他的專長(zhǎng)，但他提出的戰(zhàn)略即興概念極具新穎性和啟發(fā)性。唯憾所論有嫌過簡(jiǎn)。與他的提法頗為類似的是戰(zhàn)略管理學(xué)大師亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）。明茨伯格戰(zhàn)略觀的標(biāo)簽是應(yīng)急戰(zhàn)略（Emergent Strategy），他對(duì)此的闡述辨析可謂洋洋大觀。有必要比較一下二者之間的異同。

明茨伯格提出應(yīng)急戰(zhàn)略的概念是對(duì)與錢德勒的戰(zhàn)略觀一脈相承的劍橋?qū)W派的“戰(zhàn)略是規(guī)劃的”思想進(jìn)行修正。注意，既然是修正，那實(shí)際上意味著應(yīng)急戰(zhàn)略觀并不完全否定通過深思熟慮而規(guī)劃的戰(zhàn)略。他與合作者吉姆·沃特斯（Jim Waters）在1985年的《戰(zhàn)略管理學(xué)報(bào)》發(fā)表專文對(duì)應(yīng)急戰(zhàn)略進(jìn)行了全面的總結(jié)和辨析。如果說經(jīng)典的規(guī)劃思想屬于戰(zhàn)略理想的話，明茨伯格的戰(zhàn)略觀更為務(wù)實(shí)。他贊同戰(zhàn)略的制定過程與實(shí)現(xiàn)過程如影隨形，二者密不可分，恰似一個(gè)連續(xù)的河流，隨形就勢(shì)，隨機(jī)應(yīng)變。雖然強(qiáng)調(diào)應(yīng)急，但應(yīng)急不見得是短視。畢竟明茨伯格是戰(zhàn)略大師，盡管他不厭其煩地提醒雖然戰(zhàn)略規(guī)劃的“理想很豐滿”但是“現(xiàn)實(shí)很骨感”，盡管他用心良苦地倡導(dǎo)應(yīng)急戰(zhàn)略對(duì)規(guī)劃的修正是為了避免僵化的戰(zhàn)略，但他從來不否認(rèn)高瞻遠(yuǎn)矚和長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。而在這一點(diǎn)上維克是不同的。維克在骨子里并不認(rèn)同戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃意義。

換言之，明茨伯格的應(yīng)急戰(zhàn)略是在大戰(zhàn)略（Grand Strategy）的框架下應(yīng)急調(diào)整，而且應(yīng)急戰(zhàn)略與事先規(guī)劃的戰(zhàn)略一樣能夠具有大視野（Big Picture）之特征。然而，維克的戰(zhàn)略即興則拒絕承認(rèn)有大戰(zhàn)略的存在必要。維克把即興的戰(zhàn)略叫做“微小戰(zhàn)略”（A Little Strategy）。盡管他提到所謂的“大體的方向”（ General Direction），但這個(gè)大體的方向感并非來自于大戰(zhàn)略。而且，他也不認(rèn)為在當(dāng)下的行動(dòng)起來（Get Moving）中，即興一定需要看到大視野。事實(shí)上，詮釋主義者維克既不認(rèn)為大視野是事前可能預(yù)知的，也不認(rèn)為是過程中必要的；因?yàn)橐磺卸际牵ㄔ谑潞螅┮饬x賦予（Sense-making）的產(chǎn)物。

毫無疑義，即興戰(zhàn)略與應(yīng)急戰(zhàn)略的共同點(diǎn)是二者都強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力。但學(xué)習(xí)的“味道”在二者之間頗有不同。對(duì)于維克的戰(zhàn)略即興來說，學(xué)習(xí)是自然而然的；每一個(gè)當(dāng)下的即興都是一個(gè)自覺的過程，這個(gè)過程，如果用維克的話來形容，是表現(xiàn)為一個(gè)小秩序（A Little Order）。時(shí)間是一個(gè)連續(xù)的河流，所謂戰(zhàn)略即興就是順?biāo)浦?，以至于“?zhàn)略是在人們毫無意識(shí)中完成的”（ Strategy is made without anyone realizing it）。

對(duì)于明茨伯格的應(yīng)急戰(zhàn)略而言，學(xué)習(xí)則不像在維克的語(yǔ)境中那樣閑庭信步式的，而恰如他選擇的字眼一樣，是有“動(dòng)靜的”，是有“聲色”的，是不容小覷的。應(yīng)急戰(zhàn)略隱含著一種內(nèi)在的張力，意味著對(duì)目標(biāo)和對(duì)路徑的調(diào)整，暗示著必要的戰(zhàn)略主張。應(yīng)急戰(zhàn)略完全可能更弦易轍，頓改門庭，具有某種顛覆性。

明茨伯格的應(yīng)急戰(zhàn)略思想更重視外部環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的約束條件和規(guī)制力量，故而，戰(zhàn)略并不是自由的。如果戰(zhàn)略能夠完全自由地謀定而后動(dòng)，外部環(huán)境友好有序，與戰(zhàn)略相輔不悖，那么也就不需要進(jìn)行戰(zhàn)略應(yīng)急。比較而言，雖然維克也重視環(huán)境的不確定性，但他的戰(zhàn)略即興更強(qiáng)調(diào)行動(dòng)的自由。當(dāng)然，他在意的是存在于當(dāng)下的小秩序的自由。

我在想，如果戰(zhàn)略即興的思想與應(yīng)急戰(zhàn)略的思想相互啟發(fā)彼此包容一下，豈不更美？也就是說，如果前者接受后者的格局視野，后者融合前者的自由心性，再以戰(zhàn)略即興名之，那將會(huì)怎樣？復(fù)自思之，像我這樣想，是屬于即興呢，還是應(yīng)急呢？

即興的案例：美聯(lián)航事件與戰(zhàn)略的可靠性

媒體最近曝光了美聯(lián)航的一次丑聞。2017年4月9日傍晚，在芝加哥奧黑爾國(guó)際機(jī)場(chǎng)，一架原定于當(dāng)?shù)貢r(shí)間晚上5點(diǎn)40起飛飛往肯塔基州路易斯維爾的航班，因?yàn)橛兴拿粘巳藛T要乘本航班趕往肯塔基州路易斯維爾以便翌日?qǐng)?zhí)勤，但該航班超售，空乘人員便隨機(jī)選取四名乘客要求他們下飛機(jī)改簽。其中一個(gè)乘客拒絕配合。結(jié)果叫來航警登機(jī)粗暴拖曳之。該乘客在被強(qiáng)行從機(jī)艙過道拖出時(shí)受傷流血。該過程被全程拍下來并流布到網(wǎng)上。一時(shí)輿論嘩然。開始，美聯(lián)航CEO對(duì)此不以為然，其公開聲明輕描淡寫，而對(duì)內(nèi)部的電郵則肯定員工的做法。事件曝光后，網(wǎng)上乘客紛紛吐槽，敢情這類超售逐客事件在美聯(lián)航屬于家常便飯，而粗暴拖曳，也并非絕無僅有。在媒體的壓力下，美聯(lián)航CEO再次發(fā)表聲明說要嚴(yán)查此事。

表面上看，這是一個(gè)運(yùn)營(yíng)或者危機(jī)公關(guān)的案例，但其透射出美聯(lián)航戰(zhàn)略的取向、戰(zhàn)略規(guī)劃的制定基準(zhǔn)以及其實(shí)際的實(shí)施過程的缺陷。我們之所以感興趣，是這個(gè)案例能讓我們對(duì)戰(zhàn)略、應(yīng)急和即興都進(jìn)行檢視，思考戰(zhàn)略的可靠性問題。所以，不妨略析一二。

首先，讓我們對(duì)美聯(lián)航的戰(zhàn)略取向和行為基準(zhǔn)略作剖析。美聯(lián)航是美國(guó)航空業(yè)的巨頭之一。追求市場(chǎng)占有率之領(lǐng)先是其戰(zhàn)略的主要驅(qū)動(dòng)。屢屢發(fā)生的超售即是這種戰(zhàn)略取向所決定的。換言之，超售是“戰(zhàn)術(shù)”，乃戰(zhàn)略使然。盡管美聯(lián)航聲稱超售乃行業(yè)慣例，且在美國(guó)交通立法的允許范圍之內(nèi)。但慣例和法律允許是一回事，企業(yè)自己的差異化選擇是另外一回事。如果一個(gè)航空公司把“讓每一個(gè)乘客都感受到不打折扣的旅行服務(wù)體驗(yàn)”當(dāng)作自己的戰(zhàn)略使命，那么我敢推斷這家航空公司絕對(duì)不會(huì)采取像美聯(lián)航那樣慣用的超售策略，因?yàn)槿魏我晃怀丝鸵驗(yàn)槌鄱灰蟾暮?，不論給予多少經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，都不是一個(gè)愉快的體驗(yàn)，其服務(wù)品質(zhì)都打了折扣。問題是，美聯(lián)航所規(guī)劃的戰(zhàn)略及其戰(zhàn)術(shù)實(shí)施過程，為什么在過去很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)從來沒有發(fā)生過明茨伯格所提倡的應(yīng)急戰(zhàn)略而進(jìn)行過調(diào)整呢？沒有過應(yīng)急的情況嗎？非也。事實(shí)上，不但有多次應(yīng)急應(yīng)對(duì)，而且還有維克所說的“Get Moving”的當(dāng)下即興。讓我們?cè)囃评碇?/p>

試想，一個(gè)推崇超售策略的航空公司，一定有一套“應(yīng)急”預(yù)案，包括當(dāng)超售發(fā)生時(shí)碰到不情愿服從改簽的乘客給予一定金額的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，甚至可能包括萬一碰到不論給多少補(bǔ)償都不配合改簽的乘客的時(shí)候，該怎么辦？那么請(qǐng)?jiān)试S我們利用一點(diǎn)屬于常識(shí)范疇的“一般性知識(shí)”去推想。美聯(lián)航一定會(huì)有那么一次屬于第一次——它碰到了一個(gè)要求補(bǔ)償?shù)慕痤~超過了公司預(yù)案中允許的上限的乘客。那一次當(dāng)下的處理，其實(shí)就是一次應(yīng)急，其實(shí)也是一次即興。我善意地揣測(cè)，美聯(lián)航的“預(yù)案”中可能會(huì)建議，在萬一碰上不論給多少補(bǔ)償都不配合改簽的乘客可以慎重采取呼叫航警把乘客請(qǐng)下飛機(jī)的表述。但一定不會(huì)寫明，可以在此情況下任由航警把乘客拖曳下飛機(jī)。如果這樣的揣測(cè)合理，那么，美聯(lián)航一定會(huì)有那么一次屬于第一次——它碰到了一個(gè)在超售情況下由于被“隨機(jī)抽到”的乘客拒絕下飛機(jī)改簽而招呼航警強(qiáng)行拖曳之的情況。如果此前美聯(lián)航?jīng)]有過這么一次，那么這次曝光的拖曳丑聞就是第一次。如果這次是第一次，即超乎原有“預(yù)案”的預(yù)期和指導(dǎo)，就是一次應(yīng)急的機(jī)會(huì)，也是一次即興的機(jī)會(huì)。那么，美聯(lián)航是如何應(yīng)急和如何即興的呢？整個(gè)地球都共睹之。

上面，我重新敘述了這個(gè)我在內(nèi)心的情感不再愿意復(fù)述的案例并試圖辨析戰(zhàn)略的改進(jìn)和應(yīng)急與即興的機(jī)會(huì)。我只是想以此表明，應(yīng)急和即興的機(jī)會(huì)其實(shí)時(shí)時(shí)處處都有，但是企業(yè)不一定會(huì)很好地把握。而且，對(duì)于一個(gè)戰(zhàn)略基準(zhǔn)頗有問題的企業(yè)，應(yīng)急也好，即興也罷，很多時(shí)候不但于事無補(bǔ)，反而雪上加霜。當(dāng)然，這里我們舉的是一個(gè)反面典型。正面的例子一定很多。但至少，這個(gè)反面典型可以揭示這樣一個(gè)問題：應(yīng)急的或者即興的，與規(guī)劃的一樣，都不一定可靠。換言之，應(yīng)急戰(zhàn)略和即興戰(zhàn)略的可靠性不見得能比規(guī)劃戰(zhàn)略的可靠性好到哪里。

那么，我們且問：不管是規(guī)劃的，還是應(yīng)急的或者即興的，戰(zhàn)略的可靠性如何保障呢？

2004年4月，我從北京飛赴惠州，到TCL總部給TCL的高中層經(jīng)理人作一整天的戰(zhàn)略培訓(xùn)課。在講座期間，我問參加培訓(xùn)的TCL經(jīng)理， TCL自己是否有一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略的類比式的通俗易懂的表述？一位經(jīng)理人站起來回答說：我們是有一個(gè)這樣的比喻的。我們李總（指李東生先生）說：TCL的戰(zhàn)略就好比是有一百支箭依次搭弓在手，向四方射出，如果一支箭射中一個(gè)靶子，那么就要全力跟進(jìn)，全力把它做成中國(guó)第一，甚至世界第一。大意如此。我便問，如果那一百只箭連一個(gè)靶子都沒有射中呢？那位經(jīng)理人微微一笑，語(yǔ)氣堅(jiān)定地說道：那自然是再射一百支箭。

那位經(jīng)理人禮貌地請(qǐng)我對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略比喻給予點(diǎn)評(píng)。我說，射箭戰(zhàn)略也許是企業(yè)在成長(zhǎng)的初期階段所不得已而為之。我以為，大概一個(gè)企業(yè)能進(jìn)入如此這般實(shí)施射箭戰(zhàn)略的階段，也必應(yīng)是每一支箭的成本都可以忽略不計(jì)的階段。但危險(xiǎn)是，企業(yè)習(xí)慣為之，慢慢地習(xí)性難改，而當(dāng)?shù)搅艘粋€(gè)新的發(fā)展階段，還這樣信手射箭，那么，且不說是一百支箭，甚至勿說是十支箭，也許恰恰就因一支箭，一旦射錯(cuò)，可能就會(huì)讓企業(yè)大廈傾于一晝。

請(qǐng)注意，我對(duì)TCL經(jīng)理人講的這番話是在2004年。就在那一年，TCL收購(gòu)了法國(guó)湯姆森。就是收購(gòu)湯姆森的那一支箭，讓TCL從此陷入到一個(gè)巨大的虧損黑洞以至多年不能自拔。我這里想問的是，如何界定TCL收購(gòu)湯姆森？是深思熟慮的戰(zhàn)略還是頗有幾分即興的成分呢？即使這一并購(gòu)行動(dòng)不算是即興戰(zhàn)略，那么在其誤入歧途的時(shí)候，即興戰(zhàn)略是否發(fā)生過并發(fā)揮了起死回生的作用呢？

再一次，我們看到戰(zhàn)略的可靠性實(shí)非易事。不論是基于深思熟慮的規(guī)劃的戰(zhàn)略，還是行在當(dāng)下的即興戰(zhàn)略，都難以確?？煽啃浴＞S克沒有討論過戰(zhàn)略的可靠性的話題。他喜愛的話題是可靠性組織。然而，問題是，一個(gè)戰(zhàn)略可靠性低的組織，怎么可能是可靠性組織呢？那么，一個(gè)組織該如何確保戰(zhàn)略的可靠性呢？對(duì)于這個(gè)問題我尚且不知，到目前為止我們是否真正有了可靠的答案。

動(dòng)態(tài)環(huán)境下的即興觀

即興之所以再次被提起并熱議（不知道是否到熱的程度，但愿不要），我想是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益動(dòng)態(tài)，充滿了不確定性，日益要求企業(yè)具有超常的動(dòng)態(tài)能力。動(dòng)態(tài)能力視角也是最近十年來戰(zhàn)略管理學(xué)研究領(lǐng)域的前沿。依我看，其實(shí)維克對(duì)即興戰(zhàn)略的描述，更像是一種能力，而不是戰(zhàn)略。如果把即興賦予戰(zhàn)略的意義，或者把戰(zhàn)略貼在即興身上，我們面臨著難以解決的悖論。這個(gè)悖論關(guān)乎“即興”所用的時(shí)間和思考。首先，在理論上，我們不知道如何界定深思熟慮。在現(xiàn)實(shí)中，我們即使依據(jù)最明顯可以衡量的時(shí)間的長(zhǎng)短，也不敢輕易斷定說：凡決策耗費(fèi)時(shí)間很長(zhǎng)就是深思熟慮的，而所用時(shí)間過于短暫就是“不假思索”的即興。當(dāng)年格力電器董事長(zhǎng)董明珠與小米手機(jī)董事長(zhǎng)雷軍在央視打賭，董明珠堅(jiān)信格力做空調(diào)能贏做手機(jī)的小米。但誰能在那時(shí)候想到，在其后不久的某一天格力竟然宣布進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)了！那么，誰能確定格力進(jìn)入手機(jī)業(yè)的決定，有多大程度來自于董明珠與雷軍打賭的那一刻或者之后的某一刻的即興，還是基于深思熟慮？問題是，區(qū)別此點(diǎn)與格力手機(jī)乃至整個(gè)事業(yè)的成敗，又有何意義呢？

再有一層，維克對(duì)即興的戰(zhàn)略解讀，還隱藏著可能的誤區(qū)。比如，維克在討論即時(shí)戰(zhàn)略時(shí)，強(qiáng)調(diào)了對(duì)“小贏”（Small Wins）的追求更符合在不確定性環(huán)境下的邏輯。他樂觀地認(rèn)為：“一旦取得一個(gè)小贏，那么組織會(huì)指向另外一個(gè)小贏的方向。產(chǎn)生了一個(gè)解決方案，那么下一個(gè)解決方案也變得更為可見?！?/p>

殊不知，這種局部的小贏未必會(huì)導(dǎo)向維克所希望的對(duì)環(huán)境的更深刻的了解和更廣泛的探索。在現(xiàn)實(shí)中，一個(gè)個(gè)“小贏”的累積可能成為組織的一種執(zhí)念，讓人自以為是，同時(shí)也成為一種誘惑，讓人更加膽大妄為。TCL在射向湯姆森的箭之前射出的幾百支箭的效果，大概如是；美聯(lián)航在2017年4月9日之前的每次處理超售所得到的“小贏”的效果，大概如是。

所以，我更傾向于把即興當(dāng)成是一種組織能力，而不愿意把即興看成是一種戰(zhàn)略。在我看來，維克對(duì)即興的絕大多數(shù)討論，與其說他在討論戰(zhàn)略，不如說是在討論動(dòng)態(tài)能力。那么，即興是否是一種超常的動(dòng)態(tài)能力呢？既是，也不是。

說它是，是因?yàn)榧磁d在本質(zhì)上是個(gè)體與周遭情景的高度默契。它需要悟性、誠(chéng)心、靈動(dòng)和創(chuàng)造力。它是一種隨機(jī)應(yīng)變，但隨機(jī)應(yīng)變的水平則因?yàn)閭€(gè)體之間在悟性、誠(chéng)心、靈動(dòng)和創(chuàng)造力的差異，而差別極大，甚至是天壤之別。理想的境界是天人合一。在此境界，即興則是超常的動(dòng)態(tài)能力。非此，則離之遠(yuǎn)矣。故而又說它不是，是因?yàn)橥ǔＫ皇恰?/p>

對(duì)于一個(gè)大的企業(yè)組織，能修煉出超常的即興能力，就更難上加難。當(dāng)年的TCL還缺乏悟性。幾年后李東生才深刻反省，寫出一本《鷹的重生》。美聯(lián)航的問題根源則在于它缺乏誠(chéng)心。沒有誠(chéng)心，即使是即興而動(dòng)，也徒勞無益。

騰訊的成長(zhǎng)歷程中，有很多能很好地體現(xiàn)即興能力的故事。微信平臺(tái)的不斷創(chuàng)新過程即是鮮明的一例。這其中有很多即興式的突發(fā)奇想，好在即興在騰訊能迅速轉(zhuǎn)化為以深思熟慮和專注投入為標(biāo)志的戰(zhàn)略創(chuàng)新過程和價(jià)值實(shí)現(xiàn)結(jié)果。

結(jié)語(yǔ)

即興不是壞東西。但是，即興是一個(gè)悖論。即興既易為卻又難為。與其空談妄論戰(zhàn)略即興，不如修煉最起碼的有水平的即興能力。即興能力的修煉或者培養(yǎng)，需要時(shí)間，需要用心。

我們之所以對(duì)即興的話題感興趣，可能因?yàn)樵谥袊?guó)人的骨子里確有即興的傳統(tǒng)。乃至于國(guó)人在為人處世和從業(yè)做事的很多側(cè)面都有即興之表現(xiàn)。大而言之，即興可以是中國(guó)人的文化性格中的一個(gè)典型側(cè)面。但即興的經(jīng)驗(yàn)并不都可靠，有些情況下即興帶來的“小贏”反而有害。

回到本文開頭講的故事，東坡在述職之后，被貶到了黃州任團(tuán)練副史。有一天，窗外風(fēng)雨大作，蘇東坡猛然想到園中的菊花。便跑出去看，這一看不得了，竟然真是“吹落黃花滿地金”。如此可見，悟性即使對(duì)于極有天賦的人，都是需要時(shí)間的，更何況一般人等。東坡用了多少年才幡然有醒呢？東坡在黃州時(shí)曾拜訪隱居在金陵的王安石并次韻和王安石《北山》，詩(shī)云：“騎驢渺渺入荒陂，想見先生未病時(shí)。勸我試求三畝宅，從公已覺十年遲?！保ā洞吻G公韻四絕》）

子曰：毋意，毋我，毋固，毋必。我認(rèn)為，孔子的四毋箴言，應(yīng)該是維克所說的General Knowledge才好。至少，我們對(duì)即興也應(yīng)該毋意，毋我，毋固，毋必。