鮑勇劍 袁文龍

藝術(shù)家是世界的眼睛。透過爵士樂，我們看到即興發(fā)揮，管理者稱之為臨場應(yīng)變。透過反反復(fù)復(fù)的油畫涂改過程，畫家闡述藝術(shù)與管理的一個(gè)共性：巡回排演。在放下畫筆之前，藝術(shù)家無法告訴你他在畫什么。當(dāng)臨場應(yīng)變落幕時(shí)，我們才明白開始的意義。高度不確定環(huán)境下的臨時(shí)組織時(shí)代，我們必須學(xué)會(huì)二者疊加，即在巡回排演中提升臨場應(yīng)變的能力。這就是本文的重點(diǎn)，我們致力于解釋臨場應(yīng)變在組織認(rèn)知中的策略地位，并討論提升它的路徑。

被誤解的臨場應(yīng)變

臨場應(yīng)變源于現(xiàn)場舞臺藝術(shù)的即興發(fā)揮。相比其他藝術(shù)形式，例如電影，電影是修修補(bǔ)補(bǔ)的幻術(shù)。生產(chǎn)過程中的瑕疵可以技術(shù)處理掩蓋，然后是“完美無缺”的復(fù)制。而舞臺表演每場都是現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)。即興發(fā)揮的效果只能是曇花一現(xiàn)，可遇不可求。一邊是能夠修補(bǔ)的重復(fù)再生產(chǎn)，一邊是靈光乍現(xiàn)的現(xiàn)場生產(chǎn)。復(fù)制（再生產(chǎn)）與生產(chǎn)，只有后者有令人如癡如醉的即興發(fā)揮，也因此引發(fā)管理者的關(guān)注。

舞臺現(xiàn)場表演藝術(shù)，特別是爵士樂，與現(xiàn)代管理具有極大的相似性。它不在藝術(shù)地位，而是在生產(chǎn)過程的特征：現(xiàn)場不確定因素；緊迫的任務(wù)時(shí)態(tài)；決策與執(zhí)行同時(shí)發(fā)生；活動(dòng)旁觀者可能成為事件參與者；當(dāng)場表現(xiàn)效果不一定能下次重復(fù)，只能不斷排演。從這個(gè)意義上講，管理也是巡回排演！稍稍不同之處在于，藝術(shù)家稱之為“即興發(fā)揮”，管理者應(yīng)該視之為“臨場應(yīng)變”。

臨場應(yīng)變常被誤解，東航重金獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)長就是一例。2016年10月11日，東航A320/ B-2337號機(jī)執(zhí)行MU5643航班，飛機(jī)于11：54滑出，12：03塔臺指揮飛機(jī)進(jìn)跑道36L，機(jī)組在執(zhí)行完起飛前檢查單之后進(jìn)跑道，12：04塔臺指揮：跑道36L，可以起飛。機(jī)組在確認(rèn)跑道無障礙的情況下，執(zhí)行起飛動(dòng)作，在速度110節(jié)左右，機(jī)長發(fā)現(xiàn)一架A330（東航MU5106航班）準(zhǔn)備橫穿36L跑道，立即讓中間座詢問塔臺，此時(shí)機(jī)長觀察并確認(rèn)該A330在穿越跑道，此時(shí)飛機(jī)速度130節(jié)，機(jī)長短暫判斷后決定起飛，于是TOGA（最大起飛復(fù)飛推力），帶桿起飛，飛機(jī)從A330上空飛越，監(jiān)控飛機(jī)狀態(tài)正常，并將情況匯報(bào)塔臺，后續(xù)飛行正常。事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，飛機(jī)上下差距19米。翼尖距離13米。事后，機(jī)長何超被評為先進(jìn)，并獲得三百萬人民幣獎(jiǎng)金。

這件差一點(diǎn)就出大事的臨場應(yīng)變本應(yīng)該成為各方暴露多項(xiàng)系統(tǒng)薄弱環(huán)節(jié)的“好事”，卻未獲得塔臺和航空公司雙方的共識。以至于錯(cuò)過第一時(shí)間、第一當(dāng)事人共同反思的機(jī)會(huì)，例如怎樣看待另一位機(jī)長果斷加速橫穿跑道的臨場應(yīng)變？為何在機(jī)長到達(dá)目的地后還讓他繼續(xù)完成當(dāng)日飛行任務(wù)而不是就地休整？另外，從飛行員認(rèn)知模式角度，現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)在潛意識中暗示勇敢行為有個(gè)人收益。它對未來臨場決策的專業(yè)能力沒有助益，只有干擾效果。飛行員需要保持單純的專業(yè)決策能力和習(xí)慣。

類似的臨場應(yīng)變在醫(yī)院、救火現(xiàn)場、工業(yè)事故和公共事件現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)，例如美國聯(lián)合航空強(qiáng)迫乘客讓座位的危機(jī)。除了用獎(jiǎng)勵(lì)或賠償方式做一些情感上的安慰之外，我們極少看到事后管理總結(jié)。它有下面的原因：人們視臨場應(yīng)變?yōu)榉钦降摹⑴既话l(fā)生的，而管理的重點(diǎn)在維持正式組織的日常運(yùn)作上；沒有方法去應(yīng)對觸發(fā)臨場應(yīng)變的不確定性，部分接受命定的不可知；沒有理解“表演就是不斷排演，即興發(fā)揮不過是一場不許中斷的排演”，以至于臨場應(yīng)變以粗糙的、下意識的形式重復(fù)，沒有不斷進(jìn)化為組織能力。

針對上面的缺憾，本文討論三個(gè)問題：第一，臨場應(yīng)變必須成為組織策略的一部分，因?yàn)椤芭R時(shí)組織”已經(jīng)成為現(xiàn)代管理的新常態(tài)。第二，奈特（F. Knight）的不確定性的另一種解釋為“漸確定性”。臨場應(yīng)變是擴(kuò)大漸確定性的合適認(rèn)知工具。第三，像舞臺藝術(shù)家有一套排演方法一樣，臨場應(yīng)變也有一套由生澀到嫻熟的方法。換言之，它是可以開發(fā)的。在文章結(jié)尾，筆者將總結(jié)四種不同的臨場應(yīng)變路徑。

臨時(shí)組織要求臨場應(yīng)變

2017年4月9日，美國聯(lián)合航空公司發(fā)生的一起強(qiáng)行讓一名乘客下機(jī)讓位的視頻傳遍全球。為這個(gè)座位，美聯(lián)航付出7億美金的股市波動(dòng)價(jià)格。這又是一起不能識別臨時(shí)組織現(xiàn)象，無法臨場應(yīng)變的案例。一方面，我們已經(jīng)認(rèn)識到“耗散結(jié)構(gòu)”是事物存在與運(yùn)動(dòng)的本質(zhì)。另一方面，因?yàn)樾睦砥煤驼咴O(shè)計(jì)，人們?nèi)噪y理解組織的“臨時(shí)性”，直至危機(jī)發(fā)生。

21世紀(jì)的組織都是臨時(shí)組織，沒有例外?，F(xiàn)在比任何時(shí)候都需要臨場應(yīng)變能力。

多年前，本尼斯（Warren Bennis）用“臨時(shí)系統(tǒng)”（temporary system），倫?。≧olf Lundin）用“臨時(shí)組織”理論（theory of temporary organization）概括管理新現(xiàn)象。他們的開拓性研究直到最近才被重視，因?yàn)槲覀冋J(rèn)識到日常商業(yè)活動(dòng)充滿了“臨時(shí)性”，臨時(shí)組織已經(jīng)是新常態(tài)。首先，任務(wù)臨時(shí)，日常訂單經(jīng)常要加入新要求；其次，時(shí)態(tài)臨時(shí)，長短節(jié)奏不一，項(xiàng)目的起始結(jié)束有心理時(shí)態(tài)，不是只有機(jī)械時(shí)間。再次，團(tuán)隊(duì)臨時(shí)，成員來源、組合和角色分配經(jīng)常變化；最后，屆時(shí)轉(zhuǎn)換臨時(shí)，從一個(gè)狀態(tài)轉(zhuǎn)向下一個(gè)很難提前定時(shí)定量，需用雙方像接力選手一樣帶跑和送跑一段。結(jié)合我們的研究，臨時(shí)組織可以概括為4T，即任務(wù)、時(shí)間、團(tuán)隊(duì)、轉(zhuǎn)接（Task、Time、Team、Transit）。圖1簡要概括出臨時(shí)組織4T的特征。以這4T分析新西蘭的恒天然在2013年發(fā)生原料奶粉（WPC80）的烏龍事件，我們發(fā)現(xiàn)他們明顯缺乏臨時(shí)組織下的臨場應(yīng)變能力。

2012年2月，有電筒鏡片碎片進(jìn)入H工廠的機(jī)器。按工廠的政策規(guī)定，碎片找不到，受影響的37.8噸產(chǎn)品要么做飼料要么重新加工。一個(gè)月后，因?yàn)樵瓘S在檢修，重新加工的任務(wù)交到鄰廠（臨時(shí)轉(zhuǎn)接的任務(wù)）。 2012年4～5月，新工人（臨時(shí)團(tuán)隊(duì)）上崗，使用過去標(biāo)準(zhǔn)流程中沒有的軟管，并且在清洗程序中未使用規(guī)定的酸劑，未能消除所有的污染。2012年7月～2013年2月，13.5噸再加工WPC80被送往恒天然在澳大利亞的達(dá)魯工廠（Darnum），用于為食品公司達(dá)能（Danone）生產(chǎn)營養(yǎng)粉。2013年3月因新西蘭其他產(chǎn)品出現(xiàn)食品安全問題，達(dá)魯工廠自查，檢測出SRC（Sulphite Reducing Clostridia 亞硫酸鹽還原梭狀芽孢桿菌）超標(biāo)。為自證清白，達(dá)魯工廠首先要求恒天然研發(fā)部（FRDC）加急檢驗(yàn)來自H工廠的WPC80?！凹蛹比蝿?wù)”和“檢驗(yàn)SRC”都不是研發(fā)部的常規(guī)任務(wù)，但卻被當(dāng)作常規(guī)任務(wù)認(rèn)真執(zhí)行了。2013年8月，恒天然全球召回疑含肉毒桿菌的濃縮乳清蛋白（WPC80），引發(fā)140多個(gè)國家對恒天然和新西蘭奶制品的不信任危機(jī)。三周后，195次檢驗(yàn)顯示召回是場誤判大烏龍。

恒天然案例顯示，企業(yè)內(nèi)部5個(gè)正式組織嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行自己的任務(wù)。但是，他們沒有“4T臨時(shí)”概念。他們忠于職守的合力扭曲了問題信息源，自陷于合法理卻不合情境的任務(wù)，最終導(dǎo)致這場企業(yè)歷史上最大的危機(jī)。因?yàn)闆]有認(rèn)識到“問題原料再加工”是一個(gè)“臨時(shí)組織”現(xiàn)象，正式部門中規(guī)中矩的“有效”行動(dòng)制造了危機(jī)。

現(xiàn)代組織運(yùn)營模式像周而復(fù)始的瑞士鐘表，還是布滿漏洞的瑞士奶酪？傳統(tǒng)組織視結(jié)構(gòu)像瑞士鐘表一樣。現(xiàn)實(shí)中，組織經(jīng)常受到內(nèi)外突發(fā)事件的打攪，組織成員不得不承擔(dān)臨時(shí)性的任務(wù)，執(zhí)行不熟悉的臨時(shí)角色。因此，組織過程更像有漏洞的瑞士奶酪。我們研究發(fā)現(xiàn)，對臨時(shí)任務(wù)的誤解已經(jīng)不是個(gè)案。臨時(shí)組織特征穿插在企業(yè)大大小小的活動(dòng)之中。為適應(yīng)急劇變化、高度不確定和社交媒體盛行的環(huán)境，企業(yè)必須要適應(yīng)“臨時(shí)性”。為此，組織思維要從“瑞士鐘表”向“瑞士奶酪”模式演變。而臨場應(yīng)變是管控奶酪漏洞的必備能力。

在臨時(shí)組織狀態(tài)下，管理者必須邊想邊做，邊做邊想。四類通行的認(rèn)知方法中（圖2），試錯(cuò)設(shè)計(jì)和跨界實(shí)驗(yàn)的認(rèn)知方法不適合。它們分離想和做的創(chuàng)新活動(dòng)，不一定要共時(shí)，可以想好了再做。另外，它們的思維定勢方向指向過去，關(guān)心已經(jīng)發(fā)生的事件背后穩(wěn)定的因果關(guān)系，然后總結(jié)延伸到未來。而緊急反應(yīng)活動(dòng)雖然在時(shí)態(tài)上與臨場應(yīng)變一致，即強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場行動(dòng)。但它缺乏創(chuàng)造性認(rèn)知因素，因?yàn)橹皇菞l件反射的活動(dòng)。“炮制效果”（Effectuation）凸現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者在沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件時(shí)先制造正面效果。通過放大正面效果，讓未來發(fā)生。它強(qiáng)烈的未來指向和相信無中生有的世界觀與臨場應(yīng)變一致。抽取四類方法中的共時(shí)、制造未來、靈活嘗試、現(xiàn)場創(chuàng)造、有緊迫感，它們剛好為臨場應(yīng)變的特征。它們也對應(yīng)著臨時(shí)組織需要的能力。

當(dāng)代的臨時(shí)組織現(xiàn)象倒逼要求臨場應(yīng)變成為核心能力。阻礙其策略發(fā)展的是我們對不確定性的恐懼。

漸確定性下的臨場應(yīng)變

奈特（F. Knight）的“不確定性”正成為反對策略開發(fā)臨場應(yīng)變的遁詞。就像許多中國成語，例如“呆若木雞”，異化為口頭禪之后，便違背原意，有了新解。異化為口頭禪的“不確定性”也成為臨場應(yīng)變的一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)。人們用不確定性解釋失敗的臨場應(yīng)變，沒有看到它對不斷提升漸確定性的認(rèn)知效果。

系統(tǒng)學(xué)家邱吉曼（W. Churchman）說：我求知的目標(biāo)是為了迷茫！在他看來，清晰是屬于過去時(shí)的知識特征，迷茫則顯示求知者正從不確定走向漸確定！處于巨變環(huán)境中，樹立“漸確定性”思維是企業(yè)應(yīng)該有的新認(rèn)知。

在經(jīng)典著作《風(fēng)險(xiǎn)、不確定性和利潤》一書中，奈特為“風(fēng)險(xiǎn)”和“不確定性”下了開創(chuàng)性的定義。風(fēng)險(xiǎn)是“知道我們不知道的（known unknown）”或“不知道我們知道的（unknown known）”事件的概率分布及其影響。例如，太平洋暖流對氣候的影響，我們知道它的周期，但不知道它具體何時(shí)來、何時(shí)停、程度變化如何。不確定性指的是“我們不知道我們不知道的（unknown unknown）”。例如，由數(shù)學(xué)天才設(shè)計(jì)的衍生指數(shù)模型在層層證券化的房貸市場會(huì)有怎樣的連鎖反應(yīng)效果。它的創(chuàng)新內(nèi)容、形式和情境都是前所未有，沒有歷史知識指導(dǎo)危機(jī)管理。最近10年巨變的環(huán)境下，奈特的“不知道，不知道（unknown unknown）”成為商業(yè)新流行詞。

奈特明晰定義“不確定性”是為了突出創(chuàng)業(yè)者“漸確定性”能力的價(jià)值。奈特的前半卷講“不確定性”，后半卷則是解釋“漸確定性”是創(chuàng)客的獨(dú)特能力，是利潤的理由。概括奈特的論證，在經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，沒有利潤，只有（勞動(dòng)力）工資、（資本）利息和（擁有財(cái)產(chǎn)獲得的）地租。競爭走向供需均衡的理論其實(shí)是消滅了利潤，或錯(cuò)誤地將利潤與工資、利息和地租混為一談。有了對“不確定性”的漸確定可能的認(rèn)識，我們才可以談利潤。創(chuàng)業(yè)者有將“不確定性”化為“漸確定性”的能力。利潤是對他們“漸確定性”思想和能力的回報(bào)！

換言之，不確定性不是不可知性。圖3說明，認(rèn)知興趣和方法可以左右不確定性的邊界。受認(rèn)知方法論的限制，在一個(gè)時(shí)期，對專注領(lǐng)域有“無知”現(xiàn)象。但當(dāng)認(rèn)知方法提升后，“無知”可以進(jìn)化到“知無”。同時(shí)，其他領(lǐng)域內(nèi)認(rèn)知興趣（分布的廣泛認(rèn)知興趣）刺激鉆研。它也會(huì)促進(jìn)提升認(rèn)知能力，產(chǎn)生在一個(gè)小范圍邊界內(nèi)無不知的效果。從不確定性到漸確定性的例子在物理研究、醫(yī)學(xué)、信息通訊等領(lǐng)域都有鮮活的例子。

以量子物理發(fā)展史為例，人們已經(jīng)認(rèn)識到有限時(shí)間內(nèi)一定存在“無知”（不知道，不知道）。但后人還是找到漸確定性的方法，化過去的無知為今天的“知無”（知道不知道）。對于是否最終有無法突破的邊界的問題，量子天文物理學(xué)家羅維利（Carlo Rovelli）說的好：“過度的不確定性思維讓我們墜入無知，朝向神秘主義。帶著問題探索，能夠認(rèn)知的宇宙才是值得思考的宇宙?！?/p>

傳統(tǒng)的反思學(xué)習(xí)并不利于擴(kuò)大漸確定性。在《科學(xué)革命的邏輯》中，庫恩用“范式”解釋反思學(xué)習(xí)有固化既有知識體系的內(nèi)在傾向。一個(gè)已經(jīng)被社會(huì)接受的“范式”必然選擇能夠自證合理的事實(shí)。思維過程從計(jì)劃到執(zhí)行，再反思的反饋回路是范式知識的配套方法。它內(nèi)含的時(shí)間矢量永遠(yuǎn)指向過去的因果關(guān)系（圖4）。

臨場應(yīng)變不一樣。它要“現(xiàn)場、即時(shí)、創(chuàng)造性解決、緊迫的挑戰(zhàn)”。它就需要“前瞻投射”（feed forward）最有顯著效果的行動(dòng)，像狩獵人一樣，隨著對奔跑中的獵物的判斷投出標(biāo)槍。在進(jìn)化中，農(nóng)耕活動(dòng)認(rèn)知的時(shí)間矢量向過去，反思學(xué)習(xí)（feedback）。狩獵活動(dòng)認(rèn)知的矢量拋物線向前，前瞻投射。如圖4和圖5顯示，臨場應(yīng)變的天然認(rèn)知特征傾向于擴(kuò)大認(rèn)知興趣，尋找差異度高的方法。因此，它成為追求漸確定性的有效工具。

臨場應(yīng)變能夠促進(jìn)漸確定性的一個(gè)例子是“阿波羅13號”的失敗和安全返回。它擴(kuò)大對關(guān)鍵未知之處的認(rèn)知。1970年4月11號，美國宇航局第七次載人登月火箭“阿波羅13號”發(fā)射升空。三天后，在靠近月球時(shí)，登月艙動(dòng)力系統(tǒng)發(fā)生故障，配用氧氣罐也爆炸破裂。位于休斯敦的指揮中心被迫放棄登月。在寒冷、缺氧、動(dòng)力不足的條件下，三位宇航員憑借膠布等簡單材料，維系火箭按地球慣性運(yùn)行。在地面人員的全面協(xié)作下，4月17日，“阿波羅13號”安全降落南太平洋?！鞍⒉_13號”的安全返航體現(xiàn)了人類最大限度的臨場應(yīng)變能力。這次臨場應(yīng)變被認(rèn)為是航空歷史上最成功的失?。∫?yàn)樗嬲宫F(xiàn)了我們過去無法知曉的盲區(qū)和難以想象的臨場應(yīng)變能力。

漸確定性為一個(gè)過渡狀態(tài)，有隨需變動(dòng)的特征。臨場應(yīng)變的靈活性正好配合它的變動(dòng)性。影響漸確定性的第一個(gè)因素是對精確度的要求，它有經(jīng)濟(jì)成本。猶如像素越高、越清晰，信息量越大，占用存儲(chǔ)資源越多。對應(yīng)精確度的是相關(guān)性因素。物理知識可以是精確的，但可以與生活習(xí)性無關(guān)。第三個(gè)因素是一個(gè)社會(huì)心理。相信與否左右人們對確定性的價(jià)值和意義的判斷，越相信，越容易看見，越相關(guān)，越愿意投入認(rèn)知資源。對應(yīng)相信度的是第四個(gè)因素，客觀性。很長一段時(shí)間，我們相信動(dòng)物脂肪是肥胖的主因，其實(shí)糖影響更大。總之，受相關(guān)性、相信度、客觀性和精確度偏好影響，漸確定性可以朝四個(gè)方面擴(kuò)展（圖6）。

漸確定性四方面概括如下?！按_實(shí)”指已經(jīng)有事實(shí)取樣，取樣方法影響事實(shí)（例如，測試工具不同，獲取的事實(shí)類別有差異。），有方向，但沒有共識（認(rèn)為有相關(guān)性，就已經(jīng)是方向性選擇）。相比之下，“確信”指證據(jù)尚未出現(xiàn)（但認(rèn)為會(huì)出現(xiàn)），利益相關(guān)者立場鮮明（收集證據(jù)有明顯取向性）。衡量標(biāo)準(zhǔn)是爭議重點(diǎn)，因?yàn)檫x擇了標(biāo)準(zhǔn)就選擇了收集事實(shí)、證明觀點(diǎn)的路徑?！按_切”指事件真實(shí)發(fā)生了，但無明顯利益相關(guān)者，尚未成為證據(jù)（為支持或反對一種立場所選擇的事實(shí)），例如沒有成為政治爭論之前的氣候變化研究成果?！按_定”指有明顯利益相關(guān)者。通過積極的說法，利益相關(guān)者成功地讓事實(shí)證據(jù)化。證據(jù)支持下，多方達(dá)成認(rèn)知共識，對事件的定性和定量理解就有了暫時(shí)的穩(wěn)定性。例如，對二戰(zhàn)納粹言行性質(zhì)各國都有確定的認(rèn)識。

圖5、圖6顯示，臨場應(yīng)變的共識耦合特性能拓展?jié)u確定性的優(yōu)勢。朝向過去的反思學(xué)習(xí)可以在一個(gè)緯度不斷深入。例如，追求確切度的科學(xué)探索能不斷提高精確度和保持高客觀性；希望提高確信度的市場營銷能在缺乏精確度和客觀性條件下仍然在相關(guān)性和相信度上做文章。但是，在一個(gè)緯度上的認(rèn)知投入會(huì)帶來盲點(diǎn)和偏見，也不容易切換到新的緯度。相比之下，臨場應(yīng)變是面向未來的前瞻試探。它可以不拘泥于知識來源，實(shí)用地靈活調(diào)整所需要的舊知識和新目的，隨需而定。例如，斯莉格（Tina Seelig）建議用“思想試驗(yàn)”（pretotype）的方法迅速篩選值得做初始模型（prototype）的主意。這種思想試驗(yàn)與臨場應(yīng)變同出而異名。

漸確定性的認(rèn)識論與臨場應(yīng)變的方法性質(zhì)相一致。拓展?jié)u確定性是創(chuàng)客創(chuàng)新的利潤回報(bào)。因此，臨場應(yīng)變也是創(chuàng)新創(chuàng)造的好工具。

巡回排演的臨場應(yīng)變

強(qiáng)渡英吉利海峽發(fā)起二戰(zhàn)總攻之前，美軍后勤規(guī)劃細(xì)致到埋鍋造飯的器具數(shù)量。當(dāng)時(shí)，艾森豪威爾將軍強(qiáng)調(diào)：戰(zhàn)前，規(guī)劃，規(guī)劃；一旦開戰(zhàn)，忘記規(guī)劃。所謂忘記規(guī)劃是為了強(qiáng)調(diào)臨場應(yīng)變的必要性。之前的反復(fù)規(guī)劃活動(dòng)就是巡回排演。它為臨場變化打下基礎(chǔ)。何為巡回排演？2010年上海雙年展的主題就是“巡回排演”，取意于藝術(shù)是一種一直在排演，直至即興發(fā)揮的表演展示活動(dòng)。臨場應(yīng)變也如此。既然巡回排演，臨場應(yīng)變就有動(dòng)作組合的方法和程序。有充分準(zhǔn)備的組合方法，才有意料之外但又情理之中的臨場發(fā)揮。

因?yàn)轭A(yù)見（基本套路排演），所以遇見（成功的臨場表現(xiàn)）。出色的臨場發(fā)揮一定基于一套有效的基本套路。有徒弟問合氣道的創(chuàng)始人植之勝平，他為何能紋絲不動(dòng)。植之回答：我一直在動(dòng)，只是恢復(fù)太快，你沒觀測到。反之亦然，看似突發(fā)奇想的臨場應(yīng)變其實(shí)有一套穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)要素。

現(xiàn)象上看，臨場應(yīng)變體現(xiàn)在“即刻設(shè)計(jì)，即刻執(zhí)行的共時(shí)表現(xiàn)”（米拉，A.S. Miner，2001）。規(guī)律中尋，它的流暢表現(xiàn)建立在六個(gè)結(jié)構(gòu)要素之間持續(xù)的巡回排演基礎(chǔ)上（圖7）。流暢，特別是團(tuán)隊(duì)配合的集體心理流暢，是判斷臨場應(yīng)變表現(xiàn)水平的一個(gè)可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于六要素和心理流暢，文獻(xiàn)已經(jīng)廣泛記載。我們的貢獻(xiàn)是把它們之間“巡回排演”直至耦合的過程性質(zhì)講清楚。

怎樣理解臨場應(yīng)變中團(tuán)隊(duì)耦合的力量？金庸小說中描寫“桃谷六仙”六位矮兄弟。他們分拆沒有力量，但匯聚耦合在一起，產(chǎn)生驟然聚積的力量。臨場應(yīng)變六要素通過巡回排演而產(chǎn)生的驟聚能力也相似。組織得當(dāng)，臨場應(yīng)變能夠驟然產(chǎn)生現(xiàn)場創(chuàng)新、現(xiàn)場執(zhí)行的爆發(fā)力。以2003年加拿大發(fā)生“非典”（SARS）為例，溫哥華疾病防疫系統(tǒng)有長期演練，多倫多拆分了疾病防疫系統(tǒng)，各自為政。前者能夠迅速組織反應(yīng)，驟然聚集能力，后者則無法做到。無疑，兩城的防疫效果有天壤之別。

驟聚能力效果有兩個(gè)來源：六大結(jié)構(gòu)要素和它們之間巡回排演產(chǎn)生的耦合（圖7），要點(diǎn)如下。

元認(rèn)知。爵士樂演奏家帕克（Charlie Parker）說：即興發(fā)揮總要有所依。對行業(yè)深層次規(guī)律的理解是臨場應(yīng)變所依。例如，毛澤東總結(jié)的“十大關(guān)系”是他對政治現(xiàn)象的精辟理解。又如梵高理解的繪畫是畫家的后感形象（After image），所以他的自然風(fēng)景如向日葵充滿個(gè)人主觀性。無論交響音樂還是爵士樂，其定調(diào)子的五個(gè)音符不變。不同領(lǐng)域管理中也有不變的根本規(guī)律。它們是元認(rèn)知，是自由發(fā)揮的臨場應(yīng)變的依據(jù)。

代碼語言。元認(rèn)知奠定共同理解，代碼語言保障快速有效的溝通。因?yàn)榕R場的緊迫局勢，加上自然語言的理解有諸多歧義。專業(yè)性的臨場應(yīng)變都有內(nèi)部代碼語言系統(tǒng)。圖8羅列了幾個(gè)特殊組織中的術(shù)語和切口。它們是團(tuán)隊(duì)長期配合過程中提煉出來的語言工具。反之，跨組織溝通，沒有協(xié)調(diào)代碼語言，如同捅大簍子。洛杉磯城市鎮(zhèn)暴過程中，警察對軍隊(duì)伙伴發(fā)出“掩護(hù)”（cover me），軍隊(duì)的反應(yīng)是掃射掩護(hù)，而不是警察理解的瞭望掩護(hù)。

Kata組織結(jié)構(gòu)。每逢柔道錦標(biāo)賽，一定有“卡塔”（Kata）比賽。比賽時(shí)，全場寂靜無聲，兩位黑帶選手以近似三秒一動(dòng)作的慢鏡頭蒙太奇將柔道的八項(xiàng)動(dòng)作形態(tài)（Kata）演繹出來。雖然慢，一套動(dòng)作下來，兩位已經(jīng)滿頭大汗，可見內(nèi)力施張之深厚。明白其中道行的觀眾對每一套柔順、簡潔的演示報(bào)以熱烈的掌聲。每個(gè)初學(xué)者必須從“卡塔”練習(xí)起，但是，只有最高階的黑帶選手才有資格來參加“卡塔”比賽。

看似無聊的“卡塔”八段動(dòng)作表演是柔道的靈魂?！啊ㄋ侨岬赖幕窘Y(jié)構(gòu)?！眲?chuàng)始人嘉納治五郎如是說。后人把“卡塔”動(dòng)作視為柔道最基本的表現(xiàn)形式，是本分。每位初習(xí)者不必馬上知其所以然，只需要反復(fù)練習(xí)最基本的形態(tài)動(dòng)作。千百次之后，柔道的“道”就會(huì)自然而然地顯現(xiàn)出來。所以，柔道錦標(biāo)賽往往用“卡塔”演示開場，并只有黑帶選手才有此榮譽(yù)。藏在本分形式中的道，不可言傳，只能通過慢動(dòng)作向廣大初練者做經(jīng)典展示。

臨場應(yīng)變要走向團(tuán)隊(duì)之間配合流暢，卡塔結(jié)構(gòu)必不可少。圖9就是一個(gè)樣本。911事件后，美國的城市消防和安全機(jī)關(guān)加強(qiáng)配合，建立事故控制系統(tǒng)（incident control system）。它的基本組織結(jié)構(gòu)就四項(xiàng)：后勤保障、綜合規(guī)劃、行政財(cái)務(wù)和前線運(yùn)營。它的指揮控制可以隨著事件勢態(tài)的蔓延或消減而如魚鱗般伸縮（圖10）。

奉獻(xiàn)的信任。團(tuán)隊(duì)臨場應(yīng)變要到達(dá)耦合流暢的高度，相互之間必須有奉獻(xiàn)的信任（devoted trust）。信任可簡單定義為“愿意示弱”。信任有情感信任和專業(yè)信任兩個(gè)相互影響的方面。臨場應(yīng)變中團(tuán)隊(duì)背靠背作戰(zhàn)需要的信任必須包含高度的情感和專業(yè)信任。雙方對依賴關(guān)系傾注毫不遲疑的無條件的信任。這就是奉獻(xiàn)的信任。它不是每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能時(shí)時(shí)做到，但卻是成功的團(tuán)隊(duì)臨場應(yīng)變的一個(gè)心理要件。

伸縮的過程。有臨場應(yīng)變能力的組織具備可以伸縮的魚鱗形態(tài)。在伸縮變化中，它保持三個(gè)不變：元認(rèn)知的原則不變，代碼語言不變，卡塔結(jié)構(gòu)不變。由此，它保持靈活和穩(wěn)定之間的平衡。以救火為例，山火蔓延，后援到達(dá)，行政級別最高的指揮官自動(dòng)獲取現(xiàn)場指揮權(quán)。如果出現(xiàn)特殊火警，例如化學(xué)藥品爆炸，現(xiàn)場相關(guān)專業(yè)級別最高的自動(dòng)獲取指揮權(quán)。當(dāng)火勢消退時(shí)，現(xiàn)場接替交棒，直至最后掃尾部隊(duì)。平時(shí)，各個(gè)分處不同地區(qū)的團(tuán)隊(duì)受到同樣的元認(rèn)知的教育，用同樣的代碼語言，并不斷實(shí)施巡回排演。這些活動(dòng)保障戰(zhàn)時(shí)有效的臨場配合。如圖10，ICS組織視每個(gè)情境的任務(wù)、時(shí)態(tài)、團(tuán)隊(duì)和轉(zhuǎn)接不同。從一個(gè)情境轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)需要再啟動(dòng)。但這種再啟動(dòng)有三個(gè)穩(wěn)定的要素支持，因此能夠同態(tài)伸縮而不亂。

分布的權(quán)威。爵士樂手常常糾正外行對沒有指揮的看法。爵士樂沒有交響樂意義上的指揮。但它仍然有指揮。每個(gè)樂手演奏時(shí)就是那個(gè)階段的指揮。他必須保持與前后樂手眼耳甚至搖晃的身體的溝通，讓指揮角色啟承轉(zhuǎn)合下去。爵士樂的指揮模式代表一種分布的權(quán)威。輪到你的角色，你就是指揮。分布的權(quán)威也是支持臨場應(yīng)變能力的一個(gè)要素。

結(jié)語：本元、本分與本領(lǐng)

“君子務(wù)本，本立而道生”，對本分的重要性，《論語》總結(jié)精準(zhǔn)。對臨場應(yīng)變追本求源，我們必須回到臨時(shí)組織現(xiàn)象、漸確定性的認(rèn)知態(tài)度和巡回排演六要素的進(jìn)化耦合過程。臨時(shí)組織是新現(xiàn)象，漸確定性是認(rèn)識論，巡回排演的臨場應(yīng)變是方法論。三者有機(jī)對應(yīng)。未來，我們需要能夠?qū)嵺`的操作腳本?！盾髯印し窍唷分醒裕骸靶∞q不如見端，見端不如見本分。”所謂見本分就是建立微觀具體的開發(fā)路徑，讓不懂大道理的成員也能巡回排演臨場應(yīng)變的能力。

臨場應(yīng)變的實(shí)踐路徑有四條，各有利弊。第一條是自然條件反射（圖11）。在反常情況下，人們自然會(huì)對外界刺激形成條件反射。它不一定代表創(chuàng)新。事后人們甚至反對因?yàn)榕R場應(yīng)變而暴露的問題。我們稱之為“三反”的臨場應(yīng)變。它既沒有反思效果，也不會(huì)有開拓未來的作用。上文提到的美國聯(lián)合航空公司強(qiáng)迫乘客讓座事件就是一樁“三反”的案例。

第二條是走向契克森米哈（M . Csikzentmihalyi）所描述的個(gè)人心理流暢。它是個(gè)人發(fā)揮臨場應(yīng)變而達(dá)到自由自在的流暢心理感受。在個(gè)人的藝術(shù)創(chuàng)作中，創(chuàng)作者發(fā)揮自信的力量，追求只有自己能感受到的自由自在。我們稱之為“三自”的臨場應(yīng)變。它的正面表現(xiàn)效果始于并終于個(gè)人。對集體而言，它甚至?xí)璧K團(tuán)隊(duì)協(xié)同，就像明星籃球隊(duì)有時(shí)贏不了菜鳥隊(duì)。如圖11和圖12說明，“三自”的臨場應(yīng)變有利于個(gè)人發(fā)揮潛能和體驗(yàn)流暢，幫助個(gè)人運(yùn)用隱形知識和專長。但它也能助長個(gè)人的自戀情結(jié)和個(gè)人英雄主義。

第三條是本分的路徑。它強(qiáng)調(diào)“本元，本分，本領(lǐng)”（三本）。本元指對組織身份和策略的深切理解，并能抽象出不能偏離的元規(guī)則。其次，團(tuán)隊(duì)共同理解什么為合適行為。它就是圍繞元規(guī)則的做法。它允許波動(dòng)，并無需在意一個(gè)時(shí)空點(diǎn)的正確或錯(cuò)誤。波動(dòng)而不分離，于是團(tuán)隊(duì)之間互動(dòng)有了邊界。邊界內(nèi)的波動(dòng)規(guī)范“本分”。因?yàn)樵试S波動(dòng)，又同時(shí)有邊界意識，團(tuán)隊(duì)的臨場應(yīng)變是一種守紀(jì)律的臨場發(fā)揮。這樣的能力具有有限創(chuàng)造性的特征。它不會(huì)大破大立，但可以設(shè)計(jì)邊際改善，逐步進(jìn)化。1996年，兩只商業(yè)登山隊(duì)在珠峰沖頂失敗的慘劇就是經(jīng)典的違反“三本”的臨場應(yīng)變。

第四條為準(zhǔn)宗教的路徑。它為“信念，信任，信心”（三信）。信念是指成員具有強(qiáng)烈的精神信念和組織歸屬感。他們共同處在一種準(zhǔn)宗教的精神心理狀態(tài)。組織成員往往無懼個(gè)體失敗，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為有意義的犧牲比個(gè)人成功更有價(jià)值。成員一般愿意在內(nèi)部相互示弱，那代表一種信任關(guān)系。他們會(huì)同時(shí)追求情感和專業(yè)兩個(gè)方面的信任?！叭拧钡呐R場應(yīng)變靈活性最大，受環(huán)境條件約束最少，應(yīng)用威力高。但是，它有意識形態(tài)化的隱患，是把雙刃劍。解散和改變這樣的組織都很難。

多次獲得格拉美音樂大獎(jiǎng)的紐約奧菲斯（Orpheus）交響樂團(tuán)以沒有指揮的交響樂團(tuán)著稱。他們甚至有了一套組織無指揮演奏的“奧菲斯流程”（“Orpheus Process”）。進(jìn)入21世紀(jì)，即興發(fā)揮不再為爵士樂獨(dú)有的風(fēng)格，講究結(jié)構(gòu)的交響樂也能。

上世紀(jì)，圣吉（Peter Senge） 發(fā)動(dòng)過一場對穩(wěn)定的“農(nóng)夫組織”的反動(dòng)，創(chuàng)造出“學(xué)習(xí)型組織”?，F(xiàn)在，輪到臨時(shí)組織用臨場應(yīng)變發(fā)動(dòng)另一場組織革命。