文/王詩茗

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淺析如何提升農(nóng)村信用社盈利能力

文/王詩茗

遼寧省農(nóng)村信用社聯(lián)合社鞍山審計(jì)中心

目前，農(nóng)村信用社的盈利能力普遍處于中等偏下的狀態(tài)，盈利能力偏低和盈利空間狹窄已成為制約農(nóng)村信用社改革發(fā)展的瓶頸因素，為了盡快破解這些瓶頸因素，我認(rèn)真開展調(diào)查研究，對當(dāng)前制約農(nóng)村信用社盈利水平的瓶頸深入分析和探討。本文以某農(nóng)村信用社為例，對該聯(lián)社盈利狀況進(jìn)行調(diào)查分析，深入剖析制約農(nóng)村信用社盈利水平的瓶頸因素和制約障礙，以進(jìn)一步提升農(nóng)村信用社的盈利能力。

1 農(nóng)村信用社盈利模式分析

1.1從盈利的主要來源看，延續(xù)傳統(tǒng)模式，收入仍靠利差拉動(dòng)

目前，農(nóng)村信用社的業(yè)務(wù)仍以存、貸款為主，利潤也主要依靠利差收入。利率市場化以后，國有商業(yè)銀行、股份制銀行、地方中心金融機(jī)構(gòu)為爭奪市場，必然會(huì)提高存款利率吸收存款，降低貸款利率爭奪優(yōu)質(zhì)信貸客戶，結(jié)果導(dǎo)致存貸款利差大幅縮小。這對于目前資產(chǎn)質(zhì)量較低，且主要利潤來源依靠凈利差的農(nóng)村信用社來講，無疑是巨大的沖擊，利差主導(dǎo)型的盈利模式將失去生存和發(fā)展的土壤。下面對某農(nóng)村信用社2017年收入結(jié)構(gòu)情況進(jìn)行分析，如圖：

單位：%

從上圖中可以看出，某農(nóng)村信用社利息收入占比已接近85%，而其他收入來源占比較低。長期以來，農(nóng)村信用社一直以農(nóng)戶及小微企業(yè)資金借貸業(yè)務(wù)為主，貸款利息收入是其主要的盈利來源。

隨著利率市場化的進(jìn)一步深化，全面開放被管控多年的利率政策，必然沖擊到盈利結(jié)構(gòu)以傳統(tǒng)存貸利差為主的農(nóng)村信用社。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)下行期，企業(yè)資金需要不足，貸款收息率難以有效提升；存款定期化趨勢帶來付息率上升，進(jìn)一步造成了存貸利差收窄，凈利息收入逐年下降趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。

1.2從盈利的主要手段看，中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品少，難以滿足客戶需求

雖然，近幾年農(nóng)村信用社的中間業(yè)務(wù)有了長足的發(fā)展，網(wǎng)上銀行、理財(cái)產(chǎn)品、代理業(yè)務(wù)普及面不斷提高，均呈現(xiàn)出逐年攀升的趨勢。但是與國有商業(yè)銀行和股份制銀行相比，農(nóng)村信用社的大部分中間業(yè)務(wù)仍然集中在代理業(yè)務(wù)等方面，高收益的金融衍生工具業(yè)務(wù)占比仍較低。

1.3從盈利的內(nèi)部管理看，管理層次過多，人力資源基礎(chǔ)薄弱

目前，農(nóng)村信用社普遍存在管理鏈條長、營運(yùn)效率低等不足，對客戶的需求無法做出及時(shí)有效的反應(yīng)，缺乏創(chuàng)新，難以滿足客戶的個(gè)性化需求。在人力資源方面，專業(yè)化人才匱乏，跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。以某農(nóng)村信用社為例，全轄50個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，在崗人員近1000人，人力費(fèi)用占業(yè)務(wù)及管理費(fèi)總額的近75%。另外，部分員工文化水平相對較低，專業(yè)不對口，業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，創(chuàng)新能力不強(qiáng)。大部分農(nóng)村信用社風(fēng)險(xiǎn)管理意識不強(qiáng)，不能正確處理風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系。各項(xiàng)體質(zhì)和機(jī)制不適應(yīng)發(fā)展，法人治理結(jié)構(gòu)不健全，出現(xiàn)股東權(quán)利缺乏保障，經(jīng)營權(quán)超越所有權(quán)，代理和被代理角色錯(cuò)位，績效缺乏客觀評價(jià)，農(nóng)村信用社業(yè)績好與壞的責(zé)任不明等問題。

1.4從盈利的技術(shù)支撐看，科技化、數(shù)字化的系統(tǒng)管理比較薄弱

在經(jīng)營管理中，農(nóng)村信用社的技術(shù)變革步伐較為緩慢，現(xiàn)有的工作人員僅僅能夠滿足內(nèi)外部報(bào)表的要求，對構(gòu)建大數(shù)據(jù)服務(wù)平臺(tái)、產(chǎn)品定制、客戶管理系統(tǒng)和數(shù)據(jù)挖掘分析工作，則顯得有些力不從心，不能有效利用大數(shù)據(jù)，提升產(chǎn)品和服務(wù)。此外，在差異化產(chǎn)品定制和資源配置等各方面也存在較大差距。

2 新常態(tài)下農(nóng)村信用社盈利模式的挑戰(zhàn)和機(jī)遇

2.1面臨的挑戰(zhàn)

認(rèn)識新常態(tài)，適應(yīng)新常態(tài)，是當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期農(nóng)村信用社發(fā)展的基本邏輯。新常態(tài)下，農(nóng)村信用社主要面臨以下四方面的挑戰(zhàn)：

（1）經(jīng)濟(jì)形勢愈發(fā)復(fù)雜。一方面，經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行，貸款有效需求不足，農(nóng)村信用社貸款投放困難；另一方面，2014年以來央行的不對稱降息，使農(nóng)村信用社利差收窄、收益下降的巨大壓力。這樣的經(jīng)濟(jì)和金融形勢預(yù)計(jì)仍將持續(xù)一段時(shí)間，而且，農(nóng)村信用社在金融資源、成本控制方面的天然劣勢，讓農(nóng)村信用社在同樣的經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境下，相比同業(yè)更加不利。此外，隨著利率市場化進(jìn)程的加快，農(nóng)村信用社特別是城區(qū)機(jī)構(gòu)存款搬家的可能性很大，支付風(fēng)險(xiǎn)壓力高企，部分高風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)面臨生存危機(jī)。

（2）市場競爭日益激烈。長期以來，國家鼓勵(lì)金融機(jī)構(gòu)進(jìn)軍農(nóng)村市場，服務(wù)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)、農(nóng)業(yè)發(fā)展和農(nóng)民增收。土地流轉(zhuǎn)、綠色農(nóng)業(yè)等產(chǎn)業(yè)興起推動(dòng)了農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展，吸引了各家銀行的眼球。黨中央、國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于引導(dǎo)農(nóng)村土地經(jīng)營權(quán)有序流轉(zhuǎn)發(fā)展農(nóng)業(yè)適度規(guī)模經(jīng)營的意見》，標(biāo)志著農(nóng)業(yè)經(jīng)營模式正在加快變革。面對“三農(nóng)”市場，小貸公司、村鎮(zhèn)銀行、郵儲(chǔ)、農(nóng)行等其他金融機(jī)構(gòu)紛紛涉足。同時(shí)，電子金融業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，使各銀行具備了進(jìn)軍或者重返農(nóng)村市場的條件。原本商業(yè)銀行因成本、費(fèi)用等因素制約，紛紛撤出低產(chǎn)出的農(nóng)村地區(qū)，而隨著互聯(lián)網(wǎng)金融、電子銀行的發(fā)展，長尾理論凸顯，為商業(yè)銀行重回縣域帶來了可能。郵儲(chǔ)銀行、農(nóng)業(yè)銀行正在加快以電子金融重新覆蓋農(nóng)村市場。

（3）金融市場“脫媒”加速。來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界競爭，使原本銀行的經(jīng)營范圍被擠壓，客戶、資金、渠道都在重新劃分。阿里貸引發(fā)融資脫媒，使原本銀行獨(dú)立經(jīng)營的藍(lán)海被打破，融資脫媒顯現(xiàn)；支付寶引發(fā)支付脫媒，第三方支付機(jī)構(gòu)興起，諸如支付寶、財(cái)付通等新的支付方式為眾多用戶接受熱捧，銀行不再是唯一的支付渠道。同時(shí)，高收益的跨界經(jīng)營產(chǎn)品引發(fā)存款分流，普惠金融不再是教科書上的概念。高收益的跨界產(chǎn)品興起，必然導(dǎo)致客戶存款、特別是大眾客戶存款走向分流。在互聯(lián)網(wǎng)面前，農(nóng)村市場也無可回避。

（4）審慎監(jiān)管日益剛性。隨著銀監(jiān)會(huì)不斷強(qiáng)化以資本充足率為核心的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管和《新巴塞爾協(xié)議》的引入、實(shí)施，資本充足率對風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的約束作用越來越強(qiáng)，農(nóng)村信用社很難延續(xù)原有快速擴(kuò)張存貸規(guī)模的業(yè)務(wù)增長模式，必須減少對傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)的規(guī)?；蕾?，緩解資本充足壓力。同時(shí)銀監(jiān)會(huì)對金融機(jī)構(gòu)亂像整治，監(jiān)管政策更加嚴(yán)格，檢查處罰力度不斷增強(qiáng)。

2.2發(fā)展機(jī)遇

新常態(tài)下面臨的挑戰(zhàn)和壓力，意味著商業(yè)銀行躺著掙錢的時(shí)代已經(jīng)過去。但是，新常態(tài)下體制轉(zhuǎn)軌、方式轉(zhuǎn)變和動(dòng)力轉(zhuǎn)換，又給農(nóng)村信用社帶來了可遇不可求的發(fā)展機(jī)遇。

（1）經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生顯著變化，資源依賴性產(chǎn)品逐步回歸理性發(fā)展。這意味著農(nóng)村信用社信貸拓展和融資創(chuàng)新還有新的增長空間。

（2）社會(huì)財(cái)富有效積累。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)測，未來10年中國中產(chǎn)階層人數(shù)將達(dá)到3.5億，個(gè)人持有的可投資資產(chǎn)總體規(guī)模將達(dá)到80萬億元人民幣。社會(huì)財(cái)富的積累和消費(fèi)水平的變化，為農(nóng)村信用社開展私人銀行、財(cái)富管理、消費(fèi)金融等業(yè)務(wù)提供了廣闊空間。

（3）經(jīng)營環(huán)境全面改進(jìn)。近年來，監(jiān)管部門陸續(xù)制定出臺(tái)了系列政策制度，支持農(nóng)村信用社組建農(nóng)村商業(yè)銀行，指導(dǎo)農(nóng)村信用社引進(jìn)新的優(yōu)質(zhì)合格股東，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，改善公司治理機(jī)制。同時(shí)，利率市場化后，農(nóng)村信用社可以根據(jù)自身實(shí)力和市場需求，對資產(chǎn)進(jìn)行差別定價(jià)，優(yōu)化配置信貸資產(chǎn)，合理控制籌資成本，努力提高資金使用效率，也為農(nóng)村信用社構(gòu)建跨區(qū)域、多界面、可持續(xù)的發(fā)展平臺(tái)提供了良好機(jī)遇。

3 提高農(nóng)村信用社盈利能力的基本路徑

3.1推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)平臺(tái)建設(shè)，形成業(yè)務(wù)支撐

深入實(shí)施“小銀行+大平臺(tái)”戰(zhàn)略，以“定位服務(wù)、上下互動(dòng)、資源共享、抱團(tuán)發(fā)展”為原則，進(jìn)一步優(yōu)化和完善平臺(tái)機(jī)制，為農(nóng)村信用社提供強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)支撐。一是推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)平臺(tái)建設(shè)。要盡快研發(fā)短缺的大項(xiàng)產(chǎn)品，力爭國結(jié)、智能存款、信用卡、理財(cái)?shù)?個(gè)大項(xiàng)產(chǎn)品試點(diǎn)運(yùn)行。二是盡快加入銀行間市場，增加新的資金來源與運(yùn)用渠道，防范操作風(fēng)險(xiǎn)，使銀行間市場成為農(nóng)村信用社新的資金來源與資金運(yùn)用渠道。三是自主研發(fā)股權(quán)質(zhì)押貸款、商業(yè)承兌匯票轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、助商循環(huán)貸、個(gè)人汽車消費(fèi)貸、二手車按揭、委托貸款、代銷理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)產(chǎn)品。

3.2調(diào)整資產(chǎn)負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)，實(shí)行全方位營銷策略

合理配置農(nóng)村信用社資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，表內(nèi)業(yè)務(wù)與表外業(yè)務(wù)優(yōu)勢互補(bǔ)相結(jié)合，使資產(chǎn)與負(fù)債結(jié)構(gòu)合理化，對各類資產(chǎn)品種進(jìn)一步優(yōu)化組合。一是要加大對公存款營銷力度，不斷增加優(yōu)質(zhì)對公客戶數(shù)量，組織營銷資源向?qū)珮I(yè)務(wù)傾斜，增加低成本存款余額比重；二是要按照監(jiān)管部門的要求不斷加強(qiáng)對法人貸后資金的管理力度，重點(diǎn)放在基本賬戶和一般賬戶的管理中，爭取沉淀部分流動(dòng)資金；三是加大政府類資金營銷力度，不斷完善服務(wù)手段，做好財(cái)政服務(wù)工作，力爭低成本存款資金，以緩解付息成本壓力；四是了解客戶需求，建立有針對性的客戶分級管理和差異化服務(wù)策略，提升客戶對農(nóng)信機(jī)構(gòu)的忠誠度和滿意度。

3.3積極開展中間業(yè)務(wù)，拓展收入渠道

積極開展中間業(yè)務(wù)將是農(nóng)村信用社今后的“重頭戲”，必須采取有力措施，加快中間業(yè)務(wù)步伐，提升創(chuàng)利能力。一是提高認(rèn)識，把握政策導(dǎo)向。將發(fā)展中間業(yè)務(wù)作為應(yīng)對利率市場化和市場競爭的重要戰(zhàn)略手段，不斷提升自身經(jīng)營軟實(shí)力和同業(yè)競爭力。二是熟悉產(chǎn)品，深度挖潛。結(jié)合手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行、金信通、結(jié)算服務(wù)等產(chǎn)品，加大推廣、培訓(xùn)工作，利用農(nóng)村信用社的網(wǎng)點(diǎn)、渠道、產(chǎn)品優(yōu)勢發(fā)展中間業(yè)務(wù)。三是細(xì)分客戶群體，精準(zhǔn)營銷。要按行政區(qū)域、客戶資產(chǎn)、客戶行業(yè)、年齡結(jié)構(gòu)、文化水平和消費(fèi)水平等特征進(jìn)行歸類，制定差異化的營銷策略和電子金融產(chǎn)品營銷活動(dòng)方案。既要立足根本加強(qiáng)大廳營銷，又要積極開展“進(jìn)機(jī)關(guān)、社區(qū)、學(xué)校、市場”的專項(xiàng)營銷活動(dòng)。四是多措并舉，加強(qiáng)產(chǎn)品宣傳。發(fā)揮官網(wǎng)、微信公眾號等線上渠道和網(wǎng)點(diǎn)陣地、傳統(tǒng)媒體等線下宣傳渠道作用，傳播電子金融產(chǎn)品優(yōu)勢和優(yōu)惠活動(dòng)信息。

3.4加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控力度，提升經(jīng)營效益

一是向風(fēng)險(xiǎn)管控要效益。有計(jì)劃、有組織、有針對性地選擇風(fēng)險(xiǎn)多發(fā)或內(nèi)控比較薄弱的崗位、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)等進(jìn)行專項(xiàng)分析、檢查，緊盯資金、大額存貸款、大額匯出匯款等高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，緊盯關(guān)鍵制度、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人員，使業(yè)務(wù)活動(dòng)事前合規(guī)審查、事中合規(guī)檢查、事后合規(guī)評估成為常態(tài)。嚴(yán)防流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等各類風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。二是向績效考核要效益。農(nóng)村信用社的經(jīng)營管理思維要統(tǒng)一到“效益、質(zhì)量、合規(guī)”上來，以合規(guī)為基礎(chǔ)，工作重點(diǎn)向質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制和增盈增效方面全力傾斜，為改革發(fā)展提供有力保障；嚴(yán)格落實(shí)績效考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，“效益”要與各級高管及機(jī)構(gòu)全員薪酬掛鉤，“質(zhì)量、合規(guī)”要與各級高管的“帽子、位子”掛鉤，要“激勵(lì)有效、約束有力”。